自考现代管理学全书重点归纳.doc

第一章 管理与管理学管理：在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理,以达到预期目标的活动过程。管理的历史发展：1、史前人类社会的管理：习惯化的管理方式原始民主的管理制度简单的管理机构人格化的管理权力单一的公共事务管理2、前资本主义国家的管理:管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段管理内容趋于复杂，管理权力开始分化管理制度产生，但在管理中的作用受到限制管理思想提出，但经验管理仍占主导地位3、资本主义社会的管理：科学管理分权管理法制管理经济管理成为管理的重点4、现代管理：系统化管理民主化管理科学化管理法治化管理以人为本追求效率公共管理和私人管理的划分：1、管理宗旨：公共事务、公共利益；盈利、利润2、管理主体：政府、非政府组织;个人、公司、企业3、管理依据：公共权力、委托权力；私人权力、市场权威4、管理对象：公共领域;私人领域5、管理过程:政治气氛、政治安排；自主权、自治权管理在社会发展中的作用：1、管理是维系人类正常社会生活的条件2、管理是社会资源有效配置手段3、管理是社会生产力实现的基础4、管理是社会生产力发展的保证,还能创造出新的生产力管理学研究的对象：1、生产力方面的问题2、生产关系方面的问题3、上层建筑方面的问题管理学的学科特征：1、管理学是一门理论性与应用性相统一的学科2、管理学是一门定性与定量相统一的学科3、管理学是一门软科学4、管理学具有鲜明的时代特征5、管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科现代管理学的特征：1、变革性2、开放性3、严密性4、实用性现代管理学的研究内容:1、关于管理、管理学和现代管理学的基本问题2、关于管理职能的基本问题3、关于管理方法与技术的基本问题学习现代管理学的基本途径:1、以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提2、一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点3、分析和借鉴国外的有关理论是学习现代管理学的重要条件4、掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证学习现代管理学的方法：1、比较研究法2、定量分析法3、历史研究法4、案例研究法5、理论联系实际的方法第二章 管理思想的产生和发展中国古代的管理思想：1、中国古代朴素的系统管理思想2、中国古代的用人思想3、中国古代的经济管理思想小詹姆斯瓦特、马修鲁滨逊博尔顿：市场研究与预测技术；生产计划技术；生产过程规范化和产品部件标准化；依据工作流程有顺序地安装机器；建立详尽的生产统计记录,按机床、部门进行成本利润核算；培训工人与管理人员；按成果支付工人工资；工人福利由工人自己管理亚当斯密：英国古典政治经济学杰出代表，1776年出版国富论罗伯特欧文：英国空想社会主义者，首次提出关心人的哲学查尔斯巴贝奇:英国数学家、发明家、科学管理的先驱者，分析了劳动分工能提高生产效率的原因，强调劳资协作安德鲁尤尔:英国医学博士，三项原则：机械原则、道德原则、商业原则丹尼尔麦卡勒姆、亨利普尔：主张制定严密的管理制度，建立一种管理体系管理科学的阶段：1、古典管理理论2、行为科学理论3、现代管理理论泰勒：科学管理之父，科学管理理论的内容：1、科学管理的中心问题是提高劳动生产效率2、为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人3、为了提高劳动生产效率必须实现标准化4、在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制5、设置计划层、实行职能制6、对组织机构的管理控制实行例外原则7、为实现科学管理应开展一场“心理革命”一般管理理论的内容：1、区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动2、概括并分析了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制3、阐述了管理教育和建立管理理论的必要性4、提出了管理中具有普遍意义的14项原则:劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、合理的报酬、适当的集权和分权、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、人员的团结、跳板原则法约尔的贡献：1、为管理科学提供了完整的理论框架2、提出了一般管理的概念，并形成了系统的理论3、采用演绎方法全面研究管理问题一般管理理论的不足：过于追求管理理论的一般性，因而忽视了对具体管理过程的分析，忽视了技术层面的研究，以至于缺乏可操作性。梅奥：早期行为科学的代表人物，其观点有：1、企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员2、劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况3、企业中存在着非正式组织后期行为科学理论：1、有关人的需要、动机、行为方面的理论2、有关人的特性方面的理论3、有关领导行为方面的理论管理过程学派：美国的哈罗德孔茨和西里尔奥唐奈经验主义学派：美国的彼得德鲁克有效的管理者社会系统学派:美国的巴纳德：经理的职能决策理论学派：美国管理学家和社会科学家赫伯特西蒙管理行为管理决策新科学和詹姆士马奇组织公司行为的一种理论主要观点：1、强调了决策在管理中的重要性2、分析了组织在决策中的作用3、阐述了决策过程4、提出了决策的准则5、归纳了决策的类型6、研究了信息对决策的影响系统管理学派：美国的卡斯特罗和罗森茨韦克系统理论和管理、组织与管理：系统与权变的方法权变理论学派：英国的伍德沃德和美国的费德勒工业组织：理论和实践领导方式的一种理论A型管理模式的特点：1、短期雇佣制2、迅速的评价和升级3、职业发展途径的高度专业化4、明确的、形式化的控制方式5、个人决策与个人负责6、人与人之间的关系是一种局部关系J型管理模式的特点:1、终身雇佣制2、缓慢的评价与晋升3、职业发展途径的非专业化4、微妙、含蓄、内在的控制方式5、集体决策与集体负责6、雇员之间、雇主与雇员是一种整体关系Z型管理模式的特点：1、长期雇佣制2、建立缓慢的评价与晋升3、拓宽职业发展路径4、加强企业文化建设5、集体决策、个人负责6、建立整体关系企业再造:企业为在产品与服务质量、顾客满意度、生产与管理成本、员工工作效率等绩效评价的关键指标上能够得到显著改善,重新设计企业的经营、管理及运作方式.企业再造的特点：1、企业再造的目标：实现企业性能和绩效的飞跃2、企业再造的任务：对企业过程进行根本性反省和彻底性再设计3、企业再造的动力:市场或顾客需求4、企业再造的条件：信息技术、人力资源、组织管理5、企业再造的对象：企业过程企业再造的程序与要求:1、设计企业再造管理团队2、明确企业再造的原则3、对企业流程进行全面的功能和效率分析4、制定企业再造方案5、组织实施与持续改善波特的竞争战略理论内容：1、假设条件2、竞争力的分析模型3、企业的基本战略成本领先战略差异化战略专一化战略蓝海战略:W钱金、勒妮莫博涅实施蓝海战略的原则：1、重建市场边界2、注重全局而非数字3、超越现有需求4、遵循合理的战略顺序5、克服关键组织障碍6、寓执行于战略第三章 决策决策：管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程决策的类型：1、战略决策（决策目标所要解决问题带有全局性、方向性，以及影响深远的决策）与战术决策（为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策）2、程序化决策(决策过程每一步骤都有规范化的固定程序，可重复用于解决同类问题）与非程序化决策（决策过程没有固定程序和常规办法,解决的是非重复出现的管理问题）3、平时决策（在一个相对稳定时期，决策者针对各种管理问题所作出的决策）与危机决策（当组织的重大安全利益和核心价值观念受到严重威胁或挑战,组织生存处于危机时期，决策者作出的重要决策和应急反应）4、初始决策（决策者对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择）与追踪决策（由于环境发生变化，或者由于组织对环境特点的认识发生了变化而引起的。是组织中的大部分决策）特点：回溯分析非零起点双重优化5、确定型决策（在决策环境和条件完全确定的情况下所进行的决策）、非确定型决策(在决策环境和条件不确定的情况下,决策者可以知道各种行动方案在各种不同条件下所获得的结果，但无法估计未来各种环境条件出现的概率）和风险型决策(决策者有一个明确的决策目标,可以知道不同行动方案在不同环境条件下所获得的结果，虽然不能完全判断未来出现的是哪一种环境条件，但是可以预测其出现的概率)预测：人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和测算决策与预测的关系：1、预测是为决策服务的2、预测贯穿于决策的全过程3、预测和决策的区别:预测侧重于对客观事物的科学分析,决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。预测强调客观分析,决策则突出领导艺术.预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会.在现代管理中,预测和决策往往是结合运用的。决策模式：1、理性决策模式.又称科学决策模式,主要内容:提出了“最优决策准则设计了严格的决策程序要求决策运用科学方法把决策过程看成是一个理性分析过程2、渐进决策模式。由美国政治学家和政策科学家查尔斯林德布洛姆提出，主要内容:决策过程是一个按部就班的过程决策方案是在原有决策的基础上所做的修改3、集团决策模式。由美国政治学家戴维杜鲁门和厄尔莱瑟姆提出。主要内容：集团的互动是公共决策的核心内容决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同4、精英决策模式.又称杰出人物决策模式，最早追溯到法国空想社会主义思想家圣西门。主要内容：社会分化为掌权的少数人和无权的多数人。少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表,精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程。在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的公共政策所反映的不是公众的要求,而是反映了精英人物的主要价值观.活跃的精英人物很少受公众的直接影响.精英决策模式的缺陷：忽略了在实行民主政治的国家中公众的参与能力,以及公众参与对公共政策形成的影响作用。决策程序:1、发现问题：察觉问题界定问题陈述问题2、确立目标：决策目标要有针对性决策目标要有明确性决策目标要有时效性决策目标要有可行性决策目标要有规范性3、拟定方案：提供多种备择方案考虑决策方案的多因素性4、选择方案决策规则:1、全体一致规则.特征：决策成员在形式上享有平等的决策权个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响决策结果达到“帕累托最优”2、多数裁定规则。包括：简单多数规则绝对多数规则决策中枢系统的主要任务:1、确认决策问题2、明确决策目标3、组织决策方案的设计4、选择决策方案决策咨询系统的决策过程中的任务：1、发现决策问题2、参与决策方案的设计、评估和论证3、提供决策预测研究决策信息系统的任务：1、收集信息2、加工信息3、传递信息第四章 组织组织的构成要素：1、目标2、人员3、物财4、信息5、机构6、职位7、权责8、程序9、规制非正式组织的积极作用：1、协助工作2、分担领导3、增加稳定4、发泄感情5、制约领导非正式组织的消极作用：1、保守倾向2、角色冲突3、滋生谣言4、不良压力非正式组织的管理:1、一分为二2、无害支持3、目标结合4、为我所用西方组织理论的演变：1、古典组织理论阶段。代表人物泰勒（科学管理组织理论）、法约尔（一般管理组织理论）、韦伯（科层组织理论）。共同特点是从制度规范的角度对组织展开研究，提出了一系列的组织设计与管理原则，缺陷在于忽视环境因素对组织的影响,忽视组织的动态特性，忽视组织成员的社会需求。2、行为科学组织理论阶段。代表人物梅奥（人际关系组织理论)、巴纳德（组织平衡理论）、西蒙（决策过程组织理论）.共同特点是以组织中人的问题为研究中心，用动态的观点考察人类行为、人际关系对组织的影响。3、系统科学组织理论阶段。代表人物卡斯特、罗森茨韦克（系统分析组织理论）、劳伦斯、伍德沃德(系统权变组织理论）4、创新发展阶段。代表人物彼得德鲁克、迈克哈默、彼得圣吉组织权威的类型：1、传统权威2、超凡权威3、合理-合法权威科层制组织的基本特征:1、法定权力为基础2、严格的等级制度3、职业化原则4、专业化原则5、任命制与由职人原则6、照章办事原则7、公私分明原则组织平衡理论的贡献：1、组织是一个协作系统2、组织的三个基本要素协作意愿共同目标信息交流3、权威接受理论4、管理人员职能的新概括组织生命周期理论：1、创业阶段。特点:人员少、机构简单、业务量有限、认识统一、权力集中、创业者统一行使指挥权2、聚合阶段.特点：组织发展迅速创业者成为管理者适应新的组织目标和发展战略,以集权方式保证目标和战略的实现3、规范化阶段。特点:后期由于管理权力分散，组织各自为政，本位主义盛行，损害组织的完整性和统一性，使组织陷入“失控危机”4、成熟阶段。5、再发展或衰退阶段启示：任何组织都有自身的发展阶段，每个阶段都面临不同的矛盾或危机，只有采取有效的化解矛盾、克服危机的策略,才能获得进一步发展的机会，否则便会衰退、夭折。学习型组织的五项修炼：1、实现自我超越2、改善心智模式3、建立共同愿景4、加强团队学习5、进行系统思考行政体制形态：1、直线制2、职能制3、直线职能制4、事业部制5、矩阵制6、多维制组织扁平化发展趋势的原因：1、企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况2、技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员3、竞争日趋激烈和产品生命周期缩短,迫使企业精简管理层次4、希望通过精简中间管理层来让处于生产或服务第一线的职员获得更大的自主权,以发挥主观能动性进行职位设置要考虑的因素：1、作业内容的相似性2、工作任务的整体性3、工作环境的一致性4、精力集中原则5、工作丰富化原则6、任务均衡原则7、因事设职原则8、最少调整原则任职者素质设计要注意的问题:1、许多部门对职位人才素质的设计，有片面追求高层次的倾向2、某些部门或单位的主要领导嫉贤妒能3、缺乏非智力因素的考虑4、职位任职资格确定的方法科学性不够运行机制设计的基本内容：1、职能业务分析与设计2、人员分工规范化3、基本职能实现机制设计4、保障机制和发展机制设计5、业务规范的协调性检验6、业务、职能、体制与机构调整第五章 人事人力资源:从广义上看,指一个国家、地区或组织现在和未来已经成为或可能成为生产性要素的人口,包括现实的人力资源、潜在的人力资源、和未来的人力资源；狭义上看，是指一个国家、地区或组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口的数量和素质。人力资源是第一资源、是最宝贵的资源、是最具特殊性的资源人力资源的特点：1、人力资源的能动型2、人力资源的时效性3、人力资源的时代性4、人力资源具有重复开发性5、人力资源具有生产和消费双重属性传统人事管理与现代人力资源管理的区别：1、对人的认识不同2、管理原则不同3、管理方法不同4、管理内容不同5、人事部门在组织中的地位不同职位分类：根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门别类,划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。职位分类在人事管理中的作用：1、职位分类为人事选拔提供了依据2、职位分类增强了人事管理工作的针对性3、职位分类促进了人事管理工作的法治化品位分类：依据资格条件把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法。近代人事品位分类制度始于英国品位分类与职位分类的区别：1、品位分类以人为中心，职位分类以事为中心2、品位分类制下，人员级别由品位决定;职位分类制下,人员级别由职位决定3、品位分类制下,人员升迁容易；职位分类制下，人员晋升相对困难4、品位分类简单易行；职位分类过于复杂，操作难度大内部提升的优势：1、被选聘人员能迅速开展工作2、保证被选聘人员的素质和能力3、有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性4、有利于吸引外部人才5、内部提升手续简便，成本低内部提升的局限性：1、造成“近亲繁殖”现象2、因操作不公或心理原因造成内部矛盾3、人员选择的有限性外部招聘的优势:1、外部招聘可以发挥“外来优势2、利于缓和组织成员之间的紧张关系3、能够为组织带来新鲜空气4、人员来源广,选择余地大外部招聘的局限性：1、外部招聘人员不熟悉组织情况,进入角色慢2、外部招聘人员存在一定的风险3、组织成员失去了晋升机会，影响士气人事选聘的趋势：1、选聘范围的扩大化2、选聘方法多样化、科学化3、社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动4、人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增强人事考评：人事考核、评价的总称,是指对组织内部人力资源的状况进行考核和评价人事培训：为开发组织人力资源而有计划、有目的地对在岗人员的业务知识、工作技能进行的培养、训练.其特点是：对象复杂性内容实用性形式多样性方法艺术性人事培训的类型：岗前教育、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训第六章 领导领导:指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过示范、说服、命令等途径，动员组织成员以实现组织目标的过程。领导的含义:1、领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导2、领导活动是由领导者和被领导者共同完成的3、领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式4、领导活动的目标是领导活动的归宿领导的作用:1、指挥、2、激励、3、协调领导者的影响力：指领导者在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。分为强制性影响力和非强制性影响力领导者职位权力分：1、法定权、2、奖赏权、3、惩罚权强制性影响力产生的因素：1、传统因素、2、职位因素、3、资历因素非强制性影响力包括：1、品格因素2、才能因素3、知识因素4、感情因素领导者的个体素质：1、政治素质2、文化素质3、业务素质4、身体素质领导群体的结构素质：1、丰富全面的知识结构2、较高的专业知识结构3、较强的能力结构4、合理的年龄结构5、良好的气质结构有关人的特性的理论:X理论Y理论：美国行为科学家道格拉斯麦格雷戈。企业的人性方面传统的管理方法称为X理论，是以对人性的错误看法为基础的，把人看成是天生懒惰，厌恶工作,缺乏进取心，不愿承担责任，安于现状,反对改革,以自我为中心，忽视组织目标，不大聪明，易于受骗等。因此为了提高劳动生产率，必须采取强制、监督、惩罚的方法。Y理论是以人为中心的理论，它的基本内容：1、人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的。2、控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法3、激励在需要的每一个阶梯上都起作用4、在正常情况下,人们不仅会接受责任,而且能主动承担责任5、在现代工业条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导者的责任就是创造机会、挖掘潜力、排除障碍，使下属的智慧潜能得到充分发挥X理论与Y理论的重要区别:X理论认为下属的个人目标与组织目标是相互矛盾的，因此，在管理上强调外部控制,主张依靠权威的力量作为指挥和控制的手段。而Y理论则认为下属的个人目标和组织目标应该相互融合,只要下属被说服接受组织目标，就能够主动地为实现组织目标而努力工作.因此在管理上Y理论强调启发内因，强调人的主观能动性，主张实行自我控制。这种对人特性认识上的重大突破,其实质是建立在对下属充分信赖的基础上，让下属参与管理,使下属感到自己是非常重要的人，因而自豪地工作。不成熟成熟理论：美国著名学者克里斯阿吉里提出.该理论认为，在人的个性发展方面，如同婴儿会成长为成人一样，也有一个从不成熟到成熟的连续发展过程，最后发展成为健康的个性。一个人由不成熟转变为成熟的过程的七方面变化:被动主动依赖-独立以少量方式行事-以多种不同方式行事错误而肤浅的兴趣较深与较强的兴趣时间和知觉性短时间和知觉性较长附属的地位同等或优越的地位不明白自我明白自我，控制自我有关人性的四种假设：由美国心理学家和行为科学家埃德加沙因归纳分类和排列。组织心理学一、经济人假设古典经济学家和古典管理学家关于人的特性的假设,也就是麦格雷戈所称的X理论。起源于享乐主义，经过19世纪理性主义的影响而形成，盛行于19世纪末20世纪初.经济人假设归纳为四点：1、人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益2、经济诱因在组织的控制之下3、人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事。4、人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求相应的管理方式:1、利用职权，发号施令,使下属服从，让其适应工作和组织的要求2、实行严密的组织控制和制定具体规范的工作制度3、以金钱报酬来收买下属的效力和服从二、社会人假设梅奥等人根据霍桑实验的材料提出。社会人假设归纳为四点：1、人们工作的主要动机是社会需要2、工业革命和工业化的结果,使工作变得单调而无意义，人们必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义3、非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力4、人们期望领导能承认并满足他们的社会需要根据社会人假设，领导者不能把目光局限在完成任务上,应当注意给予下属关心、体贴、爱护和尊重，尽量满足下属的社会需要。同时重视非正式组织的存在，鼓励上下级之间的意见沟通，建立起相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情。三、自我实现人假设以马斯洛的“需要层次理论和阿吉里斯的“不成熟成熟”理论为基础的自我实现人假设的四点总结：1、人的需要有低级到高级的区别，其目的是为达到自我实现的需要，寻求工作上的意义2、人们力求在工作上有所成就，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，更好地适应环境3、人们能够自我激励和自我控制,外来的激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果4、个人的自我实现同组织目标的实现是一致的根据自我实现人假设,领导者应该以工作的合理安排满足人们的需要，给下属提供更多的自我实现的机会四、复杂人假设复杂人假设的五个要点：1、人的需要是复杂的，会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变2、人在组织中生活会产生新的需要和动机3、人在不同的组织和不同的部门会有不同的需要4、一个人在组织中是否感到满足、肯为组织效力，决定于他本身的需要结构和他同组织之间的关系5、人依据自己的动机模式、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应根据复杂人假设,领导者应具体了解下属在需要和动机方面存在的差异,按照不同人的不同情况，采取不同的管理方式。复杂人假设产生了超Y理论，成为权变管理的理论基础。领导特质理论:1、早期特质理论生理特质个性特质智力特质工作特质社会特质2、特质理论的新发展领导作风理论：1、专制式的领导作风2、民主式的领导作风3、放任自流的领导作风领导方式理论（利克特）:1、专制权威式2、开明权威式3、协商式4、群体参与式领导四分图理论（斯托格第和沙特尔）:1、低组织低关心2、低组织高关心3、高组织高关心4、高组织高关心人管理方格理论(布莱克和穆顿）：1、贫乏型领导（1.1）2、任务型领导（9。1)3、中间型领导（5。5）4、俱乐部型领导（1。9）5、战斗集体型领导（9.9）领导行为连续统一体理论：该理论认为,领导者既可以是独裁的，也可以是民主的，也可以是两者的综合，具体采用哪种方式取决于组织环境.领导权变理论：指领导者在不同的条件下,如何选择领导方式，以期达到理想的领导效果的理论。它的贡献在于使领导具有更强的艺术化色彩使对领导的判断不再局限于道德标准领导权变模型理论:由费雷德费德勒提出，包含三个要素：领导者与被领导者的关系工作任务结构职位的权力结论：在团体情况最有利和最不利的情况下采用任务导向型领导方式效果较好在团体情况一般的情况下，采用以人为中心的领导方式效果较好路径目标理论：由加拿大多伦多大学教授埃文斯提出，罗伯特豪斯教授补充和发展。主要内容有:领导过程目标设置路径改善领导方式领导生命周期理论：又称领导寿命循环理论,由俄亥俄州立大学心理学家科曼提出。领导方式的类型：1、强制命令方式2、疏导教育方式3、物质激励方式4、榜样示范方式领导方式的综合运用的要点:1、注意发挥各种领导方式的优势2、充分认识各种领导方式的局限性3、系统、综合地发挥领导方式的结构优势4、注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用第七章 激励激励：激励是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程需求层次理论的主要内容:1、人类的基本需要2、人类需要层次之间的递进关系3、人类需要的动态性、发展性与个体差异成就需要理论:美国行为科学家戴维麦克利兰提出,主要内容：1、人的社会性需要并非与生俱来2、人类社会性需要的内容3、有效管理者的需要结构双因素理论：美国行为科学家弗雷德里克赫茨伯格提出，主要内容：1、保健因素（不满意因素)2、激励因素（满意因素）3、不同需要追求者的心理与行为特点4、提高效率的关键在于使工作丰富化期望理论：美国行为科学家维克托弗鲁姆在工作与激励中提出，主要内容：1、个人努力与绩效的关系2、绩效与奖励的关系3、奖励与满足个人需要的关系公平理论：美国行为科学家亚当斯提出波特-劳勒模式：美国行为科学家莱曼波特和爱德华劳勒在成绩对工作满足的影响和管理态度和成绩中提出，基本观点是：一个人的努力程度由工作获得报偿的价值和个人觉察的努力以及获得奖励的概率所决定。一个人的工作绩效不仅依赖于努力程度，同时还依赖于个人能力、个人的“角色认识以及所处环境的限制强化理论：又称行为修正理论，代表人物美国心理学家和行为科学家布尔赫斯弗雷德里克斯金纳。强化的含义：指对某种行为肯定或否定的后果能在一定程度上决定该行为今后是否会重复发生。强化的类别：1、根据作用发挥上的区别，分为积极强化、消极强化、惩罚、消退2、根据使用频率和时间的区别,分为连续强化和间断强化强化的原则:1、设立目标体系2、快速反馈，及时强化3、奖罚结合,以奖为主4、奖人所需，形势多变5、多用不定期奖励归因理论:美国行为科学家和心理学家凯利和韦纳等人提出,指依据人的外部表现或行为特征对其心理状态作出解释和推断。归因理论认为，人们的动机和行为的起因复杂多样，许多因素无法直接观察、确认，无法作出准确判断，但人的行为和他们的认知,尤其是和知觉的确密切相关，因此要研究知觉与行为的相互关系。第八章 协调协调：协调是管理的重要职能，是管理过程中引导组织之间、人员之间建立相互协作和主动配合的良好关系,有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。协调的特点：1、平等性2、互利性3、主题广泛性4、结果不确定性5、对象复杂性沟通的类型：1、根据信息传递方向的不同，可分为下行沟通、上行沟通和双向沟通2、根据信息传递的方式有无组织系统,可分为正式沟通和非正式沟通3、根据传递方式的不同，可分为书面沟通和口头沟通沟通在协调中的作用：1、沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本前提2、沟通可以实现对管理目标、管理政策及管理方式方法上的共识，为协调创造直接前提3、沟通可以克服阻力,实现协调4、沟通是管理组织与外部环境相互作用，实现内外协调的前提之一协调的内容：1、目标协调2、利益协调3、思想与行为协调4、政策与规章制度协调协调的过程：1、了解、把握组织运行过程中各环节、各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突2、对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因3、采取措施，消除矛盾与冲突坚持协调的原则：1、以人为本2、客观公众3、灵活机动4、注重整体协调方法:1、酝酿协商2、建议说明3、思想教育4、冷处理或缓冲体制建设应考虑的问题：1、权责划分方面可能出现的问题2、机构设置方面可能出现的问题3、人员配备方面可能存在的问题4、组织沟通渠道的问题第九章 控制控制:指由管理人员对当前的实际工作是否符合计划进行测定,并促使组织目标实现的过程。控制的内容：1、人员。2、财务。3、作业.4、信息.5、组织绩效控制的类型：1、前馈控制。2、现场控制。3、反馈控制控制的过程：1、确立标准.2、检查实际绩效。3、纠正偏差控制系统的设计要考虑的问题：1、计划的要求2、组织结构3、关键控制点4、未来趋势5、主管人员的个性第十章 系统分析与网络技术系统分析：一门具有普适性的学科。它能够解决政府、企业、军事、工业、农业、服务业、交通和通信等方面的各种特殊的管理与计划问题，提供加以验证的理论、模型和技巧。系统分析的作用：1、促使决策者用整体的眼光看待问题2、提高决策者的决策效率3、帮助人们理解政策决定4、为人们对系统要素进行研究提供理论指导5、有助于开拓新的知识领域系统分析的内容：一、根据系统的组织情况和与外界的关系进行的系统分析1、整体分析2、结构分析3、层次分析4、相关分析5、环境分析二、根据系统分析的基本要求和流程进行的系统分析1、系统研究2、系统设计3、系统量化4、系统修改与简化5、系统评价系统分析的过程:1、确定目标2、拟定方案3、选择可行方案4、选择计算准则5、应用模型技术6、生成要输入的数据7、模型运行和操作8、结果分析9、反馈系统分析的基本原则：1、整体性原则2、优化原则3、模型化原则模型的逼真性模型的简单化模型的客观性4、层次性原则系统分析的方法论的三个范畴：1、行为研究；2、价值研究；3、规范研究；4、可行性研究系统分析的定性方法:1、超理性分析:人脑不经过逻辑思维作用就直接产生行为和决策的各种因素2、社会文化分析3、未来分析网络计划方法：应用网络图全面反映整个工作的流程、计划内各项工作之间的相互关系和进度，通过时间参数的计算，找出关键线路与动机时间，以对计划进行优化的一种科学方法。网络计划方法的优点：1、有助于区分各个执行者的指责,有效避免遗漏为完成整个计划所必须完成的工作2、网络方法以数量关系提示出整个计划中的关键线路，可使工作人员把主要精力放在关键工作上3、网络方法应用最优化原理去合理地安排计划中的各项工作4、网络方法可使计划自始至终处于人们的监督和控制之中5、使用计算机可以大大提高制定计划的效率网络图：用一系列箭线和圆圈来表明一项任务或工程中所有工作的先后顺序和相互关系的图解模型.包括工程(任务）、工序(工作）、事项（结点、事件）、线路（或路线)绘制网络图的规则：1、网络图是有方向的2、只能有一个始点事项和一个终点事项3、不能有回路4、箭线要用水平线或具有一段水平线的折线绘制网络图的基本方法：1、顺推法2、逆推法3、重点工序法绘制网络图的步骤：1、确定目标2、收集、研究编制网络图所需的资料3、划分工序项目4、确定每一个工序的时间定额或劳动定额5、确定工序间的相互关系6、绘制网络图第十一章 目标管理与全面质量管理目标：始终存在于人们头脑中并促使人们积极行动以追求的结果，是人们一切工作的出发点与归宿。目标管理:通过参与式的目标设置、实施和评价目标等活动来管理组织的一种方法。目标管理的特点：1、注重管理实效，是一种成果管理2、实行参与制度，是一种民主管理3、实行自我控制,是一种自觉管理制定目标的原则:1、统一性系统系原则2、科学性预见性原则3、应变性协调性原则4、先进性可行性原则有效目标的标准：1、目标的制定应该有具体的对象2、目标的表达一定要简洁清楚,一目了然3、分解出来的子目标,尽量实现定量化4、目标应有明确的时间界限5、目标的数量应该适当目标的制定过程：1、收集信息2、确定责任3、确定关键目标领域4、进行能力分析5、提出基本假设6、编写有效目标7、制定目标实施计划目标的实施要做好的工作：1、授予权限2、分配资财3、目标控制环境控制目标控制计划控制资财控制日常工作控制成果评价：管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与既定的目标项目和标准进行比较,对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖惩,以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理目标成果的评价原则：1、目标导向原则2、实事求是原则3、重在激励原则成果评价的内容：1、目标状况目标实现程度目标实现进度目标实现难度2、目标实施手段3、工作态度成果评价的步骤：1、管理人员对目标成果的自我评价2、相关领导对目标执行管理人员的评价3、评价小组对目标执行者的评价4、单位主要领导做出结论性的评价意见全面质量管理：以质量为中心，建立在组织全体员工参与基础上的一种管理方法。主要包括四个方面的内容：1、全面质量管理的“质量”是全面的，即所指的质量是广义的质量2、全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的管理3、全面质量管理的参加人员是“全面的”即全员性的参与4、全面质量管理作为一种现代管理方法,是一种科学的管理模式，包含几项重要的管理思想：质量第一为顾客服务预防式管理大家受益全面质量管理的工作程序：1、计划环节；2、实施环节；3、检查环节；4、处理环节全面质量管理中的PDCA循环具有以下三个特点:1、周而复始2、环环相套3、阶梯式上升质量的改进过程包括以下几个步骤:1