富士康人力资源管理问题研究(1).doc

泉 州 师 范 学 院
毕业论文（设计）
题 目 富士康公司人力资源管理研究
陈守仁工商信息 学 院 市场营销(物流管理) 专 业 07 级班
学生姓名 林棋龙 学 号 070803043
指导教师 刘飞 职 称 讲师
完成日期 2010年12月16日
教务处 制
目录
一、引言 1
（一)人力资源管理的概念和发展 1
（二)本文的研究背景、目的及意义 2
二、富士康科技有限公司的基本情况 3
（一）公司概况 3
1.公司的组织结构 3
2。公司的发展战略 4
（二）富士康人力资源管理模式 5
1。 “金字塔型"人力资源组织结构 5
2.员工职责范围 6
3。薪酬结构和激励机制 6
（三）富士康管理现状分析 7
三、富士康人力资源现状分析及存在的主要问题 8
(一)招聘制度不完善 8
1。对招聘的目标、程序、对象不能根据招聘制度进行很好的控制 8
2。招聘缺乏计划性，招聘是一种应急行为 8
3。招聘程序不严格不科学，导致招聘中容易出现失误 8
4。招聘针对性不强,缺乏考核制度的约束，招聘到的人不符合要求 8
(二）绩效管理体制不科学 8
1.绩效管理体系不完整 8
2。考核标准设计不科学 8
（三）薪酬体系不合理 9
1.薪酬结构不完善 9
2.存在“歧视性待遇 9
3。薪酬体系没有与考核挂钩 10
(四)缺乏人性化管理 10
四、富士康人力资源管理对策与建议 11
（一）建立系统、全面的招聘制度 11
1。对人力需求要进行诊断 11
2.制定人员招聘计划 11
3。拓宽招聘渠道 11
4。人员选拔与招聘测试 11
（二）设计合理的绩效管理体系 11
1。加强绩效评估制度建设 11
2。设置合理的考核内容权重和考核指标体系 12
（三）推行富于激励的薪酬体系 12
1。工资实行结构化、体系化 12
2。“台干"与“陆干”公平对待 12
3。员工工资岗位等级化调整 12
（四）实行人性化管理 13
五、结束语 14
参考文献 15
12

富士康公司人力资源管理研究
陈守仁工商信息学院 市场营销（物流管理方向)专业 070803043　林棋龙
指导教师　刘飞 讲师
[摘要］二十一世纪,企业的竞争是人才的竞争，人才是信息时代企业发展的动力之源，人力资源将是企业制胜的关键.因此,对人力资源进行有效而合理的管理、开发，最大限度地发挥企业人力资源的潜能,对于企业目标的实现有重要意义.本文通过对富士康近年来发生的多起员工自杀事件进行调查，研究富士康发展战略和人力资源管理方式，对其人力资源现状进行分析，结合有关人力资源理论和多起自杀事件发生的原因，针对富士康人力资源的发展问题、人力资源管理方式等问题提出相应的解决对策.
[关键词]富士康 人力资源 发展
一、 引言
（一）人力资源管理的概念和发展
1。人力资源管理的概念
资源是指资产或财富的来源.人力资源指那些有正常智力、投入和即将投入社会财富创造过程，能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。“人力资源”是将“人”视为一种资源，与物质资源、信息资源构成企业的三大资源.这个定义强调以下几个方面:①人力资源是社会财富创造过程中一项重要要素,离开了人力资源，也就无所谓社会生产、社会财富的创造;②人力资源是指劳动者创造财富的能力，离开劳动者，就无所谓人力资源；③一个国家一定时期内人力资源的存量，表示该国该时期人力资源的多少；④一个国家的人力资源有两种存在形式,正在被使用和尚未被使用的人力资源。
2.人力资源管理的发展
人力资源管理的发展从一种辅助性的管理逐渐上升为一种具有重要战略意义的管理，我们将人力资源管理的发展分为四个阶段：
（1）第一阶段:科学管理阶段
18世纪的工业革命，导致工作性质和雇佣关系出现了根本性的变化。所有问题都归结为：吸引农业劳动力放弃原有的生产和生活方式到工厂来，然后将工业生产所需要的基本技能传授给他们，并且使他们适应工业文明的行为规则，以最大限度地发挥劳动分工和生产协作所带来的巨大生产率潜力。
（2）第二阶段：人事管理阶段
20世纪30年代的霍桑实验为人事管理的发展开拓了新的方向.埃尔顿·梅奥和弗雷兹·罗尔西斯伯格,将人际关系的因素纳入到了工作中,于1924年到1933年在位于芝加哥郊外的西方电气公司的霍桑工厂中所进行的一系列研究，霍桑实验证明：员工的生产率不仅受工作设计和员工报酬的影响,而且受到许多社会和心理因素的影响。人际关系运动最终在20世纪60年代中期发展成为组织行为学的一支并且对其发展起了重要作用。
（3)第三阶段：人力资源管理阶段
入力资源管理的概念产生予20世纪六七十年代，入力资源管理是入力资源部门根据企业的发展,有计划有步骤地对人才进行培养、招聘筛选，安排储备人才,在合适的环境和时间使合适的人充分地发挥其良好的技能，并构建组织的效率.然而，它在80年代以后才受到企业的普遍重视.
(4)第四阶段：战略人力资源管理阶段
战略人力资源管理把人力资源管理视为一项战略职能，人力资源管理应完全整合进企业的战略；人力资源管理政策在不同的政策领域与管理层次间应具有一致性;人力资源管理实践应作为日常工作的一部分被直线经理与员工所接受、调整和运用。近年来，战略管理的一个显著的变化就是从关注企业绩效的环境决定因素转为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。所以，企业的人力资源将是持久竞争优势的重要来源，有效地管理人力资源，而不是物质资源，将是企业绩效的最终决定因素。
3.我国人力资源管理的现状
建国以来,我国人力资源管理的发展可分为两大阶段：改革开放前和改革开放后。1949年至1977年间，我国实行的是计划经济,对人员的管理基本上是属于人事管理，实行“低工资,高就业”的制度,企业是国家所有，企业职工是企业的主人,实行职务终身制，建立统一的劳动保障制度,出职工所在单位负责医疗和养老。1978年以来。我国进行改革开放，对传统的人事管理也进行了不断地改革，逐渐形成了我国自己独特的人力资源管理模式.
（二)本文的研究背景、目的及意义
1。研究背景
富士康1974年还是生产电视机塑料旋钮起家的小品牌，经过30多年的发展，现已发展成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。2004年,富士康以172亿美元的营业额首次成为全球第一大3C代工厂。据统计,2007年,富士康在中国大陆的员工有75万人之多。
军人出身的郭台铭，对富士康一直实行严格的军事化管理。在这种模式下，有严格的等级制度，下级必须服从上级。有极度强调执行力的“目标管理",对员工有严格的奖惩机制。同时,这种高强度的压力自上而下地传导。在过去二十多年里，这样的管理方式一直行之有效,为富士康创造了高效益的生产神话。
但到了近年,特别是2010年员工自杀事件却频频发生。新一代员工并不能够适应富士康这种严苛管理、缺乏尊重和个体关怀的工作环境.高压式的准军事化管理体系虽然服从于公司的整体战略，但与现代化的企业管理体系已经不相符合。这样导致的后果是,中层员工跳槽不断增加，底层员工中会存在很大的不满情绪。
2.研究目的及意义
本文按提出问题、分析问题和解决问题的思路对富士康科技集团的人力资源管理问题进行了研究.首先通过对富士康科技集团发展战略和内部管理方式进行研究和分析，指出目前公司所采用的是“准军事化"的人力资源管理方式，以及由该管理方式所带来歧视性待遇、薪酬不合理、缺乏人性等问题，然后针对这些问题，从企业的行业环境和内部环境因素等逐一进行了分析，最后从分析中找到解决问题的方法。
在分析过程中进行了大量的调查,包括富士康员工不正常死亡的深度调查和富士康内部管理方式的分析;运用综合分析方法和论证分析，结合人力资源管理理论如员工激励原理、薪酬设计与管理等对富士康的内外部环境以及员工心理问题等资料进行了收集、整理和分析；力求比较完整、真实地反映富士康目前人力资源管理方式所引发的各种问题，并得出可行的解决对策。
二、 富士康科技有限公司的基本情况
（一）公司概况
富士康科技集团(以下简称富士康)是由台湾企业鸿海精密股份有限公司在中国大陆转投资的集团公司，拥有FOXCONN自我品牌,在中国大陆深圳，昆山、杭州、天津，北京，上海，山东，山西等地设有36家全资子公司，在苏格兰、爱尔兰、捷克、美国休斯顿、洛杉矶等地设立海外制造中心及广布全球之60余个国际分支机构，产品系列包括计算器用精密连接器、精密线缆及组配、准系统、板卡组装、整机系统、网络构件之高阶路由器、光通讯组件、无源器件、有源器件及互联网应用技术解决方案等。
近年来富士康挟制造专长与Apple、Cisco、HP、Dell、IBM、Intel、Sony等国际顶尖客户结成策略联盟，已成为全球最大的PC连接器，PC准系统的制造商。富士康主力产品质量均通过1509000、15014000系列质量认证。 富士康在全球主要客户的附近设立研发中心，提供客户产品开发及快速工程样品的服务。
迈入新世纪，富士康加快了在中国大陆的投资步伐。2000年2月22日，富士康进入光通讯产品领域的“凤凰计划”即开始启动。2001年12月20日，富士康扩大投资10亿美元在北京建立全球无线通讯事业总部，大力推动在中国大陆的扎根经营。2002年，成为中国大陆最大出口企业，2003年,投资山西富士康太原科技工业园,布局镁合金机构.2006年,投资建设江苏淮安工业园区.2007年，富士康河北廊坊、湖北武汉、辽宁营口科技工业园相继投资建设。富士康确立了“长期、稳定、发展、科技、国际”的策略定位，并将于未来十年内转型发展为以计算器系统专业组装、光通讯、无线通讯、数据管理、微电子产品与软件业务等六大类产品为主，以大陆为骨干、全球市场为运筹空间的跨国科技公司。
表2—1 富士康历年的营业额
富士康以1996年的25亿元为基点开始腾飞,每年的增长速度都超过50％，规模越大，增长越快。2005年，富士康营收280亿美元，2006年仍保持50％以上的增长,营收超过400亿美元,其成长速度令业界瞩目。
1。公司的组织结构
对于像富士康这么大的企业来说，管理几十万人是一项很有挑战性的事。采取层级制的、军事化的制度是必须的.郭台铭讲究“独裁为公”，对中层奖罚分明，这是一个团队管理的正确策略。因此对于富士康在大陆投资的一些子公司以富士康烟台公司为例,其实行的是董事长领导总经理负责制,其现行组织结构图如下:
富士康集团总部

监事会
董事会

总经理

总经理助理

副总经理
副总经理
副总经理
人力资源
副总经理
财务部
行政部
副总经理
副总经理

电脑音箱事业部
主机显卡事业部
精密模具事业部
微机系统事业部
无线通讯事业部
机箱事业部

信用部
生产总监

营销总监

技术部
销售部
品质管理部
物资部
生产车间
设备动力部
售后服务部
市场部

富士康的组织结构是直线职能制。各级直线管理人员在职权范围内对下属有指挥和命令的权利,并对此承担全部责任。随着公司经营规模的进一步扩大,职能部门越来越多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难，直线职能制的组织结构弊端逐渐显示出来.
2。公司的发展战略
图2-2 富士康核心竞争力培养战略
富士康的快速扩张已使其成为全球最大的EMS（Electronics ManufacturingServices)厂商.2004年，富士康以172亿美元的营业额首次成为全球第一大3C代工厂。据统计，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多。
那么，富士康是如何实现如此快速的发展的呢？通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究，我们发现，富士康的成功主要源自三个方面。
（1)第一步：发展制造领域的核心竞争力，赢得蜓多客户。
从公司创立之初，富士康就专注于精密模具的设计制造，最终形成了以精密模具为核心的技术竞争力。富士康精密模具的设计制造能力的培养可分为三个阶段：手工作坊阶段，机械加工阶段和eCMMS（Component、Module、Move、Service)阶段。
（2）第二步：拓宽服务范围，扩大自身在客户的商业流程中的作用。
与客户结成紧密的商业伙伴，形成“（客户）设计与品牌+(鸿海)制造”的商业模式。富士康利用自身的技术与制造实力,与诸多客户展开共同的研发，由OEM或者ODM制造升级至JDM的全方位服务。富士康的快速反应和强大制造能力，是缩短新产品上市时间，迅速占领市场的利器;同时，关键客户的订单是满足富士康超乎寻常的生产能力的关键。
(3）第三步：由“制造”向“科技”的战略转型，向上游延长“垂直整合"链条。
富士康的规模迅速增长，在深圳等发达地区已经遇到了土地、能源、环境和人口等多方面的瓶颈。面对模仿者的竞争，富士康通过“收购"和“合资”将业务延伸到其他业务领域,同时又筑起“知识产权"樊篱，提高代工市场准入门槛。
(4）实现富士康发展战略的两大杠杆
“快速客户响应”
围绕客户的产品开发与生产使得富士康代工的产品能够迅速的上市,为客户赢得时间。
“总成本领先”
富士康将中国作为其最大的生产基地，实现了规模效应下的总成本领先。
然而要实现富士康的庞大帝国梦想，其战略三部曲的重要支点“金字塔结构的人才管理"起着承上启下的重要作用。人力资源管理是实现其核心战略的重要手段。
(二）富士康人力资源管理模式
1。“金字塔型"人力资源组织结构
富士康集团的组织结构和发展战略决定了其公司人力资源管理模式,通过军事化管理保持成本的竞争优势。以公司的整体架构为基准，富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构。
图2—3 富士康人力资源管理构架
富士康以目标为导向，以人为中心，根据预期目标规定个人的的主要职责范围，按照等级制度实行任务分配。
2。员工职责范围
(1）公司的中高级管理者
中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节。通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程,提高机器设备的使用率,同时实现“利润率”和“营业额”两个目标。
（2）中级干部以及研发的业务骨干
中级干部以及研发的业务骨干主要担任务的分发过程、细节制定与实施。生产线主管则严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统,并进行产能预测与生产计划的制定。
（3)底层员工
严格的管理和监督体系,使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率。在军事化的管理模式下,严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速掌握生产经验。
为了服从整体的发展战略,富士康对于不同级别额的员工，也采取不同的薪酬结构和激励机制。
3。薪酬结构和激励机制
（1)公司的中高级管理者
富士康在对待中高级管理者上，非常的慷慨,股权激励是其最重要的部分,重点培养他们的事业心。
（2)中级干部以及研发的业务骨干
在富士康公司内部，中层干部主要以“陆干”为主，提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神.
例如：富士康在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施，并制定了兴建供中高级管理人员使用的高尔夫球场计划.为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才,富士康还推出了“138分房计划"。
(3）底层员工
富士康的员工中75%具有中专左右学历,其年龄在16至24岁之间，因此他们的工资水平相对较低。招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工,降低用工成本，并采用“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩.
军人出身的郭台铭，对富士康一直实行严格的军事化管理。在这种模式下，有严格的等级制度，下级必须服从上级。有极度强调执行力的“目标管理”,对员工有严格的奖惩机制。同时，这种高强度的压力自上而下地传导。在过去二十多年里，这样的管理方式一直行之有效，为富士康创造了高效益的生产神话。
（三)富士康管理现状分析
富士康的竞争优势依赖于“制造技术”和中国较低的劳动力成本。随着《劳动法》的实施以及监管力度的加强，富士康的用工成本不断上升，核心能力受到较大威胁.
高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略,但是与现代化的企业管理体系不相符合.如“企业社会责任管理体系"等一系列认证，都要求把社会责任作为企业制度的重要组成部分.富士康的中层雇员起到重大的压力传导作用，由于他们的压力过大等一些问题,员工跳槽不断增加，对企业的整体发展颇为不利。在富士康的底层员工中，也存在着很大的不满情绪。郭台铭对于富士康的强势管理模式也存在一定的风险。
郭台铭的领导力难以渗透至底层．造成底层员工与中层之间的冲突，进而影响企业的社会形象.郭台铭强势的管理方式使其下属承受很大的压力，但是高级管理人员的压力可在一定程度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解。而对于中低级管理人员，其承受的压力则只有通过采取高压手段继续向下传导，这可能会造成底层员工对中低级管理人的不满。
随着网络的普及和发展,富士康底层员工的不满情绪很容易通过网络、媒体为外界所知。并对富士康的企业形象产生负面影响.
新一代员工并不能够适应富士康这种严苛管理、缺乏尊重和个体关怀的工作环境。高压式的准军事化管理体系虽然服从于公司的整体战略，但与现代化的企业管理体系已经不相符合.这样导致的后果是，中层员工跳槽不断增加,底层员工中会存在很大的不满情绪.
表2—4 富士康跳楼事件不完全记录（记录事件：2007年6月-—2010年4月）
时间
事件
2007年6月18日
富士康一名侯姓女工在厕所上吊自杀
2007年9月1日
富士康员工21岁的刘兵辞工两小时后突然死亡
2008年3月16日
富士康烟台工业园28岁员工李某猝死在出租屋内
2009年8月20日
富士康23岁员工郑鑫崧在游泳池溺水身亡
2009年9月
富士康员工孙丹勇,从12楼跳下身亡
2010年1月15日
北京富士康一位女员工在员工宿舍自杀死亡
2010年1月23日
凌晨，一位来自河南的年仅19岁的马姓员工离世而去
2010年3月11日
富士康1名男性员工坠楼身亡
2010年3月17日
富士康1名女性员工坠楼摔伤
2010年3月29日
1名23岁湖南籍男性员工从宿舍楼上坠下死亡
2010年4月6日
下午女工自宿舍坠下，目前正在医院抢救,详情仍在调查中
2010年4月7日
鸿观园区隆添利宿舍女工跳楼,目前状况不明
三、富士康人力资源现状分析及存在的主要问题
根据富士康人力资源管理体系的分析,结合近年来发生的多起员工自杀事件，对富士康人力资源管理现状中存在的几个突出问题做出判断：
(一)招聘制度不完善
员工招聘是企业入力资源管理的一项重要工作，它是企业成败的关键。对新成立的企业来说，如果招募不到合乎企业需要的员工，企业的物质、资金、时间上的投入就会成为浪费，完不成企业最初的员工配备，企业就无法进入运营”。2009富士康遭遇了金融危机以来的最大挑战，2009年上半年该公司亏损1787.9万美元,为富士康历史上首度出现亏损.在这样的背景下，富士康对一线工人的需求并不旺盛.
1。对招聘的目标、程序、对象不能根据招聘制度进行很好的控制
招聘人才时主要凭招聘者个人的经验判断，而招聘主管没有专业的人力资源管理知识或用人部门专业知识，难以对聘入人员的素质和技能进行全面评价，找到合格人才的可能性比较小，很难保证质量。
2.招聘缺乏计划性，招聘是一种应急行为
其招聘往往呈现出“现用现招"的特点,结果往往是招聘者多次重复性地到人才市场上去寻求企业所需要的人才,这样既费时又费力，也造成了招聘成本过高。
3.招聘程序不严格不科学,导致招聘中容易出现失误
有时候人力资源部直接决定录用，或者总经理直接决定,用人部门不参与招聘过程等现象经常发生。
4。招聘针对性不强，缺乏招聘效果考核制度的约束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求
总之，招聘制度不完善，招聘工作随意性强，人员的引进常凭个人好恶与私人关系决定，招聘中存在照顾关系户的现象，导致人力资本质量降低.
（二）绩效管理体制不科学
绩效评估工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础,人力资源管理体系将失去真实性和有效性。富士康员工尤其是中下层员工对内部的绩效管理满意度非常低。究其原因，富士康的绩效管理机制存在着明显的不足之处：
1。绩效管理体系不完整
从绩效目标的确定和制定相应的绩效计划,到绩效实施过程中的督导和改进指导，再到最后的绩效评估和绩效结果应用，绩效管理形成一个封闭的管理系统。而封闭的管理系统才是可靠的、可控的和能够不断提升的管理系统。但是，在富士康的绩效管理理体系中,只看到绩效计划和绩效评估两个环节，看不到绩效的持续改进计划和对绩效结果的有效应用，甚至于在没有达成绩效目标的情况下，绩效责任人也没有受到相应的处罚和调整。
2。考核标准设计不科学
一是考核指标。对员工的绩效考评由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，而且考核指标主观性强，不能被量化，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度，考核的结果有失客观、公正；有些考核指标没有针对性,以不相关的指标来对被考核者进行考评,易导致不全面、不客观、不公正的判断。例如富士康在新干班违约条例中存在三条非常不合理的条款：1。招募成本和综合培训成本共计4000元，2。违约损失5000，3.从事代理费按每年1200计算。
二是绩效评估标准。考核标准比较模糊,没有一个可以客观评分的标尺,使被考核者只是根据自己的主观判断，得出一种主观印象或感觉，不够客观；工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。
（三）薪酬体系不合理
薪酬制度是人力资源管理的核心问题，通过建立合理的薪酬,可以最大限度地激发员工内在潜力和工作积极性，最终达到员工的个人目标和企业的组织目标的实现.对富士康来说,薪酬是激励的最主要的方式，薪酬体系合理与否是人力资源管理关键所在。
1。薪酬结构不完善
薪酬是员工付出一定劳动所得的报酬，因此，薪酬必须要与员工创造的价值密切联系起来。目前富士康的薪酬体系设计思路主要是以职务、职称、学历等为依据,只要职务等一致,员工不管在什么岗位,不管业绩有多少,工资基本是固定的。薪酬只有固定部分没有浮动工资，明显不能起到激励的效果；此外，长时间加工、工资低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整体规划，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。“富士康的员工其实在内心都有一种不平衡,那就是我们生产的是全世界最好的产品,但却拿着差不多最低的待遇。”(《21世纪经济报道》4月12日)
2。存在“歧视性待遇
富士康人力资源管理存在的问题不仅是高压管理，还存在歧视性待遇问题。在富士康的管理队伍中，由台湾派驻到大陆的干部被称为“台干"，在大陆本土培养的干部则为“陆干”。在富士康，台干属于当家的强势一方,陆干不容易被提拔,长期弱势受压。一个数据是，当富士康内地员工达到45万名之时，经理以上的陆干也仅有80名.
待遇

台干
陆干

1. “138”的内部激励政策
2. 低信任度
3. 晋升空间小
4. 股票期权辐射度小
1. 丰厚的年薪
2. 高信任度
3. 晋升空间大
4. 入职经理获得股权
5. 犒劳员工抽股票

比较

在待遇方面，更是天渊之别。据台湾当地媒体报道，郭台铭为笼络其核心经理团队，除了给丰厚的年薪外，每个入职的经理级管理人员都会获得相应的股权。富士康是台湾薪酬待遇最好的IT企业之一，台湾的职业经理人都以进入富士康工作为荣。每年富士康在台湾举行的年会上，郭台铭都会大手笔犒劳员工。压轴例牌就是抽股票,2010年鸿海总计抽了市值高达5.24亿元的股票,共创造了50名百万富翁、13名千万富翁。
　　相比之下，针对陆干只有“138”的内部激励政策，即针对服务时间达到1年、3年、8年的核心干部员工执行奖金、补贴、住房等相关福利政策，工作满8年后的陆干，可无偿获得公司补贴住房一套或等值的现金。但陆干在公司管理团队的信任度、晋升空间以及股票期权的辐射度,与台干相距甚远.
富士康也因此付出代价，最著名例子是内部400多名员工跳槽到比亚迪,其中包括高级技术人员和管理人员,他们带走了大量技术，还帮助比亚迪飞速扩张，分流富士康的大笔订单。
3。薪酬体系没有与考核挂钩
由于缺乏科学的考核制度，富士康员工薪酬收入和个人的业绩表现不能有效衔接，经常有大锅饭的现象存在，所以员工感觉不公平，薪酬制度执行后，达不到预期效果,有时还适得其反。从而导致员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差等。
(四）缺乏人性化管理
据报告称,2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多;其中75%具有中专左右学历,其年龄在16岁到24岁之间。
刘兵
孙丹勇
郑鑫松
马向前
李姓
刘姓

21
25
23
19
20
23
也就是说，富士康生产线的普通员工75％以上是“80后,90后"，而这样的员工主体对富士康过于强调军事化和执行效率的管理模式提出了重大“挑战"。通过对改革开放前农民工与“80后，90后”农民工的比较，我们了解到“80后，90后"农民工不仅追求工资收入，还希望有一定的娱乐场所，追求时尚新潮的城市生活,追求精神上的满足。
80后，90后农民工
改革开放前早期农民

特点
特点

比较
1. 温饱已就解决
2. 无家庭负担
3. 追求时尚
4. 精神需求
1. 农村收入低
2. 需要养家糊口
3. 容易服从
4. 易于管理

80后,90后这些人本身是在相对开放平等的环境中成长起来，他们更加叛逆和独立，与富士康军事化的层级制产生较大的矛盾。在百度“富士康吧"，寻朋觅友、呼吁“改革”、“联欢"甚至“罢工抗议”的帖子随处可见。
四、富士康人力资源管理对策与建议
根据对富士康的整个战略以及管理模式的分析富士康的入力资源管理还处于人事管理阶段,采用“军事化"管理,其管理严格且水平相对较低, 因此其人力资源管理的重要任务是从传统的人事管理中迅速构建完整的人力资源管理体系，向现代人力资源管理转变，因而建议首先应从构建人力资源管理平台入手,夯实人源管理基础,优化人力资源选拔和配置功能,创建公平、合理、强化激励的工作软环力资境,做好人力资源开发工作,构建以公司战略目标为导向以企业内外环境变化相适应的人力资源管理系统,充分调动员工工作的责任心和主观能动性.
（一)建立系统、全面的招聘制度
吸引人才的第一步即从招聘开始，人才争夺异常激烈，由招聘广告铺天盖地可见一斑。富士康虽然有相对健全的招聘制度,但还是应该建立系统、全面的招聘制度,加强招聘的计划性,对招聘的目标、程序、对象进行有效控制，制定招聘效果考核制度。对招聘到的人进行跟踪考核,通过招聘制度约束招聘者的行为，为选拔合适的人才创造条件。
1.对人力需求要进行诊断
围绕富士康统一的人力资源规划,根据长期或短期的实际工作需要，由各部门提出人力需求,人力资源管理部门准确地把握各类人员的需求信息，确定人员招聘的种类和数量。
2。制定人员招聘计划
经主管领导批准的人员需求表，列入人力资源部招聘工作计划，根据各部门人员编制和岗位工作分析，人力资源部着手制定招聘方案，明确对应聘人员的资格、要求标准。
3。拓宽招聘渠道
一是在公司内部进行人员调整；二是外部选聘，发布征聘信息及广告。在外部选聘时，注意拓宽招聘渠道。可从以下渠道着手:学校招聘,除直接参加大学的招聘会，还可以考虑通过校园内的一些项目合作计划吸引人才；选择行业媒介在报纸、杂志、广播、电视上做广告招聘人才；参加综合或行业现场招聘会;在互联网上发布招聘信息;使用猎头公司招聘一些资深人员等.
4。人员选拔与招聘测试
人员选拔是人力资源配置过程中最关键的一步。公司的现行人员配置过程中主要采用面试的方式进行,但由于人力资源管理人员自身缺乏面试经验和技巧，多凭主观印象得出结论,使人员选拔偏离客观。因此为减少招聘录用工作中的主观性及减少招聘录用不合适的人的风险，不仅需要制定完善的外部招聘制度，对招聘人员知识、技能、能力进行各种形式的考试和测验：还要加入专业机构的测评意见，对招聘人员的性格、道德品质进行测评,作为是否招聘录用、提升的参考意见.同时将员工的特点和岗位的需求进行合理配置,以达到提高生产率和公司效益的目的。
（二)设计合理的绩效管理体系
绩效评估是指组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。现代化的绩效管理更强调在这个过程中进行持续的沟通。通过绩效管理,了解工作差距和原因，有力地促进公司、组织和个人的成长，同时也为公司在人员薪酬发放、培训、晋职晋级以及淘汰等人力资源管理方面提供决策依据。
1。加强绩效评估制度建设
科学的绩效评估，需要制度来保障，建立绩效评估方面配套的规章制度，以条文的形式规定企业开展绩效评估的流程和形式,并明确确定绩效评估的考核者以及相关的权利和职责，以及考核结果应用范盛（奖惩、培训、晋升等），从而在制度上约束企业管理者在绩效评估中的行为，减少“人为”对绩效评估的影响。
2.设置合理的考核内容权重和考核指标体系
首先，绩效管理主要是从勤、能、德、绩四个方面来考核的，业绩是考核的重点,因此根据公司的实际情况，业绩考核的权重要适度加大。其次,在绩效考评中,应根据不同岗位、不同工作内容、不同管理层次确定不同绩效评估指标，在设置考核指标时，把定量考核和定性考核有机结合起来,尽量选择能够量化的指标,不能量化的指标需要细化，以减少人员考评的主观影响，增加考评的客观性,提高考评结果的准确性和科学性。
（三）推行富于激励的薪酬体系
1。工资实行结构化、体系化
（1）工资实行体系化
公司岗位分成3个职系,分别为行政管理职系、工程技术职系、业务营销职系。针对这3个职系,薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制（执行者有董事长、总经理、副总经理、市场总监)：与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制（执行者为除执行年薪制、提成工资制以外的员工）：与业务业绩相关的提成工资制（执行者为业务营销职系的员工）。
（2)工资实行结构化
公司员工收入包括以下几个组成部分：
基本工资,包括固定工资、工龄工资、岗位工资：
浮动工资,包括绩效工资、年底奖金、业务提成：
附加工资。包括一般福利、弹性福利等.
其中岗位工资按照岗位评价的结果确定，体现岗位的内在价值和员工技能因素:绩效工资作为浮动工资与考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值.增加弹性福利，允许员工把个人需要与所需福利结合起来.同时,工资组成比倒要在各个层次有所变化，根据层次越高,浮动工资比例越大的原则进行相应调整。
2.“台干"与“陆干”公平对待
虽然富士康是台资企业,但是其目前在中国大陆主要还是以大陆员工为主,因此对于富士康的歧视性待遇需要进行纠正。在激励政策的设计以及实行上需要满足大陆员工的心里需求.
为保证薪酬和激励制度的公平性，领导层应该注意下列几点:
（1）富士康的薪酬制度要有明确一直的原则做指导，并有统一的、可以说明的规范做依据。
（2)薪酬制度要有民主性和透明性.当员工能够了解和监督薪酬政策与制度的制定和管理，并能对政策有一定参与和发言权时，猜疑与误解便易于冰释，不平感也会显著降低。
（3）富士康要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并指引员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。
（4）要保持对外部薪酬水平特别是竞争对手薪酬制度的密切关注，保证外部公平。
3.员工工资岗位等级化调整
岗位等级工资是整个薪酬体系的基础,从员工的岗位价值和技能因素方面体现员而员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质.在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应等级.岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，它作为各项工资的计算基数。确定岗位工资的原则:
(1) 定岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；
(2) 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；
（3)针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；等级工资打破以前只有"升官”才能升级的惯例，除管理职系外,其他的技术职系、财会职系等人员都能在本职系内升级。允许员工的薪酬高于本部门领导的薪醐;
(4)参考企业实际的收入状况及市场水平拟定薪酬水平，适当调大高层、中层和基层员工工资差异，实现平稳过渡;
(四)实行人性化管理
人性化管理是从对员工的关心、尊重入手来达到管理的目的。现阶段公司实行人性化管理的主要方式:以教育方式为主，加强上下级的沟通。
实行人性化管理可以减少富士康中高层管理员与员工之间的摩擦，提升企业的凝聚力，提高企业的亲和力。知识经济时代是一个软性因素占主导地位的时代，如果富士康一味地依赖其“军事化"管理，是难以达到其满意的效果的.人性化管理是注重员工的内心世界，是从“人性"的角度来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造性，形成和谐的，具有亲和力的“家庭式”氛围，使他们能在“心情舒畅”的感受中不遗余力地为公司开拓新的业绩。
当然,人性化管理并不意味着放松管理，放任管理，并不意味着工作制度的权威性受到了挑战.人性化管理仅仅是一种具体的管理方式,其目的是通过互相尊重，加强沟通,让员工能够更好的遵守企业的制度,为企业的发展作出更大的贡献。
五、结束语
人力资源是企业的核心资源，充分发挥人力资源的作用是关系企业生存和发展的大事。本文结合近来发生的多起员工“跳楼事件"从富士康人力资源管理现状入手，对公司人力资源管理状况进行了全面的调研，在调研分析的基础上,找出现有人力资源开发与管理方面存在的问题，根据现代人力资源管理理论提出了相应改进的对策与建议。
本文在写作中,由于能力有限，对富士康的人力资源相关问题没有做进一步探讨,如企业文化的影响，员工职业生涯规划的设计等,在理论深度和实践指导的高度上，还存在着差距。文中存在的错误也在所难免,恳请各位专家批评指正。
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