最全人力资源管理的量化指标及公式.doc

最全人力资源管理的量化指标及公式一,中文摘要本研究旨在探究与人力资源管理效能相关之量化指标,并尝试以学者专家之建议筛选出重要量化指标,以作为企业从事人力资源管理时,衡量其管理效能之参考.由於每个组织均有其自身的特性，故欲建立一般性之量化指标为各企业所通用，有其相当的困难度,所以应先探求影响各项量化指标之因素，以能有效的将不同组织予以分类0组，并研究出各个0组在不同量化指标上之需求。在研究方法上，拟先采取文件分析法，将现有之相关量化指标资料予以搜集汇编,分析出对企业组织在人力资源管理上,具有重要参考意义的效能量化指标。再运用专家问卷之德尔菲(Delphi)方法，探究对其组织重要的人力资源管理效能之量化指标，以能选择并发展出该量化指标，并据此发展出量表。当然欲建立精准且广泛应用之常模，仍有待未来长期与大规模之调查研究,本研究期望能踏出第一步,建立适当的研究模式,以作为未来研究之基础。本研究之预期成果包括:汇集并发展重要的人力资源管理效能之量化指标。建立调查研究所需之有效量表。 探求影响各项人力资源管理效能指标之可能因素。关键词：人力资源管理，效能指标AbstractThe norms for effectiveness indices of human resource management are very important for enterprises in checking the performance of human resource management。 Different organizations have various patterns driving out different effectiveness indices。 In order to build the norms of effectiveness indices for human resource management， finding the important effectiveness indices is very important.In research methods, it will use document analysis， Delphi， and layers of random sampling to analyze major and important effectiveness indices， construct the effective questionnaire.After complete this research, three expected results can be listed as follows:To collect and develop the major effectiveness indices of human resource management.Constructing effective inventory to collect the data of effectiveness indices of human resource management。Finding the influent factors for the effectiveness indices of human resource management.Keywords： human resource management， effectiveness indices二，缘由与目的由於时代的变迁，企业的竞争优势除了依靠土地，资金与设备等有形资产外，更必须仰赖具有专业知识,能力的员工，因此,与人力资源管理的相关议题也愈来愈显重要，企业也唯有充分运用人所创造出来的无形资产，才能有效地增加组织绩效,提升企业本身之竞争力（Huselid，Jackson和Schuler，1997; Kleiman，1997；张火灿,民87；吴秉恩,民88；李元墩,民89）。人力资源管理对组织的重要性已逐渐受到各方的重视.实务界方面，企业在管理上纷纷引进人力资源管理的相关技术与原则；而学术界方面，国内外学者亦发表许多研究证实人力资源管理效能对组织效能有显著且正向影响，所以人力资源管理对组织的重要性不言可喻(Gerhart和Milkovich，1990；Terpstra和Rozell,1993； Delery和Doty，1996； Huselid，Jackson和Schuler,1997； Ngo，Turban,Lau和Lui,1998；Becker，Huselid和Ulrich，2001；林淑姬，民81；王丽云，民84；黄同圳和许宏明,民85;陈哲彦,民86;黄家齐和顾萱萱，民88；张静琪，民89;杨香容，民90；林首毅，民91;周淑仪，民92)。传统的人力资源管理，人事部门只能扮演被动服从的角色，满足，达成主管交派给予的任何任务；现代的人力资源管理,除处理员工的任用，绩效评估,薪酬，人力资源发展等事项外，进而参与企业经营策略的制定,使其功能由次要的，消极的角色，跃升至高层的积极的角色(张火灿，民87）.而人力资源管理活动的主要目的，即藉由组织中人力资源管理制度的运作,配合企业的竞争策略，使得组织能在运用人力资源方面获得效率最大化,进而促使企业绩效提升（黄英忠，民84)。因此,企业为了达成组织的目标,首先必须先了解组织内部的人力资源管理活动是否有其成效性,所以如何透过一套机制使管理者明确地掌握组织成员及各种人事活动的绩效高低，变得十分重要.在这方面,陈明裕(民90）认为可以透过绩效评估的方式来掌握员工工作成果与工作基准之差距，以便对低於基准者提出改善对策，对高於基准者提出奖励方案,藉此作为员工升迁,调薪，异动，奖励,调派,解雇,派训等人事决策之依据.另外，Hitt（1979）指出良好的绩效评估标准必须符合下列七项条件（吕传吉，民90)：标准应以组织的目的和目标为基准；标准应能允许组织具有在不同环境下执行不同功能和营运的比较研究；标准除了包括生产性的范围外，也应包括其他相关的范围;标准应包括正面和负面;决定标准的方法必须包括决定正确权数的步骤,以及它们对组织效率的关系；决定标准的方法必须是用不同的分析层次;所求出的标准必须符合组织的独特性.近几年来,在人力资源管理效能评估机制的研究上，亦有许多学者专家提出相关之评估准则与标准，如Huselid,Jackson和Schuler(1997)提出包含技术性与策略性两构面的人力资源管理效能评估制度；邱桂珍(民85）以工作时间管理，员工生涯管理，薪资成本及劳工保险制度等十八项指标作为人力资源绩效的衡量指标；刘明奎（民85)整合国内外学者专家的人力资源绩效指标，发展出人力资源规划，任用,绩效评估，薪酬，教育训练与劳资关系六个构面的人力资源管理效能衡量指标.然而,在过去的人力资源管理效能衡量上，大都是采用定性指标来加以评估，此种方式容易因填答者个人主观意识而造成偏误,且在衡量人力资源管理效能之相关量化指标上,发现虽然学者及专家对量化指标的看法有其一致性，在实务应用上相对重要之指标亦有相当程度的共识,惟完整性之量化指标研究较为缺乏，且各指标的名称亦有混淆的现象,现有指标的完整性与实用性到底如何亦不很清楚。因此,必须要有一套完整且具效用性的评估准则或机制，方能有效且适切性地衡量人力资源管理所产生的效能。因为在衡量人力资源管理效能有定性指标的评估偏误及计量指标的缺乏完整。因此，本研究旨在搜集国内外人力资源管理效能指标之文献，分析汇整现存量化衡量指标，并以现今企业需求为前提，提出适合时代潮流且具代表性及完整性的人力资源管理效能量化指标,本研究之目的如下:藉由文件分析方式,汇整现有衡量人力资源管理效能之量化指标。应用德尔菲技术,探索人力资源管理效能之重要量化指标。发展,修订符合现今产业需求的人力资源管理效能量化指标,并统一指标名称与重新清楚定义.三,相关文献之文件分析（一）人力资源管理之定义与构面由於企业对组织中的人力资源愈来愈重视，且渐渐将人力资源的性质从以往的消费性项目，转视为有价值的资产。所以，现在人力资源管理已不再是过去被动，听命行事的传统人事行政工作，而是参与企业策略的重要角色及提供专业知识的服务者.国内外学者对人力资源管理定义如下:Beer,Spector，Lawrenece，Miles和Walto（1985）认为人力资源管理乃是所有会影响组织与员工关系本质的管理决策行为，而人力资源管理和外在环境间是互相联结,影响的，进而形成一个开放性系统,依次可分为四种不同的政策领域：人力资源流动（Human Resource Flow),工作系统（Work System)，报偿系统（Reward System）及员工影响(Employee Influence）.Dessler（1994）认为人力资源管理是一种执行与员工或相关人事管理工作中所必需具备的观念与技术。Milkovich和Boudreau(1994）将人力资源管理定义为有关影响员工与组织效能间劳工关系的一连串整合性决策（integrated decisions)。而人力资源管理的决策是以组织整体为考量点，要求组织内部之决策必需具备一致性。黄英忠（民84）认为人力资源管理是以人的价值理念为中心，来探讨人与人，人与事的群体互助关系,并及於群体所创造的组织与制度等多边关系，透过有效的模式,使其对於组织整体的创造力发挥有所挹注,以求得丰蕴的人类社会.张火灿(民87）亦认为人力资源管理的对象主要为人,但其影响的层面却是整个组织,而其功能也随组织的扩展而日显重要。简言之，人力资源管理即藉由遴选人才，培育人才，运用人才和留住人才等方式，来达成提高生产力，提升工作生活品质及符合法规要求之目的。吴秉恩（民88）将人力资源管理视为工作组织中价值活动之一,旨在运用计划，执行与考核的管理程序於人力活动中,将人力供应发挥至适时适地，适值适量与适才适所的效果，以达到提升组织成员现有工作绩效及未来发展潜力,进而强化组织的核心竞争优势。Noe（2001)觉得人力资源管理是影响员工行为，态度与绩效之政策，活动措施或系统，而所有人力资源管理活动都必须在影响整体组织绩效最大的策略前提下进行,才能创造最大效用。在人力资源管理构面上,国内外学者对其涵括项目与分类，有不同的见解,分别说明如下：Tichy,Fombrun和Devanna（1982）则认为著重的人力资源管理活动构面有下列三点，分别为：人员任用:包含甄选，升迁,配置,促使组织内工作与组织内的人力资源能互相配合；酬偿制度：各种形式(有形与无形）的酬偿；训练与发展：工作技能发展，生涯规划，接班人计画等。Cascio(1995）於Managing Human Resources书中，提出将人力资源管理活动分为四个构面来探讨，分别为：人力配置(Staffing）：工作分析,人力资源规划，招募，测验，面谈,体检,绩效评估，员工背景调查；维持(Retention）：薪资制度，津贴制度，员工关系,安全，健康，员工服务；开发（Development）：绩效评估系统之发展,士气调查鼓励，技术训练，组织发展，生涯规划,个别辅导，人力资源研发;调节（Adjustment)：抱怨处理,离职服务,退休辅导.Delery和Doty(1996）经由整理过去学者的相关研究后,将策略性人力资源管理活动分成七种主要项目，分别为：内部生涯机会：是否使用内部劳动市场及有无内部生涯机会；训练系统:接受正式训练机会，训练量的多寡；绩效评估：采用行为或结果为评估基础；利润分享计画：薪酬是否与组织绩效互相连结；工作保障:员工权利保障的程度;发言机制：有无良好的申诉系统及正式,非正式的参与决策机会;工作定义：组织是否有具体的工作说明与责任划分，工作内容是否明确。黄英忠（民86）综合许多学者的意见与看法，於其著作人力资源管理中，将组织的人力资源管理实务分为四个体系，各体系分别为:人力确保管理:人力规划,工作研究，任用管理;人力开发管理：教育训练，绩效考核，人力异动，前程发展;人力报偿管理：薪资管理，福利措施，劳动条件制定;人力维持管理：人际关系，劳资关系，纪律管理,离职管理。Noe等学者(2001）认为人力资源管理可分为四项主要的架构,分别为：人力资源环境：企业目标,法律规范，工作设计；人力资源获得与筹画:人力资源规划，招募甄选，训练；评鉴与发展：绩效衡量,职业生涯规划,员工关系；薪酬：奖酬，福利.综合各学者观点,人力资源管理即是应用选才，育才，用才与留才四项活动,并配合策略来增加工作绩效,以提升组织於产业界之竞争力。（二）人力资源管理效能之指标与范畴效能(effectiveness）乃指达成目标的程度（Hitt，Middlemist和Mathis，1986;吴清山，民81；Robbins,1994）,与效率（efficiency）的意义不同,效率强调在输入（input）与产出（output）的关系（Robbins，1994），按照韦氏大字典对效能的定义是达成所要或目标的效果(引自苏国桢，民89），故效能的定义在於达成所欲目标或计画目标的程度，至於是以较少或较多资源的投入(即效率）而达成目标，并不是效能所界定的范畴。因此，本研究配合人力资源管理之定义与构面,汇整国内外相关绩效指标之文献描述如下。以衡量人力资源管理效能方面为主：Phillips(1988)将产业划分为八大类，并从中抽取七十一家公司为样本，以人力资源效率指数(Human Resource Effectiveness Index HREI）为衡量工具，探索人力资源管理绩效与组织绩效间的关系。代表人力资源管理绩效的六个比率:(1）人力资源总成本0营业费用总额；（2）总薪资成本0营业费用总额；（3）总福利成本0营业费用总额；（4)训练发展费用0总员工人数;（5)缺勤率；（6)离职率.Huselid,Jackson和Schuler（1997）以机构化理论（institutional theory）将人力资源管理效能（Human Resource Management Effectiveness，简称为HRME)分为技术性（technical)与策略性(strategic)两个构面。技术性人力资源管理,主要在满足企业外部及内部的利益关系者;而相对於技术性人力资源管理，策略性人力资源管理,为一个较创新的概念，包含团队工作设计，员工参与及授权等.此外，陈孟谦（民86)於企业策略，人力资源策略，人力资源管理效能与组织绩效关系之研究中，引用Huselid等学者（1997)的效能理论,并修订其中部分指标,如技术性效能增加:任用制度,激励制度，工作评价,工作论调及员工工作保障等;策略性效能增加：现有及未来人力资源的需求评估，为员工规划有发展性的事业前程,人力资源部门与其他部门之间的沟通与协调及搭配竞争策略而设计人力资源管理的制度等。Sveiby（1997）认为外部结构,内部结构及员工能力三构面属於无形的资产，因此，发展出无形资产监测系统，并以知识的观点出发，来了解一个组织内部的无形资产是什0，其三大指标如下：成长,更新指标：藉由专业年资,教育水平，员工流动率等具体指标衡量,来了解公司在某专业领域上所蓄积之经验与能力的平均变化程度；效率指标：用专业人员所占比例,杠杆效果，专业人员的平均附加价值等统计数据衡量,来了解专业人员对公司之重要性及其为公司所带来之附加价值；稳定性指标：用员工平均年龄，年资，专业人员流动率，相对薪资水准衡量，来了解公司员工能力的稳定程度。Skandia公司於1998年所提出的智慧资本初步报告(Intellectual Capital Prototype Report）中对人力资本的衡量指标包括：（1）领导力指数;（2)动机指数；（3）授权指数；(4）员工人数；(5）员工人数0联盟者公司工作的员工人数;（6)员工变动率;（7）平均年资；（8）经理人数；（9）女性经理人数;（10）训练费用0每名员工;（11)员工平均年龄；(12）四十岁以下员工比率；（13）平均每年花费在训练上的天数（Wah,1999）.Grossman（2000)提出十大人力资本指标：收入因素（revenue factor）；自愿离职率(voluntary separation rate)：代表潜在流失机会，流失收入,及公司其他员工替代，填补离职员工工作时所需承受的额外压力；人力资本附加价值（human capital value added）：用以衡量员工对公司贡献之主要指标;人力资本投资报酬率（human capital ROI );总报偿收入百分比(total compensation revenue percent)：可看出投资之报偿;总劳动成本收入百分比(total labor cost revenue percent ）:与总报偿收入百分比不同点在於总劳动成本收入百分比将机动性劳动成本（the cost of contingent labor)亦计算在内;训练投资因素（training investment factor)；每雇用一人之成本（cost per hire);员工每人健保成本(health care costs per employee )；异动成本（turnover costs ).另外，在各种关於人力资源管理效能指标的研究上，除了针对整体性人力资源管理来研究外,学者专家亦曾以单一人力资源管理活动所造成的绩效来分析，甚至以组织绩效为出发点,来衡量人力资源管理效能。其它与人力资源管理效能指标之相关文献，简述如下：Price(1997)提出七种离职率的计算方法，如下:平均的服务期间：将每位员工服务的期间加总除以员工的总数;就职率：在某段期间新成员增加的数目除以该段时间员工的平均数;离职率:在某段时间内离职员工的数目除以该段期间内员工的平均数；留职率:某段期间内初期成员留职的数目除以该段期间内初期员工的平均数；非留职率：某段期间内初期成员离职的数目除以该期间初期员工；残存率:某段期间内新员工留下来的数目除以该期间初期员工；浪费率：某段期间内员工离开的数目除以新员工的数目。房美玉(民89)於人力资源管理的十二堂课中,针对员工招募，甄选,提出下列见解：招募管道成效的评估方法获得率；.人才募集的成效评估：递补职缺所需的平均天数,录取者接受工作的比率，雇用弱势族群/肢体障碍员工的比率，应徵者对於招募人员专业表现的评价，雇用员工的平均成本，录取者的平均教育程度。陈明裕(民90)在薪奖制度与管理实务一书,分别於部门别的绩效及其功能，个人之绩效评估中提到衡量人力资源管理效能的相关指标,此二部分简述如下:(I）部门别的绩效及其功能各部门通用绩效指标（1)人力资源管理：标准人员流动率，目标出勤率，每人标准招募费用；(2）工伤损失人时；(3）用人控制数；（4）加班工时控制.（II)个人之绩效评估主管领导管理：人力调配与运用，人力之精减及员额之控制,人员流动率,人员训练计画与实施情形,接班人培育计划执行情形,工作辅导执行情形,组织气候之塑造执行情形,人员激励状况,绩效管理制度推动情形，加班费用之控制,劳资争议及之预防与处理，部署生产力指标订定;人事：人力企划：人力企划与预算之实用性，涵盖之范围，及时完成；招募:待补充人员名称，补充人员所需时间平均，各单位主管对於已进用人员的满意度，招募人员的成本，不适任人员之转调或停止任用;发展0人力政策之实施:绩效管理制度的规划，实施与追踪，教育训练体系与制度的规划与实施，职等系统与晋升制度的改进计划，薪资与福利制度之规划，职位评估制度；薪酬与激励：自动自发及独立自主，徵募之绩效与竞争厂商比较,激励问题（例外），公司支付薪酬之变动(与产业界之比较，公司的负担能力，人力的稳定)，薪资及福利调查资料的完整性与正确性；工业关系:员工谘商服务，抱怨事件之有效处理程序及特殊案例,劳资会议适时召开,有效沟通，决议执行,怠工,发生劳资争议时所造成之工时损失，及劳资争议之改善与计划之比较，组织气候之好坏与业界之比较，协调成功与设定目标之比较；训练：现有的计划与项目，按期执行，成本效益,训练人数，确定需求(配合实际需要)；对各单位之谘询服务:,品质，反应时间，抱怨；人力计划：预测准确性与业务计画之比较,职涯计划;组织发展：意见之品质,资料之准备;安全：意外事件发生率与业界标准之比较服务：现有福利设施或活动，时间损失之降低（医药）,伙食服务水准（例外），伙食成本;成本:总耗费用成本与预算之比较;总务安全卫生：明确,书面化的作业规范,每人每小时意外事故，接受训练的人次和时间,机器，设备的安全防护，符合工业安全卫生法令规定。四，结果与讨论本研究针对国内外学者对於人力资源管理效能之相关研究中所提出的衡量指标，从中筛选出可量化衡量的指标部份，并参考学者对於各指标之建议，依照指标的相似性与共通性予以汇整统一名称及重新定义.经过筛选与汇整程序后，整理出对学术界，产业界具泛用性及重要性的人力资源管理效能量化指标共有80种，分别说明如下：各个招募管道之平均录用成本【定义】投入招募管道的成本与该招募管道的平均录用人数之比例。【算式】(招募管道成本/该管道平 均录用人数） 100各个招募管道成本【定义】个别管道的招募相关成本总和。【算式】招募管道所有相关费用总和录取名额中推荐人数比例【定义】被推荐且录取的人数占总录取人 数之比例。【算式】（获推荐且录取人数/录取人数) 100每天平均训练的费用【定义】每单位训练天数所需要的费用.【算式】训练费用/训练天数员工建议平均利益【定义】员工每提出一个建议（建言，提案）所能带来的利益。【算式】（因建议的节省成本 + 因建议的额外收入）/建议次数员工完全了解评估项目的比率【定义】完全了解评估项目的员工人数占总员工人数之比例。【算式】（完全了解评估项目的员工人数/员工人数) 100绩效指标量化比率【定义】衡量绩效所使用的指标已量化的比率。【算式】（已量化之绩效指标数/总绩效指标数） 100每个薪资职等内员工平均薪资与薪资中距比例【定义】每个职等的平均薪资相较於职等薪资中距的差异。【算式】（各职等员工平均薪资/该职等薪资中距） 100%晋升时已接受该职务训练的比率【定义】晋升时已接受该职务训练的员工占总晋升人数比例。【算式】（已接受该职务训练的晋升人员/总晋升人数） 100%每个出缺职位的应徵人数【定义】应徵每个出缺职位的人数。【算式】各个出缺职位的应徵人员数目录取人数占面试人数的比例【定义】面试人数中可被录取的比例。【算式】（录取人数/面试人数) 100%面试到考率【定义】符合面试资格且到场面试的比例.【算式】（到场面试人数/符合面试资格人数) 100应徵人数之录取比率【定义】应徵人数中可被录取的比例。【算式】（录取人数/总应徵人数） 100%员工平均(市场 帐面）价值【定义】以市场价值与帐面价值的差异,来表达组织无形资产，将无形资产的绩效贡献回归到人力资本面.【算式】（股价净值比 股本）/员工人数所有职务中设定工作说明书与工作规范表之比例【定义】已设定工作说明书与工作规范表占总职务数目的比例。【算式】（已设定工作说明书与工作 规范表之职务数/总职务数目) 100各部门主管协商频率【定义】主管跨部门协商的次数.【算式】单位期间内各部门间主管协商次数工伤损失人时【定义】因工作伤害所损失的人工时间总和.【算式】因工作伤害损失的人工时间总和伤害补偿金额【定义】期间内公司支付给员工的工作伤害补偿金总额。【算式】公司支付於工作伤害之补偿金总额训练费用增加所带来的生产效益【定义】训练费用的增减对生产力所造成的差异。【算式】(该期与前期之生产力差异/相较於前期之训练费用增减) 100主管与非主管薪资比率【定义】主管薪资相对於非主管薪资的比率。【算式】（管理人员薪资总和/非管理人员薪资总和） 100员工加薪率【定义】获得加薪的员工人数占总员工人数的比例.【算式】(期间内有加薪之员工人数/总员工人数) 100员工奖赏率【定义】被奖赏的员工人数占总员工人数的比例.【算式】(期间内受奖赏之员工人数/总员工人数） 100重要职位由外部雇用或内部升迁比例【定义】重要职位中外部雇用人数或内部升迁人数所占的比例.【算式】（重要职位外部雇用或内部升迁人数/总重要职位数目） 100%员工平均人事费用【定义】员工每人可采用的人事费用比率。【算式】人事成本/员工人数合格应徵者比例【定义】应徵者中符合资格的人数比例。【算式】（符合资格之应徵人数/总应徵人数） 100%平均员工加班时数【定义】每位员工的平均加班时数。【算式】总加班时数/员工人数教育训练计划达成率【定义】通过教育训练测验的人数比例。【算式】（通过测验之受训人数/受训人数） 100需技术再造员工比率【定义】需要接受技术再造的员工占总员工人数比例。【算式】(需技术再造员工人数/员工人数） 100接受内部或外部训练的员工比例【定义】受训人数中为内训或外训的比例。【算式】(接受内训或外训人数/受训人数） 100意外损失时间【定义】意外事故（故障，天灾等)造成工作时间的流失数。【算式】意外事故损失的时间总和员工平均薪资【定义】平均每位员工可领的薪资金额。【算式】员工薪资总和/员工人数因为劳资争议(纠纷)所损失的平均员工时数【定义】因劳资争议所造成的每人工时损失.【算式】因劳资争议损失的时间总和/员工人数人员控制幅度【定义】每位管理人员可控制的人数比例。【算式】非管理人员数目/管理人员数目直接人员与间接人员薪资比率【定义】直接人员薪资相较於间接人员薪资之比例。【算式】（直接人员薪资总和/间接人员薪资总和） 100员工成长率【定义】每期的员工人数变异量之比例.【算式】（该期员工数 前期员工数）/该期员工数 100%员工数增加所带来的营业效益【定义】因员工成长率所造成的营业成长率.【算式】营业成长率/员工成长率员工浪费率【定义】某段期间内员工离开的数目与新员工的数目之比率。【算式】（该期员工离开数目/新进员工数目） 100%员工加入工会人数之比例【定义】公司内加入工会的人数占总员工人数的比例。【算式】（已加入工会的员工人数/员工人数） 100发生错误的频率【定义】总执行数中发生错误的比例。【算式】(错误数/总执行数目） 100%平均每次面试录取人数【定义】每次面试可录取的平均人数。【算式】录取人数/面试次数各个招募管道之录用比例【定义】各个招募管道中录取人数与应徵人数之比例.【算式】(各招募管道录取人数/由各管道招募而来的应徵人数） 100人事费用分配比例【定义】人事费用分配於奖金，福利或薪资成本等比例。【算式】（奖金,福利或薪资成本/人事费用） 100每年发生劳资争议（纠纷)的次数【定义】发生劳资争议（纠纷）的总次数。【算式】每年发生劳资争议的次数总和超过工资比率【定义】超过同业标准所增加之平均工资成本.【算式】(超过同业标准所增加之工资成本/员工人数） 100%规划员工人数与实际任用人数偏差率【定义】实际任用人数与规划人数的差异。【算式】(规划员工人数 实际任用人数）/实际任用人数试用期成功率(失败率)【定义】录用人数中通过试用期的比例.【算式】（通过试用期人数/录用人数) 100%员工就职率【定义】在某段期间新成员增加的数目除以该段时间员工的平均数。【算式】(该期新进人员数目/该期员工人数） 100员工平均每人资产额【定义】员工平均每人所拥有的公司资产额。【算式】总资产额/员工人数相对市场之薪资水准【定义】相较於业界中，同职务的薪资高低.【算式】(业界同职务平均薪资/公司内同职务员工平均薪资) 100%受训人数比例【定义】总员工人数中接受训练的比例。【算式】受训人数/员工人数员工平均教育程度【定义】员工每人平均的就学年数.【算式】员工就学年数总和/员工人数就学年数:高中以下以九年计算,高中以十二年计算，大专以十五年计算,本科以十六年计算，硕士以十八年计算,博士以二十二年计算员工抱怨率【定义】员工对公司的抱怨频率.【算式】单位期间内抱怨次数总和/员工人数平均面试成本【定义】平均每次面试所需要的成本。【算式】可用下列二种公式衡量:招募成本/面试人数招募成本/面谈次数企业吸引人才的能力【定义】应徵人数中拥有高学历，技术的人数比例。【算式】学历大专以上（或拥有专业技术）的应徵人员/总应徵人数训练费用，奖金成本,福利成本或薪资成本占营业额比例【定义】营业额中训练费用,奖金成本，福利成本或薪资成本所占的比例【算式】训练费用，奖金成本,福利成本或薪资成本/营业额人力资本投资报酬率【定义】投资於人事费用可带来的营业收入比例。【算式】营业收入/人事费用员工平均申诉案件数【定义】每位员工的平均申诉次数。【算式】单位期间内申诉案件次数总和/员工人数职业伤害频率【定义】造成职业伤害的总次数。【算式】单位期间内职业伤害次数总和员工平均年龄【定义】平均每位员工的年龄.【算式】员工年龄总和/员工人数平均雇用员工成本【定义】每一位员工的平均雇用成本总和.【算式】薪资，福利，奖金,津贴和加班费等人事雇用相关费用总和/员工人数人事费用占营业额比例【定义】营业额中人事费用的支出比例。【算式】人事费用/营业额新进(录取)人员报到率【定义】录取人数中有报到的比例。【算式】录取之新进人员报到人数/总录取人数退休金提拨比率【定义】所提拨的退休金占规划退休金的比例。【算式】期间内退休金提拨金额/公司规划的退休金总额员工升迁比例【定义】升迁人数占总员工人数比例.【算式】员工升迁人数/员工人数职务补缺平均时间【定义】职缺人员从申请到报到的平均时间。【算式】职缺人员从申请到报到的时间总和/总职缺人数平均招募成本【定义】平均每录用一个新进人员所需要的费用(天数）.【算式】可用下列两种公式衡量：招募费用/录用人数招募天数/录用人数新进（录取)人员年度稳定度【定义】新进人员中工作超过一年的比例。【算式】录用人员工作超过一年的人数/录用人数每年召开劳资会议的次数【定义】每年召开劳资会议的次数.【算式】每年召开劳资会议的次数总和工作目标达成率【定义】达成公司目标的项目比例.【算式】已达成目标数目/公司计划目标数员工之建议接受比例【定义】员工建议次数中被接受的比例。【算式】被接受的建议次数总和/员工建议的次数总和员工平均附加价值【定义】每位员工平均可带来的附加价值。【算式】员工的总附加价值/员工人数员工平均年资【定义】每位员工的平均年资。【算式】员工年资总和/员工人数奖金，福利,津贴或加工费与固定薪资之比率【定义】奖金,福利，津贴或加工费相对於固定薪资之比例.【算式】（奖金,福利,津贴或加工费/固定薪资） 100雇用人数比例【定义】雇用人数上的不同类别比例,如男女,国籍，学历,资深等.【算式】可用下列七种公式衡量：男女员工比例：男性员工或女性员工人数/员工人数非当地国籍员工比例:非当地国籍员工人数/员工人数拥有高学历员工比例：学历为大专以上的员工人数/员工人数专业人员比例：专业人员数/员工人数经理人数（管理者）比例:经理人数(管理者)/员工人数资深（资浅）员工比例：资深(资浅）人数/员工人数各部门员工比例:各部门人数/员工人数员工平均每人建议数【定义】平均每位员工的建议次数。【算式】员工建议次数总和/员工人数员工出席率（缺席率)【定义】员工出缺席次数占上班次数的比例。【算式】员工出席(缺席）次数/员工上班次数员工平均教育训练成本【定义】员工每人可接受的教育训练费用(天数).【算式】可用下列四种公式衡量：员工平均训练费用:训练费用/员工人数受训人员平均训练费用:训练费用/受训人数员工平均训练天数：训练天数/员工人数受训人员平均训练天数：训练天数/受训人数员工流动率【定义】进入与退出的员工人数相对於期初员工人数的比例。【算式】员工流动率之计算有下列三项步骤：员工进入率:(期间内进入之员工人数0期初员工人数) 100员工退出率:（期间内退出之员工人数0期初员工人数) 100%员工流动率：（进入率 + 退出率)02员工离职率【定义】自愿离职的员工占总员工人数比例。【算式】期间内员工离职人数0员工人数员工生产力【定义】衡量员工的生产系数.【算式】可用下列两种公式衡量：员工平均收益：营业收入0员工人数每位员工的纯利润：该期营业纯利润0员工人数五，计划成果自评本研究之目的在探究与人力资源管理效能相关之重要量化指标，经过文献探讨与文件分析等相关研究程序后，得到各个招募管道之平均录用成本，各个招募管道成本，录取名额中推荐人数比例等80种人力管理效能重要定量指标，此一结果可供不同型态之产业发展其衡量指标之基准，因此,在日后的研究方向上，尚可聘请各产业界具代表性之人事主管，针对该产业的需求选定别个化量表，再利用各产业别上的指标系数,进而建构出人力资源管理效能定量指标之常模，以供经理人，管理者作为企业之经营管理的依据。六，参考文献1土井正己，人事,劳务的管理,台北：先锋企业管理发展中心,民82.2王贰瑞，间接人力资源管理，台北：五南图书出版公司,民86。3王丽云，我国企业海外派遣人员人力资源控制与绩效关系之研究，国立中山大学人力资源管理研究所硕士论文,民83。4何永福,杨国安,人力资源策略管理，再版,台北：三民书局,民84。5何0凌，人力资源管理系统对组织绩效之影响以台湾本土企业及台商为例，国立中山大学企业管理学系研究所硕士论文，民89。6吴至慧，企业特性，人力资本,产业环境与组织创新相关性研究，国立中山大学人力资源管理研究所硕士论文，民89。7吴秉恩，策略性人力资源管理：理念，运作与实务。台北：中国经济企业研究所，民81.8吴秉恩，分享式人力资源管理，台北：翰芦图书，民88。9吕佳蓉，资讯电子业资本结构与经营绩效关连性之研究，东吴大学会计研究所硕士论文，民90.10李元墩,台湾高科技产业人力资源策略，人力资源管理效能与企业竞争力关系模式之研究以资讯电子厂商为实证著,初版，台北：华泰文化，民86。11李元墩，台湾高科技企业人力资源管理效能衡量研究之初探，长荣学报，第三卷,第一期，民8