民营企业绩效考核中存在的问题与对策研究.doc

民营企业绩效考核中存在的问题及对策研究
摘要：绩效考核是民营企业人力资源管理的一项重要内容。近年来,民营企业不断加强对绩效考核工作的探索研究,创造性地开展工作并取得了一定成效.但是,由于起步晚，民营企业的绩效考核存在明显的不足，主要表现在：对绩效考核的目的认识不清楚、绩效考核中缺乏客观性、绩效考核指标体系不完善、绩效考核标准不科学、绩效考核周期设置不合理、缺乏有效的绩效沟通等等。因此,只有通过加强宣传，提高对绩效考核工作的认识、加强对考核者的培训、制定科学系统的考核指标体系、科学的制定考核标准、合理的设置考核周期、进行有效的绩效沟通与反馈、科学合理的利用考核结果等措施来改善民营企业的绩效考核，同时还应处理好绩效考核与员工职业发展之间的关系，这样才能真正发挥绩效考核在民营企业中的作用，最终提高民营企业的效率。
关键词：民营企业；绩效考核;绩效管理
目 录
摘要I
目录III
一、绪论1
（一）选题意义与研究背景1
（二)国内外研究综述1
1．国外研究现状1
2．国内研究现状2
二、民营企业绩效考核相关概念的界定2
（一)民营企业的定义及特点2
(二）绩效考核的含义3
(三）绩效考核的主要方法3
三、民营企业绩效考核现状综述4
四、民营企业绩效考核中存在的主要问题5
(一）管理者自身存在的问题5
1．管理者对绩效考核的目的认识不清楚5
2．管理者在绩效考核中缺乏客观性6
3．民营企业绩效考核随意性大6
(二）绩效考核体系和流程中存在的问题6
1．绩效考核缺乏基础6
2．绩效考核指标体系不完善7
3．绩效考核标准不科学7
4．绩效考核的周期设置不合理7
5．缺乏有效的绩效沟通与反馈8
（三)员工方面存在的问题8
五、建议与对策8
（一）提升管理者自身素质8
1．认识到民营企业绩效考核的真实目的8
2．加强对考核者的培训9
3．树立现代绩效考核管理理念、实现绩效考核专业化9
（二）完善绩效考核体系9
1．做好职位分析，打牢绩效考核的基础9
2．制定合理的绩效考核指标9
3．科学的确定考核标准10
4．合理的设置考核周期10
5．进行有效的绩效沟通和绩效反馈11
(三）绩效考核与员工职业发展相结合11
六、结论11
参考文献13
致谢14
II

一、绪论
（一）选题意义与研究背景
随着经济全球化、知识经济和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际的市场竞争。在激烈的竞争中，人们逐渐认识到，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系越来越密切，吸引、留住企业所需的人才及发挥现有人才的潜力成为现代企业兴衰成败的关键.企业人力资源开发和管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。绩效考核是绩效管理的一个重要的范畴,在人力资源管理中发挥着巨大的作用，因此，企业通过设计、维系及调整企业内部的人力资源体系特别是绩效考核体系，来达到吸引人才、留住人才以及发挥人才最大潜力变得尤为重要.通过绩效考核的合理实施,可以提高员工对绩效考核的重要性的认识,从而促进员工工作绩效的提高进而推动企业的发展。绩效考核能给民营企业带来资源整合，优化人力资源管理，使公司在激烈的竞争与飞速变化的市场环境中，产品的质量、成本、创新以及提供新产品速度都达到更高水平。
无论是民营企业还是国有企业，绩效考核一直是他们关注的焦点和热点。企业生存的关键是要有良好的效益,员工的发展关键是要有突出的业绩,绩效考核的最终目标是发现员工工作中的不足和长处，充分利用好每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工绩效来改善组织绩效。绩效考核的目的是多样的，在传统上人们往往把绩效考核的目的局限在人力资源领域.近年来，随着民营企业的不断发展,企业的绩效考核也发生了相应的变化，绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域,既要确保组织战略目标的实现，又要保障具体业务的实现等。然而,我国民营企业的绩效考核中还存在着许多严重的问题,这些问题制约着企业的不断发展和壮大。存在的这些问题是多方面的，因此对于绩效考核的研究是非常必要的。通过对我国民营企业绩效考核的研究，可以提供绩效考核的理论依据,还对企业的绩效考核具有实践指导意义。
(二）国内外研究综述
1．国外研究现状
考核人员和考核信息的来源是影响个人绩效考核误差的因素。这方面的研究，Gary P。Latham ＆ Kenneth N.Wexley在《绩效考评-—致力于提高企事业组织的综合实力》中研究的非常深入。从考核信息来源分析了上级考核、同级考核、下属考核、自我考核等方式，并分析了各类考核误差，如,晕轮效应、过宽或过严、推理误差、近因误差、成见误差、对比误差、首因误差等。 从考核信息和考核人员引起的考核误差出发,关键是选择合适的考核人员和考核信息，对考核人员进行专业化培训,并在实施中选择适当的考核人员进行考核。考核方法是影响考核结果的另一个重要原因。美国管理专家德鲁克1954年在《管理实践》中一书中提出了目标管理这一概念.目标管理自那以后成为欧美国家私营企业所熟悉和广为采用的管理方式.在此基础上，许多专家又提出了很多考核方法，如强制分布法，关键指标法，360°考核法等多种考核方法，这些考核方法都广为企业采用。
目前，在实践方面，国外的许多企业都将绩效考核作为人力资源管理的一个重要工作来执行。全世界的知名企业都采用适合自己公司发展的绩效考核方法.它不仅被企业广泛的应用,一些其他组织如政府部门、社团机构、事业单位等也采用绩效考核的方法对他们的员工进行考核［1].瑞典爱立信公司是一家在通讯方面具有优势的企业，公司在绩效考核工作方面成绩显著；公司对每位员工的考核,并不仅仅局限于是工作完成情况的考核，同时也看重员工的工作态度、能力的考核,保证了绩效考核的全面性，体现了公司的“以人为本"的管理理念。美国GE公司的前董事长韦尔奇将自己大部分时间都用在了绩效考核的工作中。韦尔奇创造的“活力曲线"现在被许多公司运用到公司的绩效考核中去[2]。
2．国内研究现状
王蕾蕾2009年在管理与财富上发表的《对企业绩效考核的探讨》中指出:完善的绩效管理有助于实现组织和员工个体的双赢，绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要，她比较详细的研究了工作分析和考核标准的重要性。刘晓强2009年在辽宁行政学院学报上发表《人力资源绩效考核的误区及应对策略》中论述了绩效考核的重要性以及考核标准、考核方法、考核人员的处理不当所造成的考核结果误差，从而影响员工的工作绩效。董萍2006年在英才高职论坛发表的《绩效考核存在的问题及应对策略》中从考核依据、考核人员以及考核结果的应用方面提出了绩效考核现存在的问题，她强调考核者往往是评定结果可靠性的决定因素。林小茁2009年在今日科苑上发表的《探讨企业绩效考核存在的问题及解决措施》中主要从考核制度着手解决企业考核所存在的问题,并指出绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环，如果考核结果运用得当,对绩效考核的实施会有极大的推动作用.李朝元、王学君2009年在经济技术信息上发表的《试论企业绩效考核中存在的问题及对策》中指出了绩效考核不力的原因,并着重说明了绩效考核的方法、考核周期该怎样合理安排，强调建立科学的考核体系的重要性。
尽管研究者们经过多年的努力，使得人们在绩效考核方面积累了非常多的知识和经验，但是我国民营企业在绩效考核方面还是比较落后的，不少企业尚未建立起规范的、科学的绩效考核体系。因此，我国民营企业要紧随时代的步伐,建立起并完善员工绩效考核体系.
二、民营企业绩效考核相关概念的界定
（一）民营企业的定义及特点
民营企业,是指所有的非公有制企业，它是相对于国营企业来说的。民营企业是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业这个说法是我国所特有的。
民营企业一般包括以下特点：第一,企业小，机制灵活,跟着市场应变;第二,家族式企业、非现代化企业制度。我国的民营企业大多是家族式企业或合伙企业,无法真正形成现代法人企业制度；第三，具有企业家创业精神特点；第四，管理制度不完善。民营企业的管理大多数是采用了成功企业的模式，在企业制度和文化建设方面也模仿成功的企业，没有创造出适合本企业的管理模式和企业文化.
（二)绩效考核的含义
绩效考核是一项系统工程.绩效考核，也称绩效评价，是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的定性和定量的考评方法，评定组织成员的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和成员的发展情况，并且将评定结果反馈给的过程[3］。明确这个概念,就可以明确绩效考核的目的及重点.企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门,最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系,绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。绩效考核的结果会影响到许多员工的切身利益，如员工的薪酬调整、职务升降、奖金发放等,最终目的是改善员工的工作绩效，从而实现企业的战略目标，最终达到企业和个人发展的“双赢”［4］。
通常将绩效考核的内容分为：工作能力考核、工作业绩考核和工作态度考核。此外,为了实现一定的人力资源管理目的，人们还往往将员工潜力考核放进绩效考核系统中。绩效考核的这四个方面并不是彼此单独存在的，都是为了实现特定的管理目的，而相互联系并形成一个整体的绩效考核系统。
（三)绩效考核的主要方法
强制分布法。强制分布法是指按照事物“两头小、中间大"正态分布的规律，先明确各绩效等级的人数要在被考核的总人数中占多少比例,然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，将其强制分配到其中的对应等级。强制分布法适合于人数较多情况下对员工总体绩效状况的考核，考核过程简易方便,可以避免考核者偏宽、偏严或高度趋中等偏差，利于管理控制,尤其是员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇，强制分布法因而具有强制激励和鞭策员工的功能.
关键绩效指标法。关键绩效指标KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标.建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键.关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分［5］。
平衡计分卡法。平衡计分卡BSC是由哈佛大学教授Robert Kaplan和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作发明的方法，平衡计分卡引发了一次绩效管理革命。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面的指标之间的因果关系,实现从战略实施到战略修正目标。在一方面,利用财务指标保持对企业短期绩效的关注；另外一方面,通过信息技术的运用与产品、服务创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效,展示组织的战略轨迹。
360度绩效考核.360度绩效考核是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈,也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅.360度绩效考核法是多角度、多来源考核，评估比较全面、科学，但是这种考核方式容易使意见发生分歧，工作量大，考核对象多时难以实施［6]。
关键事件法。关键事件法是由考核者通过观察、记录被考察者的关键事件，而对被考核者的绩效进行考核的一种方法。关键事件是指那些会对组织或部门的整体绩效产生积极或消极影响的重大事件。关键事件法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差.
目标管理法。目标管理MBO是1957年由管理大师彼得·德鲁克提出的，被人们称为“管理中的管理"，是一种被广泛认同的管理理念和应用成熟的绩效考核模式，到现在已有几十年的历史,目前被广泛应用于各个行业[7］。目标管理是以目标为导向,以人为中心，以工作成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，是指在企业员工的积极参与下，从上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制",自下而上地确保工作目标实现的一种管理办法[8］.
三、民营企业绩效考核现状综述
我国的民营企业诞生于改革开放以后，在经历了几十年的发展历程之后，民营经济已经成为了市场经济中举足轻重的一员，同时,我国庞大的民营企业也为扩大就业做出了重要作用，为我国实现小康社会做出了重要贡献.但是当我们具体到某一个民营企业内部的时候，又发现了许多问题,“寿命短"、规模难以扩大的问题制约着我国民营企业的发展。每年都有许多新的企业出现，同时也有大量企业倒闭，这是我国现阶段民营企业的特点。许多企业的倒闭是有多方面原因的，但是现代企业之间的竞争主要是人力资源的竞争，而绩效考核是人力资源管理中的重要范畴，因此，我国民营企业想要摆脱这种现象，就必须建立起完善的绩效考核制度。在我国,虽然大多数企业已经建立起了员工绩效考核制度，其中也有不少企业利用到了员工绩效考核的结果，但是能完全将员工绩效考核的作用发挥出来的企业比较少。我国也有些企业发展的比较好，成为世界知名企业，由绩效考核走向绩效管理,即有了完整的员工绩效考核体系.但是我国民营企业受各种因素的影响，如发展历史、规模实力和人员素质等，在企业的绩效考核上还存在许多不规范和不科学的地方，例如考核的目的认识不清楚、考核标准不科学、考核方法不当、缺乏沟通和反馈、结果利用不当等,从而使民营企业员工的绩效考核不仅没有达到预期的效果，还给企业带来了许多问题。
随着我国加入世界贸易组织后，国内的市场逐步开放,民营企业面临的市场竞争日益激烈，这促使我国的民营企业比以往任何时候都更加注重自身的绩效。如何客观、公正、准确的对员工绩效进行评价，促进企业和员工的共同发展,是当前民营企业人力资源管理急需讨论和解决的问题.
四、民营企业绩效考核中存在的主要问题
(一)管理者自身存在的问题
我国民营企业的管理者由于主观和客观等方面的影响,对绩效考核存在一定的认识误区和心理偏差。这使绩效考核失去了公平和实际应发挥的作用.主要表现在以下几个方面：
1．管理者对绩效考核的目的认识不清楚
绩效考核的核心目的是通过对企业员工的考核，发现他们在工作中的不足之处，然后改善并提高员工的工作绩效、开发员工的发展潜力,实现员工的职业发展，并为企业的人力资源管理提供依据，进而不断提高公司的运作和管理.但是不少民营企业的管理者对绩效考核的认识水平仅仅停留在考核上，他们将考核作为控制和制约员工的工具，而不是从战略管理、提高公司绩效的层面来看待绩效考核.数据表明，对于企业的绩效考核目的,有75%的民企是为了把薪酬与绩效联系起来，有29％的民企认为是为了“确定组织成员的绩效目标”,还有20％的被调查企业认为是通过考核来改变公司的组织文化；在制定绩效考核制度方面,59%的企业是由中层成员参与并制定的，17％的企业是一般员工参与制定，1l%的企业是大部分员工未参与；对于绩效考核的作用，有61％的民营企业认为绩效考核能够传递公司发展战略，34%的企业认为能够推动员工工作业绩的提高，21％的企业把绩效考核结果作为奖金发放的依据［9］。从上面的数据表明，民营企业在对绩效考核的定位上还存在着很大的差距，对绩效管理理念的认识还不够清楚,其实“把薪酬与绩效”结合在一起应该是绩效考核过程中的副产品，它是保证企业绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是企业绩效管理的主要目的。目前有很多的被调查企业认为把绩效和薪酬结合当作是企业绩效管理的主要目的之一.这样就导致了企业最终为的是“薪酬”而不是“绩效”，从而让绩效管理进入误区，这方面值得中国的民营企业高度关注。绩效考核的最终主要目的是通过合理利用绩效考核结果来帮助员工提升工作绩效,进而提高企业的组织绩效。但许多企业对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果，而忽视了绩效改善和绩效提升这些重要的流程。仅仅是为了考核而考核,使得绩效考核失去了其本来的目的.
2．管理者在绩效考核中缺乏客观性
在企业绩效考核的过程中考核者的心理作用是十分重要的，因为每个企业的考核者都不可能是完全理性的，所以考核者在对员工的绩效考核中经常出现的心理偏差的表现也很多,主要有：个人偏见、集中趋势、近因效应等.这些考核者的心理反应不可避免的会出现在绩效考核过程当中,因此,对于考核的结果都会有影响。
(1）考核者的个人偏见.由于考核者在考核过程中带有个人偏见常常会造成错误的考评结果，对和他其关系好的人评分就较高。对其他人的评分则较低。或对有些人有些事存在相对反感或喜好，也会造成考核评分的错误［10］。
（2）考核者的集中趋势倾向。由于考核者不想得罪公司里面的人，给每位员工的考核评分都差不多,或采用绩效优秀员工“轮流坐庄”的方法。从而使得工作差的得到好处，工作优秀员工的积极性却受到打击。
（3)近期事件效应.考核者往往对最近发生的事情印象比较深刻，对员工评分时容易受这类事件的影响,造成评分不合理。
3．民营企业绩效考核随意性大
我国的民营企业大多是家族式企业或合伙企业，因为如此,企业绩效考核的随意性就比较强，主要是受到家长式领导风格影响，在绩效考核具体的评估内容、项目的制定以及权重的分配等方面随意性突出，评价标准不清楚，带有很大的管理者的主观色彩，往往凭借管理者的思想和个人喜好制定，导致整个绩效考核体系缺乏科学性。企业内部的员工对考核系统的建立缺乏参与，没有人会去认真了解公司的绩效考核系统，更不会去质疑公司的绩效考核系统，不管是对考核结果不满还是对考核系统有意见，企业的员工也都不大会提出来。
(二）绩效考核体系和流程中存在的问题
对于我国目前的民营企业，多数是由原来人数比较少的小单位或小作坊发展壮大起来的,这些企业最容易出现的问题就是管理体系的落后和不规范，尤其是相对于现代化管理理论和企业制度而言，其中绩效管理体系中存在的问题主要表现为以下几个方面:
1．绩效考核缺乏基础
绩效考核的实施必须有一定的基础,工作分析,即明确岗位职责对员工的素质要求,是所有人力资源管理与开发工作的基础。工作分析本应是绩效考核管理中的一个重要环节，进行科学的工作分析是确定绩效考核的前提。但现阶段在大部分民营企业中,职位分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊.多年来，企业的运行主要是凭以往的习惯和经验,各部门、人员的工作职责不清楚，不少工作责任的界限不明，缺乏合理的工作标准。这样，不仅失去了判断一个岗位工作是否完成的依据，而且使职位目标难以明确，从而导致科学考核难以进行,此外，企业内部各岗位之间忙闲不均，同一等级的不同职位之间存在工作难易程度、工作量大小差距比较大[11]。结果，导致在表现差距不大、工作目标也都做完的情况下，往往是工作量小、难度低的岗位上的员工被选为优秀员工,再者可能会造成争权夺利,推卸责任，人员的浪费。在工作分析没有明确的情况下，绩效考核标准很难科学地设计，考核失去了工作的基础就不能起到应有的作用。
2．绩效考核指标体系不完善
许多民营企业在建立企业的绩效考核指标体系时，没有以相关科学理论作为指导，考核内容不能涵盖员工工作的全部内容或以偏概全，如关键岗位的关键绩效指标有缺失,无法正确的评价员工的工作绩效。许多企业对员工考核的内容都差不多，不同类型的部门考核内容没什么差别，针对性不强，这在很大的程度上影响了绩效考核结果的客观性、真实性和准确性。大多数的民营企业在考核内容上主要集中在两方面:一是员工的德、能、勤、绩,另外是员工为企业创造的经济效益.这两个方面的考核并不能全面涵盖员工工作绩效的所有方面。此外，德、能、勤、绩这类考核指标属于定性化指标,过多的定性化指标会导致考核者判断的主观随意性问题，这在一定程度上使绩效考核失去了的公正性与有效性[12]。只有尽可能的把定性化的指标以定量的方式表现出来才能克服考核者的主观随意性。
3．绩效考核标准不科学
我国许多民营企业的绩效考核标准设计的不科学,主要表现为标准欠缺、标准与工作的相关度不高、不具操作性或者是主观性太强、考核标准过于单一和标准不能量化等形式［13］。有一些企业在绩效考核的过程中制定的考核标准不合理甚至是没有标准；或以与工作不相关的标准来对员工进行考核，很容易导致不全面、不客观、不公正的判断；绩效考核标准可操作性差,考核标准中只有一些文字性的评语，没有一个可以评分的标准,从而考核者可以随意给个考核结果，有时会掺杂一些个人的感情因素在里面；企业员工的工作大多数都由多种工作任务组成，如果用单一的绩效考核标准来衡量员工的工作绩效，那么考核结果就会有很大的局限性。更重要的是会使员工在工作中只重视这一标准而不在乎工作中其他方面的任务。还有，有些企业对员工的考核指标过多，但是没有突出考核的重点,导致考核指标一大堆,却不能考核出员工的真实工作绩效。
4．绩效考核的周期设置不合理
我国民营企业有的平时不做考核,等到每年年底才对员工进行绩效考核，而这时后对被考核员工一年的工作表现已经不可能有清楚的记录和印象，只能凭借考核者的主观感觉和对员工的最近印象进行考核,这就造成了考核的任意性[14]；有的企业则是考核的太过频繁，企业考核的周期非常短,短到每月甚至每周一次，这就大大加重了组织考核者的工作负担，而且对企业的人力资源造成了不必要的浪费。
5．缺乏有效的绩效沟通与反馈
许多民营企业的不重视绩效考核中的绩效沟通与反馈环节。一种情况是企业没有多少考核信息可以反馈给员工。绩效考核工作本来应该是为了提高员工的能力和发挥员工的潜能,在执行绩效考核的过程中应该是十分公开的。但是在我国由于大部分企业长期的受到以前的人事管理制度的影响,从事的绩效考核工作成为一种形式，没有从考核中得到有用的考核结果。员工自己根本不知道自己在工作中哪些方面不足,不知道从哪里改进自己的工作。另外的一种情况是考核者不愿意将考核的结果反馈给企业员工，被考核者无法知道企业的管理者肯定自己工作的哪些方面,又哪些方面的工作需要进行改进。之所以会出现这种现象是因为考核者担心对员工反馈会导致下属对自己的不满，导致他们在以后的工作中会出现不积极合作或者甚至敌对的工作态度，也有另外的可能，就是考核出来的结果无法令人信服，缺乏事实依据，仅仅是凭上级意志得出的结论，如果进行反馈势必会引起巨大争议.
（三）员工方面存在的问题
企业员工方面存在的主要问题就是员工对企业的绩效考核工作不理解和不支持.企业内员工对绩效考核的参与和配合程度对绩效考核的成败起着非常重要的作用。企业的绩效考核是否合理、公平都会影响到员工参与考核的积极性。企业如果在与员工缺少沟通的情况下进行绩效考核，员工就会以敷衍的态度对待考核。若企业没有完善的绩效考核系统，当只重视员工的绩效考核结果,而不关心员工工作的改善,员工往往会认为绩效考核就是管理者要找自己麻烦，认为绩效考核不公正、不能够真实的把员工的实际工作绩效状况表现出来，对绩效考核抵触情绪比较大，存有不认可的态度.在这种情况下,绩效考核在实施过程中会遇到很大的障碍，绩效考核的结果也不会理想。
五、建议与对策
（一）提升管理者自身素质
1．认识到民营企业绩效考核的真实目的
绩效考核的重点在于薪酬和绩效的结合方面。绩效与薪酬在人力资源管理中，是两个联系起来的部分。企业在设定薪酬时,一般都是将薪酬分解为固定工资和绩效工资，这里的绩效工资就是通过员工的工作绩效来体现，而对员工进行绩效考核时也必须要表现在薪酬上，不然绩效和薪酬就都失去了对员工工作激励的作用。但是绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是通过考核发现工作中存在的不足，改善和提高员工的工作绩效,开发员工的潜能，实现员工的职业发展，并为企业人力资源管理提供依据，从而不断促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升，最后达到双赢.
2．加强对考核者的培训
绩效考核的工作是由各主管部门及其员工共同完成的，对于各级主管，企业要加强对他们进行考核方法和考核技巧的培训，让他们能够改掉原来的凭感觉和经验对下属考核的方式，而是用科学的考核方法和技巧，在考核中帮助下属发现工作中的问题，提高下属的工作绩效；对普通员工，应通过培训让他们了解到绩效考核对他们工作的重要性,从绩效考核中反思不足，加以改进。一个企业需要拥有真正理解和掌握绩效考核理念与方法的专业人才，这样企业的绩效考核才能够顺利执行，绩效考核的结果才会让员工信服。企业应该注重培训这样的专业的考核人才，给他们参加绩效考核的会议的机会,开拓他们的视野，增加他们的绩效考核经验，最后的目标是把他们培养成为绩效考核的专家［15]。
3．树立现代绩效考核管理理念、实现绩效考核专业化
要实现有效的绩效考核，民营企业的管理者就需要对绩效考核有一个正确的认识，正确理解绩效考核在公司里的作用，树立现代绩效考核理念，以便为绩效考核的实施提供有力的思想保证.管理者要认识到绩效考核的最终目的是通过考核发现企业员工工作中的不足，改善员工的工作表现，在实现企业战略目标的同时提高员工的满意度，最终实现企业和员工个人发展的双赢.实现绩效考核的专业化主要从提高企业管理者的素质入手。管理者要改变原有的对绩效考核的随意性，建立完整的绩效考核体系，科学的进行绩效考核。我国民营企业绩效考核的现状说明,要实现有效的绩效考核，必须提高企业管理人员的素质，通过管理者的素质、能力的提高，来实现绩效考核的专业化。
（二)完善绩效考核体系
1．做好职位分析，打牢绩效考核的基础
职位分析是一个系统过程，是确定完成这个工作需要什么样的知识、技能。它是人力资源管理的一个基本工具，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范的描述与说明,为组织特定的发展战略、组织规划,为人力资源管理以及其他管理行为提供了基本依据.在设计企业的绩效考核表之前，对所要考核的员工的工作要有一定的了解［16］。可以查阅被考核员工的岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或者是采取访谈的方法。只有这样,我们才能知道该岗位需要拥有什么样的知识、技能和能力、工作量的大小、需要具有什么样的工作态度等等。所以,企业要根据自身的要求进行职位分析,否则会适得其反.
2．制定合理的绩效考核指标
由于各企业绩效考核目的、对象等的不同，所以在制定绩效考核指标时每个企业也不全相同。在制定企业的绩效考核指标时，需要考虑到以下几个方面: （1）指标的战略相关性。绩效考核是绩效管理流程的一部分，所以企业在选取绩效考核指标时要和企业的战略目标存在一致性。(2)指标的科学性。企业要充分运用生理学、心理学、管理学、行为科学等科学原理,采用科学的统计调查方法，保证绩效考核指标能够系统、全面、正确的反映和体现考核对象的特征。（3）指标的可靠性.可靠性是指企业所制定出来的指标必须具有稳定性和一惯性,企业不能轻易的修改某一项指标，对工作相同的员工要使用相同的考核指标。（4)指标的SMART原则，员工的绩效考核目标的制定要遵循SMART原则，即:Specific，指目标要具体、明确,容易被员工理解和接受，便于执行；Measurable，指目标的可测量性，每项目标必须要用量化的指标来评定；Achievable,指目标的可实现性;所有的目标虽然比能力范围再多一点点，但一定是要经过努力能达到的；Relevant，指目标的相关性。每项目标必须与直接报告考核者的目标相结合；Time-bound，指目标的时间性，要求明确各项目标的时间周期，即限定什么时间内完成。
3．科学的确定考核标准
绩效标准的制定在整个考核过程中是重要一环，但是却常常被人忽略。职务分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。制定绩效考核标准的总原则是工作成果和组织效率。
依据组织的战略，就可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管有多项,每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。例如，评估一名银行信贷员的工作.这项工作的行为标准可能包括“及时为客户准备好各种信贷文件"，而从工作成果的角度看,绩效标准可能是;“每月贷出低风险贷款五百万元”。这两条标准相比较,显然真正重要的是后者,如果该信贷员每月能贷出五百万元低风险贷款，他的工作仍然会受到上级的赏识；如果该信贷员每次都能“及时为客户准备好各种信贷文件”而完不成工作成果的要求，则他的工作仍然是不能令人满意的。
4．合理的设置考核周期
所谓考核周期,就是指多长时间进行一次评价.不同类型的组织进行绩效考核的周期可能不同.生产型企业可以按照日、周、月、季、半年、全年这样的周期设置绩效考核点；贸易型企业则难以做到这么细，一般按照季、半年、全年设置考核点。从所考核的绩效指标来看，不一样的绩效指标要有对应的考核周期。对于任务类绩效的指标，可能需要短一点的考核周期,比如一个月左右.这样做的好处是:一方面,在较短的时间内，考核人员对员工在这些工作的情况有比较清楚的印象，如果等很长时间进行考核，恐怕只能凭借自己主观的感觉了;另一方面，对工作及时进行考核和反馈，有利于及时的改进工作，避免将问题一起攒到年底来处理。对于能力等考核指标，则适合于在较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性,需要较长时间才能得出结论。不过，应该在平时就进行一些简单的行为记录作为考核时的依据.
5．进行有效的绩效沟通和绩效反馈
进行有效的绩效沟通和绩效反馈是绩效考核过程的重要环节，因为绩效考核的目的在于改进员工的工作绩效上面,而不是仅仅为了一个考核结果。知名的思想先锋斯宾塞认为，人们的首要动力就是对工作结果的反馈，“反馈是夺标的早餐"。一般而言,主管人员比较重视对员工的错误行为进行反馈，往往忽视对员工的正确行为进行反馈，对犯错行为减少的情况的反馈更少.实际上，对员工正确行为和错误行为的减少做出相应反馈，会让员工意识到主管人员对他们的关注,这就能在很大程度上激发了员工的工作热情,并且会自觉地把这些正确行为继续保持下去，甚至还可能带动他周围的人养成好的行为方式。所以说，对员工进行正面反馈的效果要比进行负面反馈的效果好很多.当然,无论是哪一种绩效反馈，主管人员的最终目的是为了提高员工的绩效.达到这一目的可以通过两种途径来实现：一是减少不好的行为;二是增加员工好的行为。对错位行为的反馈将注意力集中于减少不好的行为上,这种反馈很有可能会带来一些负面影响.而针对正确行为进行恰当的反馈能够避免这些问题,并有效地提高员工绩效水平.
（三）绩效考核与员工职业发展相结合
让绩效考核与员工的个人发展结合起来，这在一定程度上，使绩效考核具有更大的吸引力，无形之中会让员工认真对待工作和考核。
企业在开展绩效考核时必须做好以下准备:第一是对员工进行绩效考核前的培训，让企业员工明白绩效考核对企业和个人发展的重要意义;第二是企业在绩效考核指标的选择上要考虑到不同类型员工的个体差异,重视提高员工的个人素质；第三是注重绩效考核中和员工的沟通与反馈环节，让员工能及时的知道自己的不足，立刻改正这种导致不良绩效的工作行为;第四是开展员工职业生涯规划，通过绩效考核的合理实施,把员工职业生涯发展和企业的战略发展紧密的联系起来［17］。通过这些准备，企业员工就能够认识到绩效考核的真正目的,认识到绩效考核是和自己的职业发展联系在一起的，并不是管理者和自己过不去,员工就会对绩效考核有足够的重视，积极的参与、配合企业的绩效考核。
六、结论
民营经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分，对我国经济的发展起着不可替代的作用。促进我国民营企业的发展对于扩大就业、提高人民收入有着重要作用，同时也有利于我国民族工业的发展，提高我国的综合国力和国际竞争力。因此,我们应该大力促进民营企业的发展。本文认为,我国民营企业的绩效考核制度应朝着规范化方向发展。绩效考核是企业人力资源管理中的一个重要内容,不少多企业已经认识到绩效考核的重要性，并且在绩效考核方面投入了比较大的人力和物力.但就目前来看许多民营企业在绩效考核工作中仍然存在不足之处.如何对员工的绩效进行正确的考核，是现在企业管理者所面临的一个问题。绩效考核实施的过程中,难免会出现这样那样的问题，能够发现导致问题的根源,并有针对性地、及时准确地运用适当的方法来解决问题，对企业绩效考核中出现的各种问题应该给予重视、认真分析这些问题并找到解决的方法，从而充分发挥出绩效考核在激励员工工作积极性方面的作用。我们相信，只有这样，才能促进民营企业健康快速的发展.由于本人水平有限,对民营企业绩效考核中出现问题的原因的分析可能还不够深入，对改进民营企业绩效考核问题的对策或措施的操作性可能也不够强等，都有待以后进一步的研究。
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