人力资源管理概论第三版课后习题及答案.doc

第一章 人力资源与人力资源管理概述 1.人力资源的含义是什么 从综合的角度讲我们认为所谓人力资源管理简单地讲就是现代的人事管理是指组织通过各种政策、制度和管理实践以吸引、保留、激励和开发组织成员调动他们的积极性并充分发挥他们的潜能进而促进组织目标实现的管理活动。2。如何理解人力资源的数量和质量 人力资源的数量对于企业而言人力资源的数量一般来说就是其员工的数量;对于国家而言人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。 人力资源的质量人力资源是人所具有的脑力和体力因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量. 两者之间关系1与人力资源的数量相比其质量方面更重要.2一般来说复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事简单劳动则可以由低质量的人力资源从事.3经济越发展技术越现代化对于人力资源质量的要求越高现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平。4人力资源质量对数量的替代性较强而数量对质量的替代性较差甚至不能代替。 3.人力资源和人力资本是一种什么关系 人力资源与人力资本的关系-联系 人力资源和人力资本都是以人为基础产生的概念研究的对象都是人所具有的脑力和体力从这一点来看两者是一致的。 现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生人力资源和人力资本的关系区别 1在与社会财富和社会价值的关系上两者是不同的2两者研究问题和关注的重点不同3两者的计量形式不同 4.人力资源具有哪些特殊的性质 归纳起来人力资源具有以下六个方面的性质1能动性2时效性3增值性4可变性5社会性6可开发性.5.人力资源的作用体现在哪些方面 力资源具有以下的重要作用 1人力资源是财富形成的关键要素2人力资源是经济发展的主要力量3人力资源是企业的首要资源。 6人力资源管理的含义是什么 国内外从不同侧面目的、过程或职能、体现形式、主体以及综合的观点等方面对人力资源管理的概念进行阐释综合起来可以归为以下五类 第一类.主要是从人力资源管理的目的出发来解释它的含义认为它是借助对人力资源的管理来实现组织的目标。 第二类。主要是从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释把人力资源看成是一个活动过程。 第三类。主要解释了人力资源管理的实体体现形式认为它就是与人有关的制度、政策及管理实践等。 第四类.主要从人力资源管理的主体出发解释其含义认为它是人力资源部门或人力资源管理者的工作。 第五类。从目的、过程等方面出发综合进行解释。 7。人力资源管理的功能和目标有哪些 人力资源管理的功能是指它自身所具备或应该具备的作用这种作用并不是相对于其他事物而言的而是具有一定的独立性反映了人力资源管理自身的属性。 人力资源管理的功能主要体现在四个方面吸纳、维持、开发、激励。 对于人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。最终目标是要有助于实现企业的整体目标而具体目标要支持最终目标的达成. 8.人力资源管理的职能有哪些它们之间有什么样的关系 1人力资源规划2职位分析招聘录用3招聘录用4绩效管理5薪酬管理6培训与开发7职业生涯规划与管理8员工关系管理 它们之间的关系对于人力资源管理的各项职能应当以一种系统的观点来看待见下图P299。如何理解人力资源管理的地位和作用 人力资源管理的地位是指它在整个企业中的位置。正确的认识应该是人力资源管理和企业管理之间是部分与整体的关系。 人力资源管理是企业管理的组成部分2人力资源管理代表不了企业管理不能解决企业管理的全部问题. 人力资源管理的作用1有助于实现和提升企业的绩效.2有助于企业战略的实现。 10。什么是战略性人力资源管理战略性人力资管理有哪些特征 战略性人力资源管理就是以组织战略为导向根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施以推动组织战略实现的过程。 战略性人力资源管理的基本特征1战略性2系统性3匹配性4动态性 战略性体现在人力资源战略与组织总体战略的匹配 系统性体现在以系统论的观点看待人力资源管理。 匹配性战略性人力资源管理的核心要求。 动态性人力资源管理的柔性和灵活性即人力资源管理对组织内外部环境的适应性. 11.企业应该如何建立战略性人力资源管理体系 企业在建立战略性人力资源管理的过程中可同时参考以下三点建议 首先可以根据普遍性的观点考虑究竟哪些人力资源管理实务会对企业的绩效有明显的影响 其次应该根据企业的自身情况尤其是发展战略在那些对企业的绩效有明显影响的人力资源管理实务之间进行选择 最后企业在建立战略性人力资源管理体系时还应该考虑各种不同的人力资源管理实务之间的互相影响并进行合理的组织使得各项人力资源管理实务之间能够互相支持共同为企业的发展战略服务. 第二章 人力资源管理的理论基础1.XY理论和四种人性假设理论是如何对人性作出解释的 XY理论见前面 沙因的四种人性假设：(1） 经济人假设(2）社会人假设（3）自我实现人假设(4）复杂人假设。 经济人假设:（1) 人是由经济诱因来引发工作动机的其目的在于获得最大的经济利益 . （2）经济诱因是在组织的控制之下因此人总是在组织的操纵和控制下工作. （3)人以一种合乎理性的方式行事总是力图用最小的投入获得满意的报酬。 (4）人的情感是非理性的会干预人对经济利益的合理追求组织必须设法控制人的感情。 社会人假设:（1） 人类工作的主要动机是社会需要。 (2）工业革命和工作合理化的结果使得工作变得单调而无意义因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。 (3)非正式组织有利于满足人们的社会需要因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。 （4）人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要。 自我实现人假设；（1） 人的需要有高级和低级之分从低级到高级可划分为多个层次人的最终目标是满足自我实现的需要寻求工作上的意义。 （2)人们力求在工作上有所成就实现自治和独立发展自己的能力和技术以便富有弹性能适应环境。 (3)人们能够自我激励和自我控制外部的激励和控制会对人产生威胁产生不良的后果。 (4）个人自我实现的目标和组织的目标并不冲突而是能够达成一致的在合适的条件下个人会自动调整自己的目标使其与组织目标相配合。 复杂人假设：(1) 每个人都有不同的需要和不同的能力工作的动机不仅非常复杂而且变动性也很大。 (2）人的很多需要不是与生俱来的而是在后天环境的影响下形成的一个人在组织中可以形成新的需求和动机. （3)人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。 （4)一个人在组织中是否感到满足是否肯为组织奉献取决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系. (5)人们依据自己的动机、能力及工作性质会对一定的管理方式产生不同的反应。 5。需求层次理论的基本内容是什么如何应用 生理需要是人类维持自身生存所必需的最基本的需求包括衣、食、住、行各个方面. 安全需要不仅指身体上的希望人身得到安全保障、免受威胁还有经济上的、心理上的及工作上的等多个方面的。 社会需要有时也称作友爱和归属需要是指人们希望与他人进行交往成为某个组织的成员得到他人关爱等方面的需求.尊重需要包括自我尊重和他人尊重。自我尊重是指对自尊心、自信心、成就感、独立权等方面的需求他人尊重是指希望自己受到别人的尊重、得到别人的承认。 自我实现的需要这是最高层次的需要是指人发挥自己最大的潜能实现自我的发展和完善成为自己所期望的人的一种愿望. 应用人们的这五种需要是由低级到高级依次排列的满足的顺序也同样应该如此 在同一时间人们可能会存在几个不同层次的需要但总有一个层次的需要发挥主导作用这种就是优势需要 只有那些未满足的需要才能成为激励因素 任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求的发展而消失只是不再成为行为的激励因素而已. 这五种需要的次序是普遍意义上的并非适用于每个人. 6解释期望理论并分析他在实践中有何作用 解释见前面 作用在绩效管理中给员工制定的绩效目标要切实可行必须是员工经过努力能够实现的要及时对员工进行绩效反馈帮助员工更好地实现目标。 对薪酬管理而言要根据绩效考核的结果及时给予各种报酬和奖励要根据员工不同的需要设计个性化的报酬体系以满足员工不同的需要. 7.如何划分和辨别人力资源管理的环境 人力资源管理环境主要是指能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。根据不同的标准可以将人力资源管理的环境划分为不同的类别。 按照环境的稳定与否可以划分为静态环境和动态环境 按照环境与人力资源管理的关系可以划分为直接环境和间接环境 按照环境的内容可以划分为物理环境和非物理环境 按照系统管理学派的观点可将企业人力资源管理的环境划分为企业外部环境和企业内部环境。 对环境的分析和评价主要考虑两个方面的要素一是环境的复杂性就是说影响人力资源管理活动的因素的数量是多还是少另一个是环境的稳定性就是说影响人力资源管理活动的因素的变化是大还是小。 8.人力资源管理外部环境主要有哪些因素构成他们是如何影响人力资源管理的 外部环境指在企业系统之外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素.企业不能直接控制和影响只能根据外部环境的状况以及变化来采取1 政治因素2经济因素3法律因素4文化因素5竞争者 9.人力资源管理内部环境主要有哪些因素构成他们是如何影响人力资源管理的 内部环境指在企业系统之内能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素.企业能够直接控制和影响. 1企业发展战略2企业组织结构3 企业生命周期4企业文化 第三章 人力资源管理着和人力资源管理部门相应的措施.1.人力资源管理着和人力资源管理部门承担哪些活动 我们可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大类 1 战略性和变革性的活动涉及到整个企业包括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容。 2 业务性的职能活动包括前面提到的人力资源管理的各个职能。 3行政性的事务活动内容相对比较简单如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利发放等活动. 2。如何理解人力资源管理着和人力资源管理部门的角色 美国国际人力资源管理学会认为人力资源管理者应该承担四种角色业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家. 密歇根大学的戴夫乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种角色1战略伙伴2管理专家3员工激励者4变革推动着 3。人力资源管理着应具备什么样的素质 我们可将人力资源管理人员的素质要求划分为四大类专业和技术知识指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。专业知识是进行工作的基础也是区别于其他管理人员的重要标志。经营或业务能力指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业熟悉本企业所开展的业务在制定政策和方针的时候考虑企业的行业情况和实际情况. 综合实施能力主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。这种实施往往不是直接的而是推动直线部门来实施实施能力包括很多具体的项目如沟通协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力及应变能力等。 思想素质指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。因为人力资源管理人员所做决策大多设计员工的切身利益掌握的信息也关系到企业和员工的秘密因此作为人力资源管理人员不能将个人因素牵扯进工作工作中要遵守职业道德不能违背职业操守。 4.人力资源管理部门的组织结构发生了什么样的变化 随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新型人力资源部门的组织结构。 1 服务中心主要完成一些日常的事务性工作如手续的办理、政策的解答、申诉的接受等因此对服务中心的人员素质要求相对比较低. 2 业务中心主要是完成人力资源管理的各种职能活动如招聘、薪酬、培训等对业务中心的人员要求相对就要高一些。 3 专家中心主要是出台相关的制度政策向其他部门提供有关的咨询等对专家中心的人员素质要求最高必须精通人力资源管理的专业知识应该是该领域的专家. 通过这种转变使得人力资源管理部门的工作具有了清晰的层次业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的纠缠可以集中精力来进行高附加值的工作有助于更好地发挥人力资源管理的作用提升人力资源管理的地位。 5如何看待人力资源管理的责任 所有的管理者都要承担人力资源管理的责任因为 1 企业制定的各种人力资源管理制度和政策做出的各种人力资源管理决策必须反映本企业的实际从而要求人力资源部门要能够充分了解企业的状况和各部门的需要这一方面需要人力资源部门去调查研究另一方面也需要各个部门及时准确的反映情况只有这样才能保证制度、政策和决策具有可行性。 2 企业的各种人力资源管理制度和政策的实施单单依靠人力资源管理部门是不够的还要各个部门的支持和配合只有这样制定出来的制度和政策才能有效落实。 3 人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能激发员工的工作热情从而推动企业目标的实现因此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常管理之中而员工是分散在各个部门之中这就需要直线管理者能够承担起这部分的责任。 6。应当如何衡量人力资源管理部门的绩效评价人力资源部门本身的工作 1 由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量所以要借助一些定性的指标。 2 在使用定性指标时应该给出每个指标的评价等级并对每个等级作出定义保证评价的公正性。 3 人力资源管理部门的各项工作从不同的角度出发可以设置出许多指标企业可以根据自己的实际情况来确定既便于操作又具有效度的指标。 衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献 1人力资源管理部门的工作成效一般都很难直接体现在企业的经营业绩上往往需要通过中间的变量加以传递或者转化.目前一些学者开发了成熟的测评体系来对人力资源管理对企业整体绩效的贡献进行测量其中比较有影响的有人力资源有效性指数人力资源指数。 2另外人力资源管理对企业整体绩效的贡献也可以转化为对中介变量的测量常用的中介变量有工作满意度组织承诺等。第四章 职位分析与胜任素质模型1。什么是职位分析？它有什么意义和作用? 职位分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式吧与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程. 作用: 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据，职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。2。职位分析的步骤是什么？每一步需要完成什么任务？ （一)准备阶段：（1）确定职位分析的目的与用途(2)成立职位分析小组（3)对职位分析人员进行培训（4）做好其他必要的准备(二）调查阶段：(1）指定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行（2)根据职位分析的目的,选择搜集工作内容及相关信息的方法（3）搜集工作的背景资料（4）搜集职位的相关信息（三）分析阶段：（1)整理资料（2）审查资料（3）分析资料（四）完成阶段：（1)编写职位说明书（2）对整个职位分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行职位分析（3）将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用3.职位分析的方法有哪些？每一种的内容是什么？（一）定性的方法：1。访谈法2。非定量问卷调查法3.观察法4.关键事件法5，工作日志法6。工作实践法（二）定量的方法:1。职位分析问卷法2管理职位描述问卷3.通用标准问卷4ONET系统5.职能职位分析法6弗莱希曼职位分析系统法7职位分析计划表4职位说明书由哪些部分组成?如何编写职位说明书?编写时应注意什么问题？ 职位说明书由1。职位标识2。职位概要3。履行职责4。业绩标准5。工作关系6。使用设7工作环境和工作条件8任职资格9其他信息组成5。什么是胜任素质？什么是胜任素质模型？ 胜任素质指能将某一项工作（或组织、文化)中优秀与表现一般者区分开来的个体特征，即鉴别性胜任素质;以及能将某一项工作(或组织、文化)中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征，即基准刑胜任素质胜任素质模型就是指完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平6。如何建立胜任素质模型?1.确定绩效标准2确定效标样本3获取样本数据4数据处理分析5建立初步的胜任素质模型6验证胜任数据模型案例分析1。素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色? 员工关系协调者2.华为素质模型的构建过程，有哪些值得借鉴的地方? 华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的,由国外咨询公司协调搭建，经过“先僵化，后优化”的管理过程,成功地融入华为的人力资源管理实践.华为坚持一种理念；决不让“雷锋”吃亏,奉献着丁当得到合理回报。3。素质模型在华为人力资源管理中的应用,对企业人力资源管理有什么启示? 学习华为的人力资源管理，塑造以人为本的企业文化。第五章 人力资源规划思考题1,、什么是人力资源规划?它包括哪些内容？ 人力资源规划,也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需,以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。它包括两个方面：（一）人力资源总体规划；（二)人力资源业务规划人力资源总体规划最主要的内容包括：（1）供给和需求的比较结果，也可以称作净需求,进行人力资源规划的目的就是为了得出这一结果;(2）阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则，如人才的招聘、晋升、降职、培训与开发、奖惩和工资福利等方面的重大方针和政策；（3)确定人力资源投资预算。人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和晋升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划等。2、 人力资源规划具有什么意义？与人力资源管理其他职能的关系如何？（一） 人力资源规划有助于企业发展战略的制定（二） 人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定（三） 人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支（四） 人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义（1） 员工招聘主要依据就是人力资源规划的结果，其中包括需要招聘的人员数量和人员质量（2） 在需求预测出来以后,企业就可以根据预测的结果和现有的人员状况制定相应的员工配置计划来调整内部的人力资源供给，以实现两者的平衡（3） 人力资源规划与员工培训开发的关系更多地体现在员工的质量方面（4） 在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡（5） 人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据（6） 在人力资源计划中，绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础3、 人力资源规划的程序是什么?（一） 准备阶段：1、外部环境的信息；2、内部环境的信息;3、现有人力资源的信息（二） 预测阶段（三） 实施阶段（四） 评估阶段4、 人力资源规划的原则是什么？人力资源规划有三点原则：（1） 充分考虑内部、外部环境的变化（2） 确保企业的人力资源保障（3） 使企业和员工都得到长期的利益5、 应该如何预测人力资源的需求和供给需求预测考虑以下几个因素：（1） 企业的发展战略和经营规划（2） 产品和服务的需求（3） 职位的工作量（4） 生产效率的变化需要强调的是,上述每一项分析都是在假定其他因素不变的前提下进行的,如果多个因素同时作用,产生的结果可能会有所不同。供给预测考虑以下几个因素：(1) 外部供给分析(2) 内部供给分析：1、现有人力资源的分析；2、人员流动的分析;3、人员质量的分析与需求分析一样，上述每一项分析都是在假定其他因素不变的前提下进行的，如果多个因素同时作用，产生的结果可能会有所不同。6、 预测人力资源需求和供给的方法有哪些？预测需求的方法有：（1） 主观判断法:最简单的一种方法,是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出评估（2） 德尔菲法：指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法（3） 趋势预测法：指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量（4） 回归预测法：基本思路就是要找出那些与人力资源需求关系密切的因素,并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系,建立一个回归方程，然后根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求（5） 比率预测法：基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法预测供给的方法有：（1） 技能清单：是指一个反映员工工作能力特征的列表，是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给（2） 人员替换:就是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给（3） 人力资源“水池”模型:从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给（4） 马尔科夫模型：用来预测等时间间隔点上(一般为一年)各类人员分布状况的一种动态预测技术7、 应当怎样平衡人力资源的供给和需求（一） 供给和需求总量平衡，结构不匹配：（1） 进行人员内部的重新配置（2） 对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作（3） 进行人员的置换,释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构（二） 供给大于需求（1） 扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求（2） 永久性地裁员或者辞退员工（3） 鼓励员工提前退休（4） 冻结招聘（5） 缩短员工的工作时间、实现工作分享或者降低员工的工资（6） 对富余员工进行培训（三） 供给小于需求（1） 从外部雇佣人员，包括返聘退休人员（2） 提高现有员工的工作效率（3） 延长工作时间,让员工加班加点（4） 降低员工的离职率,减少员工流失，同时进行内部调配，通过提高内部的流动来增加某些职位的供给（5） 可以将企业的一些业务外包案例分析1、 信达公司的人力资源计划的过程是怎样的？信达公司是的人力资源计划是一个非常综合的、互动的过程，从高级经理到 主管层都参与其中，总共包括以下三个阶段: 第一阶段：企业计划：首先，市场部根据历史因素,总部战略以及市场调查情 况等提出公司的战略，并提交给有不同职能经理组成的高级管理小组，人力资源 主管也是这个小组的一员。然后,职能经理们开始共同讨论企业战略对各职能部 门的影响。这种头脑风暴式的讨论结束之后，紧接着就是一个持续两天的管理层 会议,会议将讨论企业战略中 10 个左右的关键性方面，这些方面是公司总部提 出来的， 它们都非常简短, 各地子公司在制定自己的战略计划时都要以此为指南。 第二阶段：一系列的专门小组会议。专门小组会议的核心成员包括:总经理 人力资源总管， 人事经理， 培训与发展经理， 财务与行政主管以及首席会计经理。 各部门经理要想专门小组汇报他们的人力计划（包括人数、未来一年的人员结 构）、培训计划、资本支出以及 IT 设备计划。 第三阶段：行动计划。行动计划包括: （1）各单位部门人数； （2）加班时间; (3）预计人员流动； （4）激励计划; （5）培训计划；将参加人力资源部组织的内部培训的人数；将参加部门培 训的人数；将参加公司外部培训项目的人数。2、 信达公司的人力资源计划过程有哪些特点？这些特点哪些具有普遍性？哪些具有特殊性？（一） 信达公司的人力资源计划的过程中有如下几个特点: （1） 共同参与 在实践人力资源计划的过程中， 信达公司从高级主管到最高管理层以及所有 部门都参与了。而为了提出一个完整的、彻底的管理计划，部门经理需要主管和 助理经理为他们收集和提供信息； （2） 全局观念 部门经理们不只顾自己的资源和目标，所有部门都要顾及共同目标，因而其 思考方式更具有战略性,各部门为了更好地管理自己的资源，更好地处理公司需 要和员工发展的关系, 有的部门经理和其经理助理甚至和别的部门主管共同制定 人力计划. （3） 信息准确 由于人力资源较早介入到战略计划阶段，所以人力资源部与企业保持一致 性，同时也因此在通过这一过程中了解了一线经理是如何作业的，保证了来自各 个基层面的信息的准确性。 （4） 商业意识由于人力资源部平时注意阅读市场报告和各部门的报告， 平时熟悉一线部门 的营运作业,平时注意考察组织的所有支撑部门，平时注意培训内部雇员通晓各 个不同部门的职能和运作，所以人力资源部成员具有强烈的商业意识。 (5)高层支持 信达公司的高级管理层对此次人力资源计划的全程支持令人力资源部很好 地完成了人力资源计划.在人力资源部会议开始前，总经理会跟人力资源部对会 议的分割、议程进行充分讨论并给与全力支持.通观整个人力资源计划过程，我 们都看到了总经理那双无形的手推动着各个阶段的运作. （二）信达公司人力资源计划过程中具有普遍性的特点： (1）团队协作，信达的人力资源计划过程是一个团队协作过程，这个过程 涉及各个部门,高级主管和经理们都参与进来了； （2）专业精神,信达的人力资源计划过程是一个专业化的过程，每个经理 要在他的领域里是专家。 （三）信达公司人力资源计划过程中具有特殊性的特点: （1）公司管理层的“分权化和本地化：管理层对下属只给予指导而不发 布指令，各国的子公司可以自行制定战略计划，这使得公司能对本地市场做出非 常迅速的反应； （2）全面化：公司部门经理既要在他的领域里是专家，又要充分了解其他 部门的运作，这样经理们能够从公司整体来考虑问题而不只看到自己部门。3、信达公司为什么如此重视人力资源计划?主要原因是因为人力成本是信达公司仅次于航运成本的第二大成本项 目，若人力资源部能够成功开发该人力资源计划，则使信达公司通过这个人力资 源计划控制支出并最大限度地促进收入增长， 最终将有助于形成公司在航空快运 业的全球领导地位。 第七章 职业生涯规划与管理1、什么是职业生涯?职业生涯发展有哪些理论人们对职业生涯持有两种观点从某一类工作或某一组织出发：将职业生涯看作其中一系列职位构成的总体.从个人角度出发：认为职业生涯是个人所经历的一系列独特的工作、岗位和经验.据此衍生出三种职业生涯观：（1） 职业生涯提升观，这种观点认为只有当个人在低位、金钱、权力等方面有所提升的时候，才构成其职业生涯。（2） 专业的职业生涯观,它强调职业生涯必须有专业化的特点，例如医生、律师被认为具有职业生涯，而文员则没有.（3）稳定的职业生涯观，这种观点认为只有在某一职业领域或紧密相关的领域从事一种稳定的职业才算得上是职业生涯职业选择理论（1)帕金森的特质因素理论(2)霍兰德的人格职业匹配理论（3)沙因的职业锚理论职业发展理论（1)萨柏的职业发展理论（2）格林豪斯的职业发展理论(3)沙因的职业发展理论2、什么是职业生涯规划和职业生涯管理职业生涯规划是指是一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业,并且为实现目标而制定的行动计划和行动方案。职业生涯管理是组织为了更好实现员工的职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划、组织、领导、控制等采取一系列的手段。3、职业生涯管理与人力资源其他管理职能之间有什么关系初进组织阶段（1）帮助新员工准确认识自己，制定初步的职业生涯发展规划。(2）提供系统的入职培训.（3）为新员工提供职业咨询和帮助。(4）帮助员工寻找早期职业困境产生的原因及解决办法。职业生涯初期（1）建立员工的职业档案，详细掌握员工有关的信息.（2）建立主管和员工的适时沟通制度或员工的个人申报制度。了解员工的感受和意愿等。职业生涯中期(1）用满足员工心理成就感的方式来代替晋升实现激励效果。（2）安排员工进行职业轮换。（3）扩大现有的工作内容。(4)为员工提供接受正规教育的机会.职业生涯后期(1)提供心理辅导，做好思想工作。（2）发挥余热，让老员工培育新员工。(3)对于有特殊技能、特殊贡献、企业又缺乏的员工,调查员工的意愿，如果他们也希望继续工作，组织可以返聘,让他们继续为公司做出贡献.(4)做好退休后的计划和安排。4、如何进行职业生涯规划与职业生涯管理配套的人力资源管理基础：（1）详细的职位分析（2）员工素质的测评（3）与职业生涯管理相配套的培训开发体系（4）完备的人力资源规划(5)有序的职业生涯管理制度等。5、组织可以从哪几个方面来进行职业生涯管理 （1)举办职业生涯讨论会（2）编制职业生涯手册（3）开展职业生涯咨询案例分析1、 惠普公司员工的职业生涯设计与管理有什么特点(一) 针对性 惠普能吸引来、保留住和激励起高级人才,不仅 靠丰富的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供提 高、成长和发展的机会，其中帮每位员工制定令他们 满足的、有针对性的职业发展计划. 惠普公司开发的职业发展自我管理的课程,先让参 加者用各种信度业绩考验的测试工具及其他手段进行 个人特点的自我评估;然后将评估中的发现结合其工 作环境，编制出每个人的一份发展途经图。 惠普公司从哈佛MBA班到第二学年的职业发展课 里学到六种工具，用在这门课的学习里来取得每人的 个人特点资料。幻灯片 2 田崇稳1 田崇稳1田崇稳, 2012-4-10(二）综合性 参加者观察和分析了自己总结出的资料，才从中认 识到一些一般性规律。他们先把六种活动所获的资料， 一种一种地分批研究，分别得出初步结论，再把六种 活动所得的资料合为一体，进行综合分析研究。（三)独特性 即自我管理，每人做好自我评估后，部门经理再逐 一采访参加过此活动的下级,听取他们汇报自己选定 的职业发展目标，并记录下来，还要写出目前在他们 部门供职的这些人的情况与职位这信息便可供高层领 导用来制定总体人力资源规划，确定所要求的技能, 并拟定一个时间进度表。当公司未来需要的预测结果 与每位学习参加者所制定的职业发展目标对照后相符 时,部门经理就可据此帮助他产部下绘制出自己在本 公司内发展升迁的路径图，表明每一升迁前应接受的 培训或应增加的经历。(四）整体性 每位员工的职业发展目标还得和绩效目标与要求结 合起来，供将来绩效考评时用.部门经理要检测其部 下在职业发展方面的进展，作为考绩活动的一部分， 并需要负责对他们提供尽可能的帮助与支持。（五）层次性 把自我评估当作职业发展规划的第一步.参加者 观察和分析了自己总结出的资料，才从中认识到一些 一般性的规律。他们先得把六种活动所获的资料,一 种一种地分批研究，分别得出初步结论，再把六种活 动所得的资料合为一体，进行综合分析研究2、对中国企业来说,惠普公司员工的职业生涯规划与管理有哪些可以借鉴的地方？又有哪些需要改进的地方一惠普公司员工的职业生涯规划与管理可以借鉴 的地方： 1、惠普公司聚集了大量素质优秀而训练良好的技术 人才，惠普能吸引来、保留住和激励起这些高级人才， 不仅靠丰富的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提 供良好的提高、成长和发展的机会. 在现代社会名员工除了关注物质报酬外对于自身 职业发展的重视程度也越来越高，很多员工就是因为 看不到发展前景而离职，给企业带来损失，惠普公司 针对员工的需求，为员工提供发展与成长的机会，不 仅稳定了员工队伍,聚集了大量优秀而训练良好的技 术人才,而且可以提高企业的绩效,为公司的光明未 来做储备。2、惠普公司的科罗拉多泉城分部开发了一种职业发展自 我管理的课程，让参加者通过对个人特点的自我评估， 更清楚地认知自我. 从哈佛MBA班第二学年的职业发展课里学到六种工具， 用在这门课程的学习里，来取得每人的个人特点资料. 该公司通过举行这些活动,有助于员工实现自己的职 业目标和职业理想，帮助员工使整个职业历程中的工作 更富有成效，帮助员工更好地控制职业生活,实现工作 家庭的平衡.3、惠普公司举行的活动的关键之处就在于所用的方法 是归纳式的而非演绎式的。一开始就让每位参加者总结 出有关自己的新资料，而不是先从某些一般规律去推导 出每个人的具体情况.这个过程是从具体到一般,而不 是从一般到具体. 对中国企业来说，他们使用的方法是演绎式的而非 归纳式的。中国企业是先从某些一般规律去推导出每人 的具体情况，从一般到具体，不能充分体现每位参加者 的个性特点。而惠普公司运用归纳式的方法，可以让每 位参加者自我剖析和自我认知.4、 每人做好自我评估后,部门经理再逐一采访参加过 此活动的下级，听取他们汇报自己选定的职业发展目标, 并记录下来，部门经理要监测其部下在职业发展方面的 进展. 惠普公司实施上级对下级的监测，使员工更有信心完 成目标。部门经理对员工具有一定的指导性,是对员工 未来职业发展的一种蓝图.对中国企业来说,惠普公司员工的职业生涯规划与 管理需要改进的地方: 每位参加者要对自己的配偶、朋友、亲戚、同事或 其他重要任务中的两个人，就自己的情况提出一些问题, 看看这些旁观者对自己的看法。 惠普公司的自我评估带有个人主观因素,不够客观。 惠普公司是美国企业，所以惠普公司员工的职业生涯 规划与管理是应美国市场环境而生的，不一定都适用于 中国市场。对中国企业来说,需要在惠普公司员工的职 业生涯规划与管理的基础上进行创新与改进，从而使其 更适用于中国市场。第八章 培训与开发1如何理解培训与开发的含义？答：培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度,以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动.培训和开发的实质是一样的，都要通过改善员工的工作业绩来提高企业的整体绩效，只是关注点不同，一个更关注现在,而另一个