浅谈管理会计的新发展与应用——从成本节约到价值创造.doc

浅谈管理会计的新发展与应用
—-从成本节约到价值创造
管理会计是管理人员运用一系列专门的方式，整合汇总、分析各种经济信息，来进行预测和决策,制定计划，控制经济业务，并对业绩进行评价，以强化企业内部的经营管理,提高经济效益。
管理会计将解析过去、控制现在、筹划未来这三方面的只能紧密地结合在一起，综合地发挥作用，形成一种综合性的职能。管理会计要为企业的经营决策提供信息，也要为企业的业绩评价和业绩奖惩提供信息。为了达到决策和控制的目标，管理会计系统应与非会计的管理控制系统进行有机的整合,形成一个有效的体系。
在二十世纪初期,基于对成本控制的研究，管理会计的概念开始出现。这段期间管理会计侧重于对成本的确认、相关成本的研究和预算控制，管理会计的理论体系也逐渐构建起来.二十世纪六十年代，管理会计系统应为决策提供信息这一理念得到认同，使决策分析成为管理会计的研究焦点。本量利分析、成本估算、投入产出法、线性规划、学习曲线、存货控制和方差分析等计划决策模型在这一时期发展起来。管理会计成为了现代企业管理中的重要工具,包括了决策分析、预算编制、成本分析等，为企业的管理和内部控制发挥了重要的作用。
目前，管理会计的新发展主要有五个方向，分别是：从成本节约到价值创造、从财务预算到战略预算、从单一绩效到综合绩效、从绩效标杆到流程标杆和从边界管理到无边界管理。本文以第一个方向（从成本节约到价值创造）来浅谈管理会计的新发展与应用。
企业一直是追求利润的最大化,收入和成本的大小决定了企业的利润.要提高企业的经济效益，对成本的控制成了非常关键的研究方向。正因如此,管理会计发展的初期聚焦于成本的确认和控制。但是在现在，竞争更加激烈，只想通过降低成本来面对挑战是远远不够的。管理会计的新发展便是将目光从成本节约转到价值创造.价值创造不是单纯指提高产品的技术竞争力，而是通过为客户创造更多的价值来争取客户来获得成功。它并非局限于竞争,而是力图提高客户价值和企业价值，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
要关注价值创造便要考虑客户价值与企业成本的关系。企业成本提高，客户价值也随之提高，这是差异化战略。差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务，形成一些在全产业范围内具有特色的竞争优势的战略,此时成本不是首要的战略目标。当企业成本降低，而客户价值不变时,这是成本领先战略.成本领先战略是指企业依赖于成本上的领先地位来取得竞争优势的战略.该战略的成功取决于企业日复一日地实际实施它的技能.
当企业根据差异化或低成本的战略来整合为一个体系时,企业便是选择了红海战略。若企业同时追求差异化和低成本的战略将企业行为整合为一个体系时，这就是蓝海战略.从成本节约到价值创造，便是企业从红海战略到蓝海战略的过渡。
红海战略是指在现有的市场空间中竞争，争夺现有需求，遵循价值与成本互替定律。而蓝海战略是开拓非竞争性的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求,打破价值与成本互替定律。红海是客观存在的，只要行业还未达到成熟，市场上供不应求,行业内各个企业都有较大的空间来竞争。然而，红海是呈现缩小的趋势的.当行业出现供过于求的现象时，市场的竞争仍是必要，但企业若想获得新的增长机会，就必须开创蓝海。这就是管理会计新发展的方向。
以苹果公司为例，2015年三星手机的销量在全球智能手机销量中占的比例超过了苹果公司.但是从利润来看，苹果公司却占了全球智能手机利润的91％，是三星的6倍多。其中的原因就在于苹果公司实施了蓝海战略,竞争的优势来自于低成本的差异化战略。苹果公司开创了独特的商业模式，把手机进行多功能的组合，赋予了手机新的意义，并且提出了独特的盈利手段，通过卖音乐与软件来获得持续性的利润，其战略联盟关系也得到了充分地发挥。除此之外，苹果公司的研发支出、销售支出和管理支出等都远低于其他手机制造商，这些都使苹果公司在竞争中脱颖而出.
再来看西南航空的蓝海战略。西南航空并不局限于和其他航空公司的竞争,提出了要和路上的汽车竞争的想法。为了实现这一想法，西南航空开设了短距离、高密度的飞行航班，开拓了非竞争性的市场空间，并保持全美最低价来进一步取得竞争优势。同时在西南航空在考虑乘客方便性的基础上对成本也进行了严格地把控.正是南安航空有效的差异化战略和成本领先战略才让其能够保持43年的盈利记录。
企业若想从“红海”进入“蓝海”那么就要从商业模式创新、价值链成本管理和突出结构性成本竞争优势这三个方面来节约成本和创造价值。
商业模式在价值创造中有着很重要的地位。商业模式创新的内容与方式是多元化的，强调将企业的成功要建立在客户成功的基础上，根据客户需求考虑如何有效地满足它，从根本上为客户创造增加的价值。只有创新模式难以被模仿和复制才能给企业带来长期性、战略性的竞争优势。例如全球领先的无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商，深圳市大疆创新科技有限公司，它占据着全球70%的无人机市场份额。在以前,无人机大多都是用于军事方面的作业,而大疆创新性地将无人机应用在农业、新闻业等商业领域,把目标受众从业余爱好者变成了主流用户，在市场中占据了主导地位.
价值链指的是生产经营活动中一系列相互联系的创造价值的动态过程.分析价值链可以更好地理解企业的竞争战略，识别增加顾客价值或降低企业成本的机会。传统的管理模式无法对市场变化做出快速反映，无法应对多变的顾客需求。价值链成本管理可以深入到作业层次，提高有效作业的效率，减少或消除无效作业，能够更灵活地应对市场变化.沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司。沃尔玛的成功离不开其在采购价值链、供应商价值链和物流配送价值链上的管理。在采购价值链上，沃尔玛有全球的采购组织，在采购组织和采购战略的选择上也有独特的标准，能够及时地控制采购成本。供应商价值链上,沃尔玛与供应商有着良好的合作，可以直接参与供应商的生产，在新产品的研发和推出环节有着很好的时间控制，能够在市场上抢占先机。在物流配送价值链上，沃尔玛建立了无缝的点对点系统，并形成了顺畅的物流循环,这些都很大程度上降低了企业的物流成本。
结构性成本管理是基于行业价值链的分析，通过组织、产品和流程的再造，在降低成本的同时提升客户价值，并改进工作效率或节省开支。当代商业环境的成本结构是固定成本比重加大，变动成本比重变小。例如苹果公司在对其价值链分析的基础上，其成本结构特征是低营业费用。它的营业费用占营业收入的比例远低于十大高科技公司的平均水平.
在企业的实践中可以运用价值链分析法、目标成本法和作业成本法这三个工具方法来制定详细的战略。
价值链分析法是运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系,从而找寻具有竞争优势的资源.价值活动可分为基本活动和辅助活动,价值链分析的基础是价值,各种价值活动构成价值链。价值链分析法需要管理人员分解企业活动来确认单项活动的价值和成本,并对其进行评估来采取改进行动.诺基亚公司通过价值链分析法，将价值链分解为供应链成本、企业成本和客户成本三个部分，并针对每个部分来进行成本管理.通过对供应链的成本控制，诺基亚降低了物流成本和采购成本，整合了人力资源成本，并加强了自己的优势业务，外包弱势业务。在企业成本控制上，诺基亚将手机高集成化，并不断优化成本结构,同时对质量严格把关。针对客户成本的管理，诺基亚的营销体系随着市场需求而应变,及时改变战略,并推出为客户量身定制的服务来取得市场。通过对价值链的分析,诺基亚能更好地对成本进行控制,从而获取了竞争优势.
目标成本法是一种以市场导向，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法.目标成本法通过确定目标成本、分解目标成本和实现目标成本来执行。Illumina公司是遗传变异和生物学功能法系领域的优秀产品、技术和服务供应商.Illumina公司决定生产一种新的照明器材，根据对市场的估计确定了目标售价和目标销售量、目标销售回报率，进而确定了目标成本。目标成本法以顾客为导向来获取竞争优势，拓宽了企业成本管理的范围，避免企业耗费无谓的成本,有利于企业重新分配成本以寻找最佳的产品设计组合。
作业成本法以作业为中心，通过对作业成本的确认和计量，为企业决策者提供相对准确的成本信息，为改善企业的业务流程和作业提供可靠的依据。实行作业成本法首先要识别资源成本和作业动因，在将资源成本归集到作业，最后将作业成本分配给成本对象。丰田汽车公司正是通过作业成本法按照单位级作业、批量级祖业、产品级作业和管理级作业层次来进行制造费用的分配.
现在竞争越发激烈，企业要想获得更好的竞争优势，就要强化企业内部的经营管理。管理会计的新发展表现之一就是从成本节约到价值创造，企业在关注成本节约时，也应该注重价值创造，才能开拓新的市场，提高经济效益.
参考文献
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