人力资源管理期末复习重点.doc

一。名词解释
就业：是人力资源与物质资料的结合,是社会求业人员走上工作岗位的过程与状态。
失业:是有劳动能力和就业意愿,但未能获得工作岗位.）
人力资源规划：广义上，可以定义为是预测未来的组织任务和环境对组织的要切，以及为文成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。
工作压力：是指劳动者预见到工作中的身体或情感方面的危险而试图摆脱的高度心理紧张状态.
人管微观：特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其目标的成员能力的总和
微观管理：是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系,人与事的配合，充分发挥人的潜能，变对人的各种活动予以计划,组织,指挥和控制，以实现组织的目标。
行为锚定法：是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
360度考核法:是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。） 　
面试：是在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段、由表及里地测评应聘者有关素质的甄选方法。
绩效考核：对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。(绩效管理:是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程，是赢得竞争优势的中心环节所在。）
人力资源供给:人力资源供给是指就经济活动而言，已经开发的、马上可以投入经济活动的人力资源，是一个国家或地区社会劳动者与正在谋求职业者所具备的劳动力的总合。包括就业人口和求业人口。 需求：人力资源需求即一定范围内的用人主体对于人力资源所提出的需求。）
工作分析：也称职务分析，是全面了解一项具体工作或具体职务的管理活动,和确定完成组织中和项工作所需知识、技能和负担责任的系统方法
①访谈法②观察法③问卷调查
工作岗位：采用一定的科学方法，根据组织的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对组织全部岗位所进行的多层次划分
工作设计：将任务组合构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内容和流程安排。）
薪酬:用人单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬，包括员工从事劳动得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总合。狭义的薪酬与工资内涵相同。
目标管理;以目标为中心的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管路体系
薪点工资制：以岗位评价和员工技能评价为基础，以点数为标准,按照员工或团队的实际贡献点数，以结算工资定总额，确定劳动报酬的弹性工资制度。
员工招聘是指企业为了发展的需要，向外吸收具有劳动能力的个体的全过程.
人力资源的特征1。双重性 （生产性和消费性)2。 能动性 3. 开发持续4时效性5社会性
人力资源管理的职能工作：1人力资源规划，招聘和选拔2人力资源开发
3薪酬和福利4安全和健康5劳动关系
人资的基本功能:1。获取 2 整合 3 保持和激励 4 控制和调整 5 开发
人力资源需企业经营战略的层次:总体战略、事业战略和职能战略
企业经营战略的类型：
（一)企业基本竞争战略 成本领先战略 产品差别化战略 市场焦点战略
（二）企业发展战略  成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略
（三)企业文化战略 大家庭式企业文化、官僚式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化
人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划，是使人力资源管理与企业经营战略保持一致的手段.
人力资源需企业经营战略的层次:总体战略、事业战略和职能战略
企业经营战略的类型:
（一）企业基本竞争战略 成本领先战略 产品差别化战略 市场焦点战略
（二)企业发展战略 成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略
（三）企业文化战略 大家庭式企业文化、官僚式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化
人力资源规划的目标;
(一) 防止人配置过剩或不足
(二) 确保组织在适当的时间、地点有适当数量且具有必备技能的员工
(三) 确保组织能对环境变化做出适当的反应
(四) 为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准。
(五) 将事业管理者与智能管理者的观点结合起来
人力资源战略的分类:
（一）康乃尔大学对人力资源战略的分类  吸引战、略投资战略和参与战略
（二）史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类 家长式战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略
人力资源规划定义：人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。
三、人力资源需求预测。
(一) 主观判断①经验分析法②团体预测法
(二) 定量分析法①工作负荷法②趋势预测法
人力资源供给预测
(一) 人员替代法
(二) 马尔代夫分析法
员工招聘的要求:
1。符合国家的有关规定和政策
2。确保录用人员的质量
3.努力降低招聘成本,提高招聘的工作效率
4。公平原则
面试的类型:
从面试的问题结构来分类：1 结构式面试 2 非结构式面试 3 混合式面试
从面试所达到的效果来分类:1 初步面试 2 诊断面试
从参与面试的人员来分类：1 个别面试 2 小组面试 3 集体面试 从主持形式分类1压力面试 2 BD面试 3 能力面试（STAR方法):情景,目标,行动，结果
影响面试有效性的因素:面试结构、聘用压力、工作资料、对比效应、预先决定、理想人选、负面资料、性别差异、资料数量
心理素质测评1.价值测评2.智力测评3.情商测评(1自我意识，即认识自身的情绪2控制情绪,即妥善管理情绪3自我激励4认知他人的情绪5人际交往技巧
能力测评:1。职业能力测评2。知识技能测评3。工作情景模拟测评1）公文处理模拟法2)无领导小组讨论法3）企业决策模拟竞赛法4)访谈法5）角色扮演法  6）即席发言法7)案例分析法
招聘结果的成效评估：1成本效益评估2录用人员数量评估3录用人员质量评估
招聘方法的成效评估:（一)效度评估  预测效度、同测效度、内容效度
（二）信度评估 重测信度、对等信度、分半信度
员工培训与发展的作用：1提高工作绩效2提高满足感和安全水平3建立优秀的企业文化和形象 两种性质不同的学习：代理性学习和亲验性学习
体验式练习法有以下三类:结构式练习、角色扮演、心理测评
教学原则：设定目标、反复操练、回应和强化、学习的激励
体验式练习法有以下三类：结构式练习、角色扮演、心理测评
教学原则：设定目标、反复操练、回应和强化、学习的激励
培训需要主要从以下三方面分析：组织分析、工作分析、个人分析
非正式培训/在岗培训:岗位教练法、特别工作指派、工作轮换
内部招聘与外部招聘比较(优缺点）
内部招聘优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解组织，适应更快鼓舞士气，激励性强费用较低。缺点:来源少，难以保证质量，容易造成近亲繁殖。可能因操作不公造成内部矛盾
外部招聘优点：来源广，有利于招到高质量人才,带来新思想、新方法.树立组织形象。缺点：筛选难度大，时间长,进入角色慢。了解少，决策风险大,招聘成本大.影响内部员工积极性
培训需求分析
培训需求分析是判断培训是否必要以及培训什么内容的过程。
(一）培训需求分析
1、组织分析
培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析,准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源,以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。
2、工作分析
工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，以及达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。
3、个人分析
个体分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力.
三、公平理论
（美国学者斯达西.亚当斯)
1、人们在判断分配是否公平时，并不是比较所获结果的绝对量多少,而是比较付出与所得的比值。
2、在确定一个单位的工资水平和工资政策时，组织必须顾及两个方面的公平性。
内部公平性指企业内部的职工感受公平，认为基本上做到了劳酬相符。内部公平是把报酬基点建立在科学的职务分析上和个人劳动得到了恰当的承认和补偿的“个人公平”方面。
外部公平性则是指企业的工资水平必须以市场工资率为基准，要在与同行业的竞争中有利于吸引和留住人才。
公平感的恢复：
1）设法增加自己所获得报酬，或增加对方的贡献,或减少自己的贡献，和减少对方所获报酬
2）如果改变不了这些变量，则从心理上调整对这些变量的认识.
3)改变参照对象，求得“上不足，比下有余”来自慰
4）退出比较,即辞职、另谋高就等
全有效考评机制的要求1全面性与完整性 2 相关性与有效性 3 明确性与具体性 4 可操作性与精确性 5 原则一致性与可靠性 6 公正性与客观性 7 民主性与通明度 8 相对稳定的原则9 考评项目数量恰当原则 10 可接受性原则 考绩技术的分类： 1 客观考绩法 2.主观绩效法
绩效评估的基本内容；
①德，的是员工的品德素质，德决定人的行为取向，反映员工的工作价值观和工作态度。
②能.能是员工的能力素质，对不同职务而言,能的要求有所不同。
③勤。勤是勤奋敬业的精神，主要指员工的工作积极性，创造性，主动性,纪律性和出勤率
④绩。绩是员工的工作成果，包括完成工作的数量，质量，效率和经济效益.
某一指标的权重指该项指标在整体绩效考评中相对重要程度
权重作用：
①突出重点目标②确定单项指标的评分值绩效考评的方法①综合评价型②品质基础型
③行为基础型④效果基础型
常用考绩技术；
①排序法②考核清单法③量表考绩法④强制选择法⑤关键事件法⑥评语法
⑦行为锚定评分法⑧量化指标法
考绩的执行者
①直接上级考评
②同级同事考评
③被考评本人自我考评
⑤直属下级考评
⑥外界考级专家考评
⑦计算机系统考评
⑦360°绩效考评
影响考绩的因素；
①考评者的判断
②与被考评者的关系
③考绩标准与方法
④组织条件
考绩面谈诀窍
①谈具体，避一般。
②不仅找出缺陷，更要诊断出原因.
③保持双向沟通.
⑤落实行动计划
三．论述题1—2个
人力资源结构:一个国家或地区的人力资源总体在不同方面的分布或构成.
人力资源的经济结构：1人力资源产业结构:是指人力资源在国民经济各个产业和部门中的分布①第一产业人力资源结构变动：向第二产业和第三产业转移，途径主要有两种,一是城市化，二是农村就地消化或转移到小城镇②第二产业人力资源结构变动：由“夕阳产业”向“朝阳产业”流动③第三产业人力资源结构变动:就业比重提高2人力资源的地区结构：可从行政区划、经济区划和自然地理区划三方面来划分。 分析“孔雀东南飞"现象，西部大开发问题3人力资源的城乡结构：主要流向是农村人力资源进入城市，也有下岗职工到农村创业现象.目前户籍制度改革问题，保障民工权益问题4人力资源组织内部结构:指用人单位内部的员工结构.
二、薪酬制度结构
(一）内在薪酬：是所从事工作本身给员工带来的酬劳.
（二）外在薪酬。是经济性的.
1、直接薪酬:即一般意义上的工资，是薪酬的主体。
2、间接薪酬:组织福利、人力资源养护费用和非工作时间的经济给付。
3、非财务报酬：是个人不领取款项、但需要组织给予一定经济付出的待遇.
三、薪酬福利制度目标
（一）维系组织的发展。要提高组织内凝聚力，维系和促进组织发展，要求组织的工资水平在社会比较中定位合理以至较高，工资的内部分配结构合理。
(二）强化激励作用.贯彻业绩优先政策，加强效益工资和活工资的比例，使薪酬制度对员工有较大的激励作用。
（三）开发和吸引人才。人才是企业的财富。
四、薪酬水平的确定
（一）薪酬政策。
1、趋同政策.组织的薪酬政策要趋同于社会同行业的薪酬水平.
2、高工资政策.组织工资水平高于市场薪酬水平。能吸引和留住人才,调动员工积极性，提高经济效益。在组织具有经济能力的情况下实行。
3、低工资政策。组织规模小，效益差时使用，容易造成人才外流。
一、人力资源的基本作用
1、人力资源是社会经济管理活动的前提.管理的核心是人.
2、人力资源是具有推动作用的特殊资源。人力资源对物质资源具有的推动作用；人力资源具有自我调控的性能。
3、人力资源是经济增长的主要动力。
二、人力资源的现实作用
1、有利于把人的压力转化为财富.我国的人口问题。
2、有利于完成改革的艰巨任务.国企的改革、下岗职工的培训与再就业问题。
3、有利于适应经济全球化的要求。人才争夺的世界大战。
4、有利于塑造现代劳动者.
5、有利于塑造现代组织。
6、有利于我国经济的进一步腾飞。
二、培训方法与技术
（一）直接传授培训－适宜于知识类培训。
（二）实践性培训－以掌握技能为目的的培训。
（三）参与式培训－综合能力提高和开发的培训
（四）塑造人的培训－行为调整和心理素质训练
(五）信息技术方法
第六节　　绩效管理操作
一、控制考核误差
（一）考核标准方面的问题
考核标准不严谨；考核内容不完整
（二）主考人方面的问题
晕轮效应；宽、严倾向;平均倾向;近因效应;首因效应；个人好恶；成见效应等。
二、考核申诉与处理
（一）考核申诉产生的原因
其一，被考核员工对考核结果不满,或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；
其二,员工认为对考核结果的运用不当、有失公平。