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浅议情商在人力资源管理中的运用
在现代企业管理中，随着以人为本的管理思想的深入,管理者们越来越认识到不能只以员工的工作业绩好坏来判定员工的工作能力的强弱，而是应将主观评判与员工的生活和心理状态联系起来，做出最终的绩效评估，及时与出现情绪波动的员工沟通,通过调动员工的情商管理能力，尤其是充分发挥团队的情商,更能提高企业的业绩。
所谓情商即情感商数，即“EQ”,它是一个人感受、理解、控制、运用和表达自己及他人情感的能力，这一概念是由关国的两位心理学家彼得·萨洛韦和约翰·迈耶提出的。他们认为情商能力内容一般包括：(1)自我觉察能力；（2}情绪控制能力；（3）自我激励能力;(4）控制冲动的能力；(5）人际公关能力。
情绪在人们解决问题的过程中，对其组成成分之间的关系和策略采取的方式等会产生系统的影响.研究表明，情绪能影响认知操作的效果，情绪的波动可以帮助人们思考未来,考虑各种可能的结果；帮助人们打破定势，或受到某种原型的启发；可以使人们创造性的解决问题。特别是在茫然的情绪出现时，不仅仅是打断正在发生的认知活动，而且可以利川这种情绪来审视和调整内部或外部的要求，重新分配相应的注意资源，把注意力集中于情景中，最重要的刺激,更有利于抓住问题的关键而解决问题。
一、高情商对管理者的意义
情商最主要的组成部分与如何有效管理自身情绪是紧密相关的。在组织中，领导者的言行对员工的情感能产生强烈影响，因此领导者必须拥有超强的情感沟通能力，要想成为一名高效的领导者，必须明自，作为管理者所发送出的一台一行都是带有情感色彩的，对员工具有示范的意义，所以管理者必须深谙如何管理自身各种情感之道。正如丹尼尔·戈尔曼在《最根本的领导力》这本书中所论述的，领导者就是担负设定组织中其他人情绪和情感状态的最重要人选.
首先，领导者是组织情感标准的设定者，领导者对组织中其他人的精神状态拥有最大的影响力。人们通常将领导者对某事的情感反应作为最有效的反应，并进而自动调整自身的反应.这就意味着在某种程度上领导者设定了情感标准。因此，即使在大公司里，CEO的情绪或者态度都会感染和影响整个公司的情感氛围。
其次，情商能够转化为利润、收入和成长性。领导者通过对员工进行激励、启发、引导和指导来完成任务，所以必须及时了解员工对自己言行产生的反应.领导者必须做到能够让员工释放全部能量，而不仅仅是恪尽职守。这两者是有差异的。研究表明，领导者所拥有的各种特定能力，80％～90％都与情商有关，也许10％～20％与战略、远景有关,但它和技术方面的技能毫无关系。这一数据是百事可乐和欧莱雅公司这些世界级企业进行内部研究因此，如果情商真的能在竞争性市场环境下产生这么大的效用,那么领导者必须充分利用它。但怎样才能实现这一效用呢?企业必须拥有高情商能力的员工,对拥有情商能力的员工予以提拔重用,不断增强他们的情商能力。这将给企业带来一种战略性的优势。
在美国企业界的人事主管普遍认为“智商使人得以录用，而情商使人得以提升"。美国创造性领导研究中心的大卫·坎普尔及其同事在研究“出轨的主管人员"时发现，管理者失败的原因不是因为技术上的无能,而是因为人际关系方面的缺陷.因此,企业管理者在绩效考核目标的制定和考核结果的反馈上，要消除员工对绩效评估的抵触心理，在决定员工的升迁和薪酬的问题上,除了要考虑工作业绩外，还有注重个人“情商”能力，这样才能达到企业人力资源绩效评估的真正目的。这也正是为什么“仅仅因为某人在技术方面出类拔萃就将其提拔至领导岗位”这一逻辑是错误的原因所在。
二、对员工情商开发的意义　　
在人力资源开发管理中，企业往往只侧重于人力资源的招聘、绩效考核、培训等方面的具体工作上,而忽略了成功员工所必备的“情商”。不可否认的是，高学历、高智商、有能力的人才，是企业发展必不可少的，但对员工的“情商”管理能力进行开发，具有更为重要的意义。如果一个企业能最大化发挥员工的情商潜能，使员工具备承受市场压力、增强面对挫折和解决突发事件的能力，那么，这个企业将在日趋残酷的市场竞争中立于不败之地。企业在招聘过程中对应聘者是否具备健康和良好的心态与生活状态进行考查，从中可以判断出应聘者的意志、毅力、自控力和抵抗力，为企业挑选积极向上、乐观开朗、沟通能力强的人才.从某种意义上讲，一个人能取得成功,他一定具备健康向上的心理状态.因此,企业在制定人力资源的培训内容计划时,不仅要培训如何增强业务技能、如何提高业绩，而且培训员工如何对兴趣爱好、性格、心理需求等进行调节，重视对员工“情商"的开发和心理健康方面的培训。当我们取得了经验教训，就应在实践中健全，充分考虑员工的自身的个性、兴趣,根据员工的心理特点合理进行人才配置,从而达到组织最佳效果,才能真正的做到“人尽其才”，挖掘出员工潜能、提高工作业绩、增强企业竞争力。
企业最重要的事，就是“人尽其才",而“人尽其才”必须充分考虑员工的个性和兴趣,合理安排适合于员工心理特点的工作。如果指派一个性格孤僻、待人冷淡的人搞销售工作，或委派一个不善交际或情绪波动大的人做公关工作，这个企业的发展就可想而知了。不同的工作岗位需要不同的性格、气质、情绪控制力的人。有些工种需要人的反应迅速、思维敏捷.目前，国内外有关人的性格、气质、兴趣方面的测验已有很多成熟的方法，如情景测验法、量表测定法、投射测验法等.企业员工的情商水平或情商自我管理的能力低，会导致工作注意力不集中,承受工作或生活压力的能力差，自卑感强，容易忧郁、失落等，长此以往必然导致一些心理或生理疾病。为此，在员工的情商管理中，管理者要注意的是员工是否有能力协调工作、爱情、娱乐之间的关系,并能得到良好的满足;是否能以良好的方式处理压力、挫折和人际关系；是否有稳定的情绪和良好的个性。
分析员工的情商，必然要涉及到员工情商处理的策略，这是企业提高员工绩效并增进他们身心健康的保证。首先，要提高员工的认知水平,要让他们认识到压力是工作和生活中的常见现象。其次,企业应为员工营造一种良好的环境，一个良好的环境既会催人奋进，又会对人产生一种无形的约束、引导作用，淡化员工之间或员工与管理者之间的对立情绪,有利于员工不良情绪的释放。三是引导员工加强锻炼和自我保健。企业可以为员工制定健身计划,并提供教练指导和活动场所。同时成立员工心理服务机构,开展心理咨询活动，定期对员工进行心理健康的检查。
三、团队情商培养的重要意义在企业管理中，总有一些问题是企业规章制度、内外环境所无法包容，甚至难以用量化指标操作的，这就是团队情商。企业的生存和发展离不开全体员工的团队合作。联想集团要求人才必须具有团队协作的能力，日本企业更是奉行团队精神优先。高情商的团队能最大限度地发展人，发挥人的潜能，有利于提高企业的创新和应变能力。而情商低的团队士气低落，内耗丛生、拉帮结派会压抑人才的积极性和创造性。企业内外环境的“风吹草动”都可能导致团体的解散.之所以出现低情商的团队，多数是因企业领导不注意员工团体情商的培养和控制而造成的.企业的生存和发展最终是员工团队合作的成果。企业能够开发和培养出高情商的团队，有利于增强企业的竞争力和提高应变力,并且能够提升员工的积极性和创造性。因此，管理者要为企业培养出高情商的团队.
首先，加强企业文化建设。塑造良好的企业文化，有利于培养员工企业价值观，确立企业目标,可以营造团结、和谐、无私奉献的企业氛围，把个人目标和企业目标结合起来，增强企业团体的凝聚力.
其次，在员工中实行团队学习,增进员工之间的联系和感情交流，加强员工的团队意识，从而激发员工的对企业的责任感和对企业的归属感.
第三,企业应为员工营造一种良好的工作氛围，良好的工作环境催人奋进，同时产生一种无形的约束、引导作用，淡化对立情绪，有利于员工不良情绪的释放.因此,要注意培养高情商的团队：（1）举办一些娱乐活动、知识竞赛、体育比赛、义务服务等，加强员工之间的联系，密切员工之间的感情。（3）进行有效的沟通和协调,沟通是团队精神的直接表现形式。进行了管理的沟通，人际关系的沟通，工作的相互配合的沟通，解决问题和思想工作的沟通，是企业情商培养最好的方式之一。(4)培育共同的企业价值观，确立企业目标,把个人目标和企业目标结合起来，增强企业团体的凝聚力。（5）提高团队成员的工作满意度.凝聚力较高的团队其成员对于工作的责任感也相应较强，共同的利益价值观使他们能够在达成目标后获得一定的工作满足感,成员间容易彼此接纳相容，因此也增强了友谊和吸引力。
参考文献：
丹尼尔·戈尔曼，耿文秀等译,情感智商［M].上海:上海科学技术出版社,1997，47—48人力资源
领导沟通体现在领导活动的各个方面，大到国家民族关系,中到公共管理全过程，小到领导者个人，处处都有领导沟通。正如一位专家所讲，从某种意义上说，领导就是一种特殊的沟通，领导行为就是一种特定的沟通行为。
何谓领导沟通？从概念上讲，是指在领导活动中，领导者和组织成员之间、领导者之间或是不同的部门之间凭借一定的媒介和通道传递领导思想、感情、观点或交流情报、信息，以期达到相互了解、相互支持和相互认同的目的，进而实现组织和谐有序发展的领导活动过程。领导沟通具有三个特点:领导沟通不是目的，而是一种手段；领导沟通不是不变的，而是动态的、始终变化着的；领导沟通不是线性的，而是循环式的。笔者认为，要实现有效沟通，应把握好沟通的意图、角色定位和距离三个问题。
一、 把握沟通意图，善于想沟通对象之所想，充分尊重沟通对象的需求
从某种角度讲，沟通的目的是为了协调利益，通过协调利益建立沟通的主客体之间的合作和认同关系。领导沟通要求领导者关注和重视沟通对象的利益与需求，从沟通对象的角度出发实施沟通行为，根据沟通对象的不同性格特点和需求转变领导沟通方式，采取不同的沟通策略，这样才能为沟通对象所接受，从而建立起领导沟通过程中的认同关系。正如孔子所言：“夫仁者，己欲立而立人,己欲达而达人.”（《论语·雍也》）“立”是立命、立身；“达"是发达、通达。意思就是说，在考虑自己利益和发展的同时，也要考虑别人的利益和发展。因此，领导沟通不是单向的，而是一个双向和互动的过程,它要求领导者能够准确把握沟通意图,善于从沟通对象的利益与需求出发去考虑沟通的方式和方法，以实现沟通目标，达到推动工作的目的.
那么,如何在领导沟通中实现尊重沟通对象的利益与需求，从沟通对象的角度出发考虑沟通的方式和方法呢?笔者认为,首先就是要转变领导沟通的思维方式和习惯，改变领导沟通的心智模式，从“以己度人”的思维模式转变为“以人定己”的思维模式。在具体的领导沟通过程中，就是要先了解沟通对象的实际需要，再有针对性地调整自己的沟通方式与策略，最终使领导沟通在利他又利己的过程中实现沟通的目的。
二、 找准角色定位，恰当转换领导沟通角色，实现双赢和相互认同
从某种意义上讲,每一个人都承担着社会的某种角色，领导更是一种角色，在沟通过程中，面对不同的沟通对象，领导者所扮演的角色是不同的.因而找准角色定位,恰当地转换角色，是实现领导有效沟通的重要环节之一。就领导沟通的具体情况而言,领导首先要明确沟通主客体的角色，特别是自身的角色。角色不同，决定了在沟通时要选择不同的沟通方式.当面对上级、面对领导者时，自身是下级、是被领导者,在沟通时，应该选择正式沟通的方式,慎用非正式的沟通方式,且主要应实施非权力性影响力。当面对下级、面对被领导者时，自身是上级、是领导者，在沟通时，领导者可以选择正式沟通的方式，也可以选择非正式沟通的方式；可以施加权力性影响力，也可以施加各种各样的非权力性影响力.在与被领导者沟通时，由于领导者具有权威资源，可以选择的沟通方式是比较多的.当面对同事时,领导者进行的是平行沟通,在平行沟通时，因为权威资源的影响力比较小，所以要尽力实施“不争之道”。当面对服务对象时，作为人民的公仆，要以服务的态度和方式进行沟通，促进发展，化解矛盾.
在公共管理中，领导者在不同的场合要扮演不同的角色。要想达到领导沟通的目的，就要根据具体情况和要求调整角色。这既顺应了行政体制改革的大趋势，也是构建和谐社会对领导者提出的新要求。那么，如何来调整角色呢？其实调整领导角色就是调整领导期望的艺术.领导即角色，角色即期望,这是领导艺术的两句名言.调整角色是浅层的领导艺术，调整期望才是符合领导活动本质的深层次的领导艺术。例如，当一个人扮演领导者、决策者的角色时，要集思广益，给下属提供支持、提供服务、提供方向、提供规则、提供有利于发展本职工作的场景和条件.同时,领导者自身在扮演领导者、决策者的角色时,也要有积极的心态、充沛的精力、必胜的信念，要善于激励他人。再如在扮演执行者、追随者的角色时，要注意维护领导者的威信。在沟通时，追随者一定要注意场合、注意分寸、注意时机、注意自己的角色规范。因此，构建良好的领导关系，要求领导关系中每一个角色的行为都是恰当的，领导作用的发挥是不知不觉的、是隐性化的.只有领导者在扮演每一个角色时都能够按照别人对自己的期望为人处世，别人才会认同他“像”一位领导者，或“像”一位追随者。从这个意义上来说，领导调整角色的实质就是调整期望.调整期望当然也是双向的，既包括你按照别人的期望调整自己的角色和行为,又包括你随时调整对别人的期望.调整期望的过程就是不断赢得认同的过程.
三、 合理调整领导沟通的距离，营造和谐的沟通环境
沟通是一种距离调整的艺术。在人际沟通中，从空间上讲有安全距离,通常认为，30—45厘米是人际沟通的安全距离。同时在心理上，人际沟通也是有距离的。因此，在领导沟通中，还有一个不容忽视的艺术,那就是调整距离的艺术。
在需要领导沟通的各种关系中，由于沟通对象所承担的职责不同，领导者在能力和心理方面都应保持特定的距离，这对建立和维持正常的领导关系是必要的,但问题的关键是这个距离必须适当.就领导沟通的能力而言，领导者的能力要高于被领导者,从而形成一定的落差，形成一个明显的能力距,这将有助于沟通的进行.能力距大，被领导者就易于认同、尊重、信服、拥护和接受领导者。但能力距并不是越大越好。能力距太大,被领导者也难以认同领导者.
除了能力距以外，在领导沟通时，还要尽量调整好沟通时的心理距。领导者与追随者之间的心理距离过大，不利于双方的沟通认同,会削弱领导者的影响力,降低追随者的接受程度。心理距小一些，有利于增强领导者的亲和力，增强领导者的影响力，有利于沟通的顺利进行。但领导者与被领导者之间的心理距也不是越小越好。心理距太小，被领导者失去了对领导者应有的尊重,会使沟通的目的难以达到.因此，领导者在调整沟通距离时,一般是尽量缩小与追随者之间的心理距离，但也要把握好一个合适的度。
领导者与追随者之间的心理距离是表层的，透过表象，这种心理距离实际上是一种权力距离。换言之,领导者的权力大,追随者的权力小,领导者与追随者之间就会形成一种明显的权力距。一般说来，权力距大，心理距就大；权力距小，心理距就小。权力距过大，人际关系紧张,领导关系不稳定；权力距过小,人际关系一团和气，正常的领导关系建立不起来，就谈不上领导绩效的提高。所以，领导者调整心理距也好，调整权力距也好,都要寻求一个合适的度。也就是说，对有的组织、有的部门、有的具体情境，需要把心理距和权力距调整得大一些,以利于工作的开展和绩效的提高；而对有的组织、有的部门、有的具体情境，则需要把心理距和权力距调整得小一些，才有利于工作的开展和绩效的提高。这就是说，心理距和权力距既不能过大，也不能过小,否则，就会影响正常健康的领导关系的建立和维持。
总之，领导沟通是一种多措并举的艺术，存在于领导活动的时时处处，只有有效提升领导沟通的艺术,才能更有效地化解矛盾，提高公共管理水平,构建社会主义和谐社会.
“五心”是沟通的前提
管理者与被管理者之间的有效沟通是管理艺术的精髓.而沟通的前提是，管理者需要具备以下“五心”：
第一，尊重的心。管理者将尊重贯穿在企业中，既体现了管理者的索养,也体现了企业的索养，进而会激发出员工与企业同廿共苦的心态。
第二，合作的心。管理者与被管理者的利益矛后是无法改变的,但是通过合作关系的确立，叫以改写企业的工作氛围。
第三，服务的心。把员工当成自己的内部客户,把自己当成是为员工提供服务的供应商，管理者要做的就是：充分利用企业现有资源为员工提供工作上的方便以及个人的增值空间。
第四，赏识的心.学会欣赏自己的员工而非一味地指责.当个人被赏识的时候，他叫以受到极大激励。作为管理者，需要以赏识的眼光对待自己的员工，并让他知道。
第五,分享的心.分享是最好的学习态度，也是最好的企业文化氛围。管理者与员工在工作当中应该小断地分享知识、分享经验、分享目标.
沟通的作用体现沟通的重要性，沟通的层次与程度决定团队生命力的强弱。沟通在团队建设中要努力做到“三真”，人际沟通方而，只有以真挚、理解为基础，才能实现团队上下心与心的碰撞、心灵与心灵的交流，形成相互理解解、相互信任的团体氛围，使成员为团体目标奋斗；信息沟通方面，只有以真实、快捷为基础,才能有效地实现信息交流为团队发展、团队决策提供服务的目的；经验沟通方而，只有以真诚、无私为基础，通过团队与团队之间的经验交流,教训总结，才能彼此取长补短、共同进步，切实实现协调高效运行的目的。
团队业绩来自于哪里?从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果,其次来自于集体成果.团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果，不是要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好同一件事情.也就是说，最不可忽视的是团队高效率的培养,团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就，其核心就是有效地沟通.设置不同的岗位,选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，在和谐的氛围中，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，这样的氛ICI越浓厚越能促进有效沟通。
一个团队的向心力、凝聚力是如何产生的呢?它一定是通过有效沟通后,来自于团队成员的自觉的内心动力,来自于团队成员的共识的达成很难想象在没有有效沟通的团队里能形成真正的向心力；同样我们也很难想象，在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。
企业里应有这样一种氛围:能够不断地释放团队成员潜在的才能和技巧;能够让员工深感被尊重和被重视的自豪感;鼓励坦诚交流，避免恶性竞争；用岗位找到最佳的协作方式；为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任井愿意为此而共同奉献。团队中，团队成员越多样化，就越会有差异，也就越需要队员进行有效的沟通.