中铝山西分公司绩效考评管理办法一稿.doc

中铝山西分公司绩效考评管理办法中铝山西分公司绩效考评管理办法(1稿）北京奇正凌格企业管理顾问有限公司2004年6月目 录总 则4第一条 绩效管理制度的主旨4第二条 绩效管理的原则4第三条 绩效管理的目的4第一篇 绩效考评制度5第四条 绩效考评的组织机构及其职责5第五条 绩效考评的对象6第六条 考评关系6第七条 考评维度及评价方式7第八条 考评周期10第九条 考评程序11第十条 绩效协议文件的制定12第十一条 考评结果控制12第十二条 考评结果分析、验证13第十三条 特殊情况处理13第十四条 举报制度14第十五条 奖惩措施14第十六条 考评结果综合应用14第二篇绩效考评反馈与申诉制度16第十七条 考评反馈的目的与意义16第十八条 考评前的指导16第十九条 考评过程中的反馈与指导16第二十条 考评结果的反馈与指导17第二十一条 申诉与处理17附 则18第二十二条18第二十三条18第二十四条18附件19部门/分厂月度/季度考评表19部门/分厂年度考评表20员工绩效承诺书21干部行为能力评分表22 总 则第一条 绩效管理制度的主旨为完善山西分公司的内部分配机制，体现分配的公平性和激励作用，充分发挥员工的积极性和创造性；培育和发展适合山西分公司需要的人力资源队伍；强化战略导向，保证企业经营发展目标的实现,山西分公司决定实行本绩效管理制度。本制度旨在提高山西分公司的组织绩效和员工绩效，强调考评过程中上下级之间的沟通与指导以及员工之间的交流与学习。第二条 绩效管理的原则1 以提高员工、部门及公司整体绩效为导向2 定量考评与定性考评相结合3 结果考评与过程考评相结合4 考评结果及时反馈5 公开、公平、公正6 激励与约束相结合第三条 绩效管理的目的1 通过绩效管理激励员工，奖勤罚懒，提高员工、部门及公司整体绩效；发挥员工的积极性和创造性，保证公司经营目标的实现；2 通过绩效管理促进上下级沟通和各部门间的相互协作;3 绩效考评结果为绩效工资与年终奖金的核算及发放提供依据；4 绩效考评结果为员工晋升、调薪、调岗、奖惩、培训等提供依据。第一篇 绩效考评制度第四条 绩效考评的组织机构及其职责绩效管理组织框架如图所示：1、绩效管理委员会山西分公司设立绩效管理委员会，作为绩效考评的领导、监督、仲裁机构。主要负责: 山西分公司绩效管理方案的审批; 绩效计划的审批; 考评结果的最终审定； 考评申诉的最终裁定等.绩效管理委员会由山西分公司领导、人力资源部门负责人、计划经营部负责人、相关职能部门和二级单位负责人组成，绩效管理委员会设主任1人，由总经理担任。绩效管理委员会每季度初召开一次会议，对上季度考评情况进行总结,并对本季度考评工作进行安排，会议由绩效管理委员会主任主持，绩效管理委员会主任具有最终裁定权.绩效管理委员会日常工作由人力资源部门负责组织实施。2、人力资源部门人力资源部门作为考评工作具体组织执行机构，主要负责: 制订和改进公司各类人员考评管理办法； 对考评各项工作进行培训与指导； 对考评过程进行监督与检查; 对季度、年度考评工作情况进行通报； 对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚; 协调、处理各级人员关于考评申诉的具体工作； 组织实施考评，计算和统计部门和员工考评评分结果，并严格保密.3、各部门和二级单位领导各部门和二级单位领导的职责： 负责本部门考评工作的整体组织及监督管理; 负责本部门目标任务书中任务指标数据的提供; 负责组织、指导本部门员工制定工作计划和考评指标； 负责组织、指导本部门绩效目标的分解； 负责本部门员工考评评分及考评等级的综合评定; 负责所属员工的考评结果反馈,并帮助员工制定改进计划； 负责处理本部门关于考评工作的申诉。第五条 绩效考评的对象绩效考评的对象分为组织绩效及员工绩效两类.1、组织绩效：包括山西分公司机关各职能部室及二级单位。以下所述各部门均为上述定义。2、员工绩效：包括山西分公司所有在岗员工（分公司领导班子除外）。员工分为中层干部（职能部门/分厂负责人）；职能部门/二级单位的科长、主任;普通员工三类。以下所述员工均按此定义.第六条 考评关系1、部门/二级单位组织绩效:业务流程相关部门考评。2、部门/二级单位负责人：包括部门/二级单位负责人自评、直接上级考评、直接下级考评;必要时还应该结合相关部门考评。3、职能部门/二级单位的科长、主任:包括直接下级考评与直接上级考评。4、普通员工：由直接上级进行考评.考评后，部门负责人要对考评结果审核把关。第七条 考评维度及评价方式第一款 组织绩效考评维度及评价方式组织绩效考评维度包括：财务维度、客户维度、内部管理维度和员工等四个维度.这四个维度中包含了三类指标：关键绩效指标（KPI)、否决性指标和基础性指标。1、关键绩效指标（KPI）主要从财务指标和客户指标中提取，是奖金分配的主要依据。作为KPI必须符合以下特点： 重要性:选择对整体价值和业务重点影响大的指标 可控性：该组织/岗位有较大控制权的指标 可操作性：指标必须有明确的计算方法和数据来源，计算不要过于复杂 关联性：指标间有一定关联性 指标数量控制在510个评价方式：按照重要性不一,每个关键绩效指标(KPI）都有一定的权重，所有KPI权重之和为100，关键绩效指标考评结果是浮动工资发放的主要依据.关键绩效指标评价采用打分的方式，如果所有KPI都按计划完成，则得到满分100分；若有某些方面未能按计划完成，按照各部门考评细则减相应的分值。打分精确到个位;统计、汇总数值精确到小数点后2位.2、否决性指标指人身安全管理。评价方式：不计分，若发生工亡或工伤事故,否决全部或部分相关人员和部门/分厂当月奖金。具体否决方法如下：发生一人次工亡事故,所在车间当月奖金全部否决，责任人（含直接上级、逐层间接上级至分厂领导)奖金全部否决;其他相关责任人酌情全部或部分否决；发生一人次重伤事故,所在车间当月奖金80否决,责任人（含直接上级、逐层间接上级至分厂领导)奖金80否决；其他相关责任人酌情部分否决;发生一人次轻伤事故，所在车间当月奖金50%否决，责任人(含直接上级、逐层间接上级至分厂领导）奖金50否决；其他相关责任人酌情部分否决。3、基础性指标指的是指标体系中除关键绩效指标、否决性指标以外的指标.基础性指标不设权重，其考评结果作为单项奖罚的主要依据,考评方法参照中铝山西分公司绩效考评方案合订本中的各种管理办法。新增设的员工士气指标考评周期为一年,为保证测评结果的客观性,建议由第三方实施员工士气测评.员工指标的被考评者如下：指标名称被考评者处级单位科级单位科级以下单位员工士气所有的二级单位，人数在50人的职能部门人数在50人以上的车间、科室不考评参与管理（即建议数)所有的二级单位、职能部门所有的科室、车间所有的工段、班组配置合理性所有的二级单位,人数在50人的职能部门不考评不考评上访事件发生率所有的二级单位、职能部门不考评不考评部门/分厂组织绩效考评表见附件。第二款 员工绩效考评维度及评价方式1、中层干部（职能部门/分厂负责人）考评维度包括:部门/分厂业绩指标、个人行为能力指标。部门/分厂业绩指标权重为80%，个人行为能力指标权重为20。中层干部个人行为能力指标评价办法见附件。年终考评前需公开述职。考评得分计算公式：中层干部（职能部门/分厂负责人）考评得分部门/分厂考评得分80%个人行为能力考评得分202、职能部门/二级单位的科长、车间主任考评维度包括:科室/车间业绩指标、个人行为能力指标.科室、车间业绩指标权重为80，个人行为能力指标权重为20%。科长、车间主任考评得分科室/车间考评得分80个人行为能力考评得分20%3、普通员工考评维度包括：结果性指标、行为性指标、成长性指标维度.结果性指标指由该岗位主要职责提取的表明工作产出和效果的指标，主要有质量、数量、时间等内容。行为性指标因岗位工作性质不同而有不同的侧重点，对于操作岗位员工的行为考评主要考虑以下方面: 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时准确向上级汇报工作 是否有责任感,愿意承担更多的责任而对于行政管理岗位员工的行为考评主要考虑以下方面: 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时准确向上级汇报工作 是否有责任感,愿意承担更多的责任 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否要求自己以身作则成长性指标是指员工追求自我发展的指标，年初上级与员工经过沟通制定成长计划或学习计划,年末根据员工完成情况，得到相应的分值。普通员工考评得分结果性指标得分50行为性指标得分40成长性指标得分 10上述比例可以根据具体情况适当调整，但是须经绩效管理委员会审核通过。第八条 考评周期考评周期因被考评者和考评内容不同而有所区别：二级生产单位的组织绩效考评多采用月度考评与年度考评相结合的方式；年度考评不用单独进行，综合各月度绩效考评结果即为年度考评结果.二级生产单位负责人的业绩指标考评周期与其所在单位组织绩效考评周期一致，个人行为能力指标每年考评一次。职能部门的组织绩效考评周期根据该部门业务特点决定,采用月度(或季度）考评与年度考评相结合的方式；年度考评不用单独进行，综合各月度（或季度）绩效考评结果即为年度考评结果。职能部门负责人的业绩指标考评周期与其所在单位组织绩效考评周期一致，个人行为能力指标每年考评一次。科长、车间主任考评周期视其所在组织业务特点决定。二级单位普通员工的结果性指标采用月度考评与年度考评相结合的方式,职能部门普通员工根据其业务特点，采用月度或季度考评与年度考评相结合的方式。二级单位考评内容关键绩效指标基础性指标否决性指标考评周期月度月度年度月度职能部门考评内容关键绩效指标基础性指标否决性指标考评周期月（季）度月(季）度年度月(季）度中层干部分厂考评内容分厂业绩指标个人行为能力指标考评周期月度年度部门考评内容部门业绩指标个人行为能力指标考评周期月(季）度年度科长、车间主任考评内容科室/车间业绩指标个人行为能力指标考评周期月(季）度年度普通员工考评内容结果性指标行为性指标成长性指标考评周期月（季)度年度月度年度第九条 考评程序考评流程示意图：是人力资源部门调解是否有效将考评结果交至人力资源部门汇总 由绩效管理委员会处理，做出最终裁定 是否通过相关部门、分厂、人员重新考评、调整 考评过程结束 汇总、应用、存档绩效考评目标分解、确认，签订协议书 各考评人对被考评对象进行考评评分（包括自我评分） 结果统计 是否达成一致结果确认，进行绩效面谈，确定下期协议书员工向人力资源部门递交书面申诉材料汇总结果报绩效管理委员会审批否是否否是第十条 绩效协议文件的制定第一款 部门/分厂绩效协议文件的制定1、部门/分厂年度绩效协议的制定：年初部门/分厂负责人根据部门/分厂职责、公司年度经营计划及本部门/分厂年度计划，编制部门/分厂年度绩效协议，部门负责人送交其主管领导审核确认，报绩效管理委员会批准，批准后三方共同签订部门/分厂年度绩效协议;人力资源部门汇总各部门/分厂已签订的部门/分厂年度绩效协议留存并送备案,作为部门/分厂年终考评的依据。2、部门/分厂月度/季度工作计划的制定：部门/分厂负责人根据部门/分厂年度绩效协议和本部门月度/季度经营计划，制订部门/分厂月度/季度工作计划，报部门主管领导和绩效管理委员会审批,通过后作为部门/分厂月度/季度重点工作计划下达，从而推进部门季度绩效目标的实现。第二款 员工绩效承诺书的制定年初员工根据岗位说明书、本部门/分厂年度经营计划及部门/分厂年度绩效协议，编制员工绩效承诺书,上报直接上级领导审核后双方确认签字，报人力资源部门备案，作为考评的依据.对管理层级超过两级的员工，直接上级审核后报部门负责人审批，无误后三方共同确认签字。员工绩效承诺书签订后，签订各方各持一份，作为本考评周期的工作指导和考评依据.计划执行过程中,若出现重大计划调整，可重新填写其相应的员工绩效承诺书，双方确认后，进行变更签字并备案,按照各层次绩效目标制定的程序重新确定.第十一条 考评结果控制为避免分公司中层干部行为能力指标考评成绩的平均化倾向，以保证中层干部年度行为能力考评成绩能区分出不同层级，绩效管理委员会对考评结果实行强制分布控制.具体限制比例见下表：中层干部行为能力指标考评成绩等级比例限制表得分区间85100分7085分70分以下不大于20不大于60不低于20第十二条 考评结果分析、验证人力资源部门对整体绩效考评结果进行分析并验证，对出现的问题提出相应的改进方案，提交绩效管理委员会进行审核，批准后，按照相应方案实施。第一款 组织考评结果与员工考评结果的交叉验证组织考评成绩与该组织员工平均考评成绩若相差过大,应由人力资源部门协调相关部门负责人调整打分标准.如不能达成一致，报绩效管理委员会最终裁定。第二款 工作能力与工作业绩的校验如员工年度考评中工作能力与工作业绩相差较大，则:1、 能力大于业绩。能力考评成绩优秀，即工作能力很强,业绩却相对不好，应考虑采取以下措施：情况一：业绩指标过高，适当调低指标；情况二：与岗位不匹配，适当调岗.情况三：工作负责感较差，分析具体原因并采取相应对策。2、 能力小于业绩；应考虑采取以下措施：情况一：绩效指标过低,适当调高指标;情况二:能力不足,加强培训.注：该条款校验结果可作为考评结果反馈时的重要参考依据.第十三条 特殊情况处理1、绩效考评中工作绩效目标的执行过程中由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：（1)该问题仅属部门内部个别问题，与其它部门工作关联度不大时，由绩效目标执行人与部门负责人会同部门主管领导商定解决，报人力资源部门备案。（2）该问题将影响其他部门或人员工作绩效目标的完成时，由直接负责人会同部门负责人协调有关部门商定，并上报绩效管理委员会审核。（按照申诉、复核的解决层级进行)批准后送人力资源部门备案。2、人力资源部门或绩效管理委员会上报的考评结果未能获绩效管理委员会审批通过的，按复核程序及方法组织复核.复核后结果再次报绩效管理委员会审批，以绩效管理委员会审批、裁决结果为最终结果。第十四条 举报制度员工在考评过程中，发现有打平均分、轮流坐庄，或其他考评评定明显不符实际情况的，均可向绩效管理委员会举报.对举报有功的人员，按相应规定给予奖励。举报人员的姓名应严格保密，奖励不公开，只发给员工。第十五条 奖惩措施1、 考评结果应客观公正,避免轮流坐庄、分数平均化等情况的发生;2、 发现有打平均分或轮流坐庄或其他考评评定明显不符实际情况的，经调查属实的，按以下几种情况处理：（1)属该级组织负责人责任的，扣发该级组织负责人当月度绩效工资的50；（2）属该级组织负责人和员工合谋的，扣发该级组织负责人当月绩效工资的60;扣发员工月度绩效工资的50；3、 经查实，对发现考评作弊行为确有贡献的人员,酌情奖励举报人员举报当月绩效工资的20%30%.第十六条 考评结果综合应用部门考评结果影响部门内每位员工的月度绩效工资和年终奖；员工考评结果影响个人的月度绩效工资和年终奖，另外员工考评结果还会与将来的晋升、调薪、调岗、培训等相联系。第一款 调职获得职务晋升的各级员工，年度考评总成绩连续三年不低于80分，由人力资源部门统一报绩效管理委员会批准后执行；年度考评总成绩连续三年低于60分者，适当降低职务等级。第二款 调薪年度考评总成绩连续三年不低于90分，工资在岗级内晋升一级作为激励,由人力资源部门统一报绩效管理委员会批准后执行;年度考评总成绩连续五年低于60分者,降低一级工资。第三款 培训通过员工业绩和能力单项成绩，可发现员工能力和知识的不足，有针对性地设计相应的培训项目。对考评成绩持续表现优秀者，可作为干部重点培养对象，增加培训.第四款 业绩改进 通过对部门和员工的绩效考评，可以发现部门工作和员工工作中的不足和漏洞，从而可以有针对性地提出改进方法，使得部门和员工工作绩效都能获得不断的提高。第五款 奖金分配1、 分厂奖金分配分厂奖金总额分厂人均奖金基数人数分厂关键绩效指标考评分值/100单项奖罚2、 职能部门奖金分配职能部门奖金总额分厂人均奖金部门人数40(部门工资总额40）60部门关键绩效指标考评分值/100单项奖罚3、 中层干部分配中层干部奖金奖金基数(所在单位关键绩效指标考评分值/10080个人行为能力指标考评分值/10020）4、 科级干部奖金分配科级干部奖金奖金基数（所在科室/车间关键绩效指标考评分值/10080%个人行为能力指标考评分值/10020)5、 普通员工奖金分配普通员工奖金奖金基数（结果性指标分值/10050行为性指标分值/10040成长性指标分值/10010)6、 其他类型组织或员工奖金分配 参照以上分配方法，结合具体情况进行分配.第二篇 绩效考评反馈与申诉制度第十七条 考评反馈的目的与意义1反馈考评结果，对员工的工作表现寻求一致看法，确保考评公开、公正、透明。2确定下一个考评周期的工作任务和考评标准，签订绩效协议书；3指出员工待改进的缺点和不足，并提出相应改进方法，使当事人明确长处和不足，有利于员工能力水平提高和工作业绩的改进。4加强上下级间的沟通理解；第十八条 考评前的指导在绩效考评开始执行前,员工与直接上级共同讨论确定绩效目标,对绩效目标完成过程中可能出现的问题进行预计，对目标值的设定进行讨论，达成一致意见后共同签订绩效协议书或绩效承诺书。第十九条 考评过程中的反馈与指导1沟通与反馈在考评期间内，直接上级保持随时与被考评者沟通，就员工的绩效目标实施中存在的问题及时给与纠正与指导;同时，员工也应就工作完成情况及工作中遇到的问题及时与直接上级进行沟通，以取得相应的支持和指导，以保证绩效目标的达成.2考评记录在工作过程中，考评人负责记录被考评人工作过程中的关键事件，作为考评打分的依据和原始凭证,以便被考评人对考评成绩有异议时，在考评面谈和考评申诉时有据可查。对员工的月度检查，各部门负责人要有记录，并通过面谈和其它方式反馈到员工，以便于员工工作业绩和工作能力的及时提高.考评者须及时掌握被考评者工作情况，记录考评期间的重要工作表现作为考评评价的客观依据，并对工作中出现的问题，提出改进建议.第二十条 考评结果的反馈与指导1. 考评反馈采取面谈的方式，面谈应在考评成绩公布后5天内进行；2. 面谈之前，考评人应根据员工在考评期间的表现，制定面谈计划，确定面谈时要和员工商谈的问题；3. 实施面谈时，共同确认工作目标完成情况及考评成绩，就上个考评周期取得的成绩与存在的问题进行交流,并提出改进意见，直到达成一致看法。要做好面谈记录。第二十一条 申诉与处理如被考评人对考评目标、过程或结果不满，与直接上级协商后仍无法解决，均可以在规定时间内填写绩效考评申述表，提出申诉.第一款 组织绩效考评结果申诉组织绩效考评结果申诉应在得到组织绩效反馈后的5个工作日内向绩效管理委员会提出申诉,绩效管理委员会在收到组织申述表的5个工作日内对考评情况进行复核并进行协调解决；如果经协调仍无法达成一致意见，绩效管理委员会上报绩效管理委员会，绩效管理委员会在5个工作日内对申诉进行裁决，绩效管理委员会裁决结果作为考评最终结果应用，不再进行申诉处理。绩效管理委员会的申诉直接由绩效管理委员会裁决。第二款 员工的申诉员工的申诉应在面谈反馈后2个工作日内向人力资源部门提出,人力资源部门在收到员工申诉报告的2个工作日内将申诉表及相关材料送交被考评者的直接上级进行复核,并组织相关的申诉人、申诉人的直接上级进行协调；复核与协调应在2个工作日内完成。复核与协调后仍不能达成一致意见的，进入特殊申诉程序。员工填写绩效考评特殊申诉表，上交人力资源部门，普通员工的特殊申诉由人力资源部门在收到特殊申诉表的3个工作日内组织申诉人、申诉人的直接上级、申诉人直接上级的上级、人力资源部门相关人员进行复议,复议结果作为考评最终裁决，不再进行申诉处理。部门负责人的特殊申诉，由人力资源部门在2个工作日内提交绩效管理委员会进行最终裁决。第三款 申诉特别事项相关人员出差:短期出差应延后处理，待当事人回来后解决；如出差时间较长，可由其委托人代为出差人履行相关职责,或由绩效管理委员会直接做出裁决. 附 则第二十二条 本制度由山西分公司绩效管理委员会组织制定，每年进行不少于一次的修订。绩效管理委员会授权人力资源部门行使解释权；最终解释权在绩效管理委员会。第二十三条 本制度实施后,原有类似规章制度自行终止.与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。第二十四条 本制度自颁布之日起实施。附件部门/分厂月度/季度考评表部门/分厂：考评周期起始时间： 截至时间:考评日期： 关键绩效指标一级指标二级指标权重目标值实际完成值得分总计得分：基础性指标一级指标二级指标奖罚原因奖罚金额总计奖罚金额:否决性指标指标指标值否决情况工亡数重视数轻伤数以上考评结果将用于为制定部门/分厂奖金分配方案提供依据,如果无异议,请签字:部门/分厂负责人签字： 部门/分厂主管上级签字: 考评机构负责人签字:部门/分厂年度考评表部门/分厂：考评周期起始时间： 截至时间:考评日期：关键绩效指标一级指标二级指标权重目标值实际完成值得分总计得分：基础性指标一级指标二级指标奖罚原因奖罚金额总计奖罚金额：否决性指标指标指标值否决情况工亡数重视数轻伤数以上考评结果将用于为制定部门/分厂奖金分配方案提供依据，如果无异议，请签字:部门/分厂负责人签字： 部门/分厂主管上级签字： 考评机构负责人签字：员工绩效承诺书员工姓名： 岗位：所在部门：承诺日期： 兑现日期:_年度绩效承诺结果性指标成长性指标_年度绩效完成情况结果性指标成长性指标普通员工考评得分结果性指标得分50成长性指标得分 10行为性指标得分40直接上级对员工提出的建议和意见员工意见以上考评结果将用于为制定奖金分配方案、培训计划、晋升计划提供依据，如果无异议，请签字：员工签字： 直接上级签字：干部行为能力评分表评分说明：评分采用百分制各单项的权重在每一指标项内相等，各指标项权重根据岗位特点制定.指标项单项指标评分内容参考评分人际交往能力关系建立是否平和待人？是否善于与他人建立可信赖的、积极发展的良好关系？团队合作是否善于与他人合作共事？是否对待问题主动探求解决思路，不推卸责任?是否积极维护良好的团队工作氛围?解决矛盾是否解决矛盾方法灵活？敏感性是否容易感知别人的想法？是否善于关心他人，体谅他人？是否能领会他人的请求，并付之于适当的言行？心理承受能力是否善于作出明智的判断？影响力团队发展是否易于与他人沟通？是否努力促进团队协作,引导团队实现组织目标?说服力是否清晰表述自己的主张、论点及理由?是否在意见不一时,善于说服他人接受自己的正确看法或意见？应变能力是否待人处世灵活，善于审时度势？是否容易适应岗位、职位或管理变化所带来的冲击，并能顺应其变化调整自我，取得主动?影响能力是否善于以自己的言行积极影响他人的思维方式和努力方向？领导能力体察下情和培训是否积极了解下属需要？是否善于根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展？授权是否能够合理分配工作与权力？是否能够有效传授工作知识,引导部属完成任务？激励是否积极引导下级主动工作？是否善于利用奖励和表彰（而非命令与指示)等方式提高下属积极性，并使员工努力工作？责任管理是否协助下属订立明确的工作目标和标准？是否注重过程管理,善于督导员工的工作进展并及时反馈和培训,指导和协助员工完成任务?沟通能力口头沟通是否口头阐述简明扼要？是否语言使用精炼?是否善于捕捉要点？倾听是否注意倾听？是否善于倾述他人的想法和要求？书面沟通书面表达是否清晰、简洁?文字撰写是否顺畅，易于理解?沟通效果是否善于与他人进行有效沟通？评估是否能够合理公平评价他人的绩效和技能？判断和决策能力解决问题的能力是否擅长迅速理解并把握复杂的事物？是否善于分辨关键问题，并积极探求实效性解决方案？推断评估能力是否善于把握和揭示复杂事务中的内在逻辑关系?是否积极采纳各式方法和手段权衡和判断，结果可信度强?决策能力是否善于确定决策时机，提出可行性方案?是否合理权衡,优化选择,对困难的事件处理果断得当？计划和执行能力准确性是否严格执行工作计划?是否关注工作细节，积极设计各种方案确保无差错?效率是否时间和资源利用度高?是否善于分清主次，抓大放小？是否任务完成速度快，质量高，效益好?计划、组织和协调是否善于根据组织要求，制定相应程序和计划?是否通过有效的计划,能自如组织、指挥调度下属，积极在权限范围内配置资源，明确目标和方针，提高工作效率?是否善于协调关系？客户服务能力了解客户需求能否感觉到什么是客户最迫切的需求？是否任何时候都以客户为第一考虑因素？是否善于总结归纳客户意见.？客户管理能否引导客户调整期望，使得其与公司政策相符？是否鼓励客户表达对产品的看法.能否及时收集、处理客户需求信息谈判能力能否迅速掌握客户的谈判风格？能否迅速明确客户的需求和期望？市场开拓是否深入了解竞争对手的产品、优势和弱势？是否系统研究潜在客户,发现新的业务？21北京奇正凌格企业管理顾问有限公司