快餐店店长岗位职责(共7篇).doc

篇一： 餐饮店长的工作职责
餐饮店长的工作职责主要对店面全面管理,确保为客人提供优质餐饮服务.直接上级:总经理；直接下级：前厅、后厨所有人员。作为餐饮团队的带头人—店长，有着非常明确的使命和工作职责。本资料重点描述作为一名优秀餐饮店长的工作职责。
餐饮店长的工作职责
直接上级:总经理
直接下级：前厅、后厨所有人员
岗位职责：对店面全面管理，确保为客人提供优质餐饮服务。
工作内容:
1、负责店面人员的考勤，根据员工工作表现进行奖励和惩罚.
2、参加每周本餐厅的例会。
3、与厨师长合作，共同完成每周或每日厨师长推荐。
4、检查餐前准备情况，餐厅布置是否整齐划一，卫生是否清洁。
5、处理客人的投诉，与客人沟通征得客人反馈建议。
6、检查员工仪表。
7、负责店面员工的培训，确保员工有良好的专业知识,技巧及良好的工作态度.
8、根据工作需要，有权向店内员工指示或调动他们的工作.
9、开餐前指挥员工、主管在指定位置迎接客人。
10、对菜的快慢、质量等问题与厨房沟通协调。
11、检查督促服务员服务，对客人及工作人员提出问题热心给予解答.
12、落场后督促服务员收拾，清点餐具及口布，对遗失或损坏贵重餐具要查明原因,酌情处理并报总经理。
13、下班后,检查餐具是否已恢复完好状态，接手桌、酒水间、厅房门、灯、空调等餐厅设备是否已锁好、关好,如无特殊原因,服务人员不许滞留店内.
14、对全店物品数量分析要心中有数,每月盘点，每日记帐.
15、严格物品领用手续，登记要清,严防丢失.
16、提前订货提货保证店面正常运转，无特殊情况下不准餐中提货。
17、对老客人、常客,应建立经常的联系(建立用户登记，内容包括:单位、职务、姓名、性别、年龄、爱好、联系电话、消费频率等）。
篇二：快餐店店长的职责
快餐店店长的职责
达成业绩的职责:不管店长是经营者还是营业者，必须担负起店中业绩的主要责任。 管理的职责:对于店中的“人”、“物”、“钱”、“情报”等，店长都得充分管理、具体落实执行公司的各项规定。
指挥统帅的职责：店长应该发挥指导、统帅部属的*＊能力。正确与适当的指导，下属才能100的发挥能力.
解决问题的职责：有关于业绩或工作中所发生的问题，店长都必须思考与解决。 判断的职责:在权限范围内，店长对于业务应有正确的判断。这和下属听命行事的立场迥异。
快餐店店长能力要求
快餐店店长,是快餐店的灵魂人物，管理着快餐店的日常事务，作为一名快餐店店长应该具备哪些能力？
积极：积极地面对所有事物，这是快餐店初期发展最需要的快餐店店长。
热情:快餐店店长在面对工作时必须要有高度的热情与激情。
开朗：开朗的人才能聚集众人，带领众人。需要能够使快餐店店里充满欢愉,和谐气氛的快餐店店长.
协调性：共同作业的基础在于协调性，不管是对部属上司还是顾客或交易对方都必须具协调性。
领导力:必须能调动、激发部属的工作积极性,拥有指导部属的领导力，统御力,能正确的处理人际关系。
责任感：快餐店店长被委托了若干名部属及几百万元的商品，没有强烈的责任感绝对不行。
不屈不挠：一个人不可能永远顺利,身为管理者一定要不畏困难，具有坚强忍耐的毅力。
归属感：热爱工作、团体、把快餐店店当成另一个家,这是作为快餐店店长的原点。 说服力：让自己的想法、计划使对方理解，接纳的能力，说服力是打动一个人最大的武器.
应变能力：能基本应对快餐店突发事件和意外争执,能应各种状况做适当的处理。 快餐店行政管理
店内日常小事常抓不懈,才能为店面经营管理奠定良好的基础，所以店面行政管理应放在首位.
1. 建立逐级管理制度，岗位职责分工细化，自上而下。使工作事事有人管,件件能落
实,防止死角现象的出现.
2. 注重店内人员的培训工作，培养员工、销售人员的集体荣誉感和主人翁意识，以店
为荣，让每位员工、销售人员充分发挥各自的潜能，使之具有爱岗敬业、服务热情周到﹑懂业务、会管理的高素质人才。
3. 建立分明的奖惩制度,以激励和约束员工、销售人员的工作，使全店成为一支团结
协作的集体,在竞争中立于不败之地。
4. 利用各种合理的、能够利用的条件,创造、布置良好的店面环境，树立良好的商业
形象，尽最大努力使顾客在布局合理、宽松、优美、整洁的环境中享受购物的乐趣。
5. 以“为您服务我最佳”为宗旨,在提高人员服务水平，加强服务意识教育的同时，注
重员工、销售人员的言、谈、举止等综合素质的提高,更好的全心全意为顾客着想,减少投拆。
6. 重视安全保卫工作,防火、防盗，将危险隐患消灭在萌芽之中，杜绝因此给公司带
来不必要的损失.
7. 创造良好的外围环境,协调好与政府部门的合作关系，以减少不必要的麻烦. 快餐店经营管理
1. 加强商品进、销、存的管理,掌握规律，提高商品库存周转率，不积压商品，不断
货,使库房商品管理趋于科学化、合理化。
2. 明确全店销售目标,将销售任务细化、量化，落实到每个部门、品牌、人员，并进
行相关的数据分析。
3. 在节假日上做文章，积极参与公司的各项促销活动，及店内的各项活动，充分做好
宣传及布置的工作。
4. 抓好大宗、集团购买的接待工作，做好一人接待，全面协调,让顾客感到方便、快
捷的服务。
5. 知已知彼，通过市场调研，分析总结存在的差距，及时调整，以顺应市场的发展变
化,提高市场占有率。
6. 尽可能的降低成本，开源节流，以减少开支。
快餐店案例分析
快餐店中，快餐店服务员:“欢迎光临。"顾客:“我是预约七点的张先生。”服务员：“张先生,没有听说过呀，你什么时候预约的？"顾客：“上个期二打过电话了,你查一下吧！’服务员：“真奇怪,预约清单上没有哟!”顾客:“真的呀?那么随便哪个位置都可以。"服务员：“对不起，现在已经满座了．您可以等一个小时吗？”顾客：“等那么长时间？好不容易预约了,又没有位子,你们真是没有责任心.”
顾客快餐店预约的座位被安排给其他人时，肯定会使顾客很扫兴。所以服务员应答对方时必须更加注意，为了让顾客冷静，要考虑语言的懂用和表示诚意的方式,我们来看看下面的几个要点：
不要使用有怀疑顾客意思的语盲：
“没听过呀”、“真的吗”,这样的话言．顾客听起来觉得对方好像是在怀疑自己段有预约过。必须使用顾客能感觉自己被信任的请言.
详细交谈，找出解决方法：
听顾客说．听取接受预约时的情况。中途不要插嘴，听顾客说完.“廖先生，也许是我们弄错了，您能告诉我您是什么时候预约的吗。"确认之舌．再一起商量怎样解决比较好.能够等多长时间,能甭改一天，具体地听顾客的意见，之后再详细地将处理方案告诉顾客，“如果您愿意等的话，我们在附近的咖啡店准备了位子，稍岳请癌们冉来，当然费用r山我们来付．"
事后处理：
为了避免快餐店纠纷的类事情再次发生，店长应该彻底调查原因.如果是因为服务员的疏忽,应对服务员进行教育.如果是快餐店里接受预约的某个环节的缺陷，就必须耐片进行修改.总之，应该把犯错当作提高服务水准的契机，及时纠正。
快餐店店长培训课程概述
一、 明确快餐店店长的身份
1. 公司营业店的代表人
2. 营业额目标的实现者
3. 营业店的指挥者
二、快餐店长应有的能力
1. 指导的能力
2. 教育的能力
3. 数据计算能力
4. 目标达成能力
5. 良好的判断力
6. 专业知识的能力
7. 营业店的经营能力
8. 管理人员和时间的能力
9. 改善服务品质的能力
10. 自我训练的能力
11. 诚实和忠诚
三、快餐店长不能有的品质
1. 越级汇报，自作主张（指突发性的问题）
2. 推卸责任，逃避责任
3. 私下批评公司，抱怨公司现状
4. 不设立目标,不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹
5. 有功劳时，独自享受
6. 不擅长运用店员的长处，只看到店员的短处
7. 不愿训练手下，不愿手下员工超越自己
8. 对上级或公司，报喜不报忧专挑好听的讲
9. 不愿严格管理店面，只想做老好人
四、店长的权限
1. 从业人员的管理
2. 缺货的管理
3. 损耗的管理
损耗分为内部损耗和外部损耗
内部损耗:
(1）当店员发生下列情况时，店长应提高警觉，观察店员是否有损耗动机
(2）快餐店店员误入歧途时，有几种表现
（3)作业疏忽产生损耗
外部损耗:
(1)供货、搬运或勾结员工造成的损耗
（2）订货和验收不当造成的损耗
（3）退货处理不当造成的损耗
(4）商品被顾客偷窃的损耗
（5）作业错误的损耗
（6）抢劫而造成的损耗
（7）意外事件造成的损耗
4、收银的管理
5、报表的管理
6、卫生管理
8、培训的管理
对于新店员和不合格的店员必须进行培训
a：训练的方式：
（1） 就职前训练：讲授、观摩、试做、见习、讨论、实做
(2） 就职后训练：指示、 示范、研究、竞赛、总结、评分 b:训练的项目：
服装、仪容、礼仪
正确的服务态度、服务心态
沟通技巧
正确的职业道德
卫生的理解-—店面清洁
各类工具的使用方法
熟悉各种产品
9、奖惩的管理
10、目标的管理
11、情报的管理
a：密切注意四周同行店的动向
b：同行店有什么产品畅销的,应及时汇报
c：注意人流变化和四周居民的变化
d：收集同行的各类信息(销售额、房租、薪资等) e：收集顾客意见
(1） 来店次数
（2） 从家里到本店有多少时间
（3） 光临本店的原因
（4) 对本店产品的感觉和建议
（5） 对本店服务的感觉和建议
（6) 对本店不满的地方
a:一般顾客投诉的项目
b：处理顾客投诉的方法：
13、突发事件的管理
a：突发事件，店长应保持冷静
b：以安全第一的原则，阻止事件的发展 c:第一时间通知上级领导和有关部门
d：尽店长职责,维护店面形象和公司的利益 c:在力所能及的范围里,第一时间独立处理
14、降低成本的管理
成本分：(1）人员成本（2）营业成本
15、安全的管理
许多情况下，损耗是由于忽视安全而造成的 a：店面安全：防火、防水、防风、防盗窃 b：人员安全:防止店员因不必要的以外而受伤
16、和总部的联系
17、店面设备的管理
18、保密管理
六、店长的自我检查
1. 开店前：
2. 开店中：
3. 关店
七、店长的考核
1. 营业额完成情况
2. 营业额上升趋势
3. 店面服务质量
4. 店面的清洁程度
5. 店员的精神状况
6. 营业损耗的降低
7. 对公司的忠诚度
篇三：连锁餐饮快餐模式店长岗位职责
店长岗位职责
岗位名称:店长
岗位描述：全面负责单店的经营及管理工作
主要工作内容：
一、宣布与执行公司下达的各项指令和规定
(1）传达、执行公司总部的各项指令及规定。
(2）负责解释各项规定、门店营运管理手册的条文。
二、制定和完成各项经营指标
(1）营业额指标；
(2）费用控制目标;
(3)厨房、吧台的成本率、毛利率目标
店长需根据预定的各项经营指标，结合本店的实际情况，制定出完成本月销售计划的执行计划，包括营业计划、采购计划、销售促进计划、人力资源计划、费用控制计划、财务计划和外卖计划，亦可细分为月计划、周计划、日计划等；及时准确地向公司反映经营中遇到的各种问题。结合实际门店运营情况，敢于、善于提出各种合理化建议。
三、单店员工的安排与管理
（1)每日对员工的考勤、仪容仪表和服务规范执行情况进行监督与管理；同时，每日对所有的楼面人员进行服务规范培训;
（2）对员工进行公平公正的工作分配及绩效考核;
（3）抓好员工队伍的基本建设,熟悉和掌握员工的思想状况，时时
激励员工保持高昂的工作热情,形成良好的工作状态，让员工具 有强烈的使命感、责任心和进取心。
（4）不断的对员工进行在职培训,以促进员工整体的业务水平，提高门店员工的工作效率;
（5）协调单店各方面的人际关系，使员工有一个融洽的工作环境,增强单店员工的凝聚力。
四、维护单店的清洁卫生、进行单店安全管理
（1)店内设施完好率的保持；设备故障的修理与更换;冰箱、雪柜、及其他器具用具的维护；随时检查设备运行状况，餐具、器具使用情况，及时保养、维护、更换，认真执行店内开支上报制度，超出职权范围的先请示后执行。
（2)单店环境卫生.按区域安排责任落实到人，由店长检查落实。
（3）在营业结束后，店长应对店内的保安人员、消防设施、煤气、电源、水源等环节做最后的核实检查，确保安全工作万无一失。
五、监督和审核店内财务及进行成本控制
（1）严格实施有效的成本控制及对财务工作的监控，落实本店经营范围内的合同的执行，控制本店的各项开支及成本消耗，并保证营业款安全.
（2）加强单店的财产管理，掌握和控制财物的有效合理利用。
六、 宣扬公司经营理念和企业文化
（1）在门店经营范围内根据市场情况和不同时期的需求，制定相应的促销计划；
(2)制定服务和烹饪技术培训计划和考核制度，定期组织厨师长,楼面部长及收银，根据点餐客人的需求和意见,及时改进，提高服务和出品质量.
（七）顾客投诉与意见处理
（1）待客态度谦和热情,妥善处理客人投诉，不断改善服务质量，提高客流管理；
（2)加强现场督导,营业时间坚守一线，及时发现和纠正服务中产生的问题；
（3)迅速妥善处理各种突发的意外事件;如停电、火灾、烫伤、摔伤、盗窃等；
（4)保持与顾客的良好沟通，了解顾客的意见及需求，不断改进单店经营策略，提升业绩；
（八）商圈社区客户管理
（1）保持与商圈社区内顾客（熟客）的良好互动；
（2）参与工商、税务、卫生防疫等政府职能部门的事务处理，并保持良好的互动关系；
（3）保持与当地社会团体的良好互动关系
篇四：餐饮店长岗位职责
第一章 概述
一、岗位职责及岗位内容
岗位名称:店长
行政上级：总经理
直接下级：餐厅经理
岗位描述：全面负责店铺的经营及管理工作。
二、工作内容:
1、按照总部统一管理要求组织本店的经营管理工作。
2、执行总部的工作指示及其制定的各项规章制度和拟订本店的工作计划及工作总结.
3、代表本店向总部做工作汇报，接受总部的业务质询、业务考评、工作检查及监督。
4、营业高峰期的巡视，检查服务质量、出品质量,并及时采取措施解决。
5、严格实施有效的成本控制及对财务工作的监控,落实本店经营范围内的合同的执行，控制本店的各项开支及成本消耗.
6、对下属员工实施业务考评与人才推荐，合理安排人事调动、任免。
7、确保下属员工的人身、财产安全.
8、加强员工的职业道德教育,关心员工的思想和生活，加强员工的业务技能培训。
9、协调、平衡各部门的关系，发现矛盾及时解决。
10、负责监督下属办理员工的各类证件.
11、负责店铺的外围关系协调。
12、分析每日经营状况,发现问题及时采取措施.
13、负责根据分店的经营状况，制定营销计划,报总部审批后实施及配合总部实施整体营销。
14、负责建立无事故、无投诉、无推委、无派系的优秀团队。
三、工作流程
1、日常工作流程
a班运行方式
09:00 上班
09：00 跟厨师长对接本日菜肴主推明细以及菜品品质问题
09：30 检查原材料的预备情况
制定当日主推菜肴明细及昨天现场出现的问题
10：00 问候员工
安排当天工作日程
检查开市前的卫生
10：30 吃员工午餐
11：00 开中餐
餐中督导
13：15 提醒客人添加菜肴，安排员工进行收尾工作
13： 30 安排厨房员工下班
14：00 做好收班检查并安排员工下班
16：30开晚餐 检查开餐准备情况
17：00安排员工工作
检查开餐准备情况
营业督导
20: 00检查收市情况，订货
21：00准备打烊
22：00下班
2、周期工作任务
查看营业周报表 每周
卫生检查 每周
员工培训 每周
工作例会 每周
安排员工大扫除 每周
盘存 每月
查看营业月报表 每月
安排下月工作计划 每月
第二章 组织管理
组织系统主要用来说明岗位设置,以及各岗位之间的纵向隶属关系和横向协作关系.下面是某某店铺的组织结构图：
一、组织结构设计的三大原则
1、一个上级的原则.每个岗位只有一个上级.
2、责权一致的原则，每个岗位的职责和权力相一致。
3、既无重叠，又无空白。没有岗位没人，没有人没事干，没有事没人干。
二、垂直指挥系统设计
垂直指挥系统是权力下放和收回权力的渠道，各种命令、政策、指示、文件都是通过这个渠道下达的,各种意见和建议也是通过这个渠道反馈上去的.
1、垂直指挥的原则
在宝带炉鱼店,我们的垂直指挥原则是服从原则和逐级原则,服从原则是指下级服从上级，逐级原则指的是越级检查，逐级指挥。越级申诉，逐级报告
2、垂直指挥形式
店长和店铺内所有管理人员都可以采取，命令、会议和公文的形式对下级进行指挥。
三、横向联系系统设计
组织系统的高效运作,一方面需要纵向的垂直指挥系统通过下达命令、组织会议、下达公文等形式来实施业务;另一方面还需要横向联络系统进行协调，理清运作程序,理顺协作关系，减少摩擦,提高效率.
第三章 考勤与排班管理
考勤与排班管理就是对员工的工作时间和合理、有效的利用。宝带炉鱼店的员工工资是根据工时来核算的，因此，排班时应注意，一方面，要合理地安排合适的人员，保证服务和产品质量，另一方面要尽量控制劳动成本.
一、排班的程序
图略
二、排班的技巧
1、首先要根据理论和经验制定出一个可变工时排班指南，即按照员工的素质能力，以及那个时段的客流量，合理安排员工数量。
2、然后预估每个时段的客流量,确定需要的人数。
3、注意在每个时段内保证各个岗位有合适的人选。
4、同一岗位注意新老员工的搭配。
5、尽量满足员工的排班要求。
三、人手不足时的对策
1、延时下班.
2、调整人员,人尽其才。
3、电话叫人上班。
四、人员富余时的对策
1、提前下班，指已经上班但工作热情不足的员工。
2、培训。
3、电话叫人迟上班或不上班。
4、做细节卫生。
第四章 物料管理
物料包括原材料、辅料、半成品等食品用料,还包括各种机械设备、办公用品、等所有餐厅财产。店长在物料的管理中得目的是减少浪费、保证供应等。
一、订货
1、订货的依据
店长和厨师长在订货时，要有全面准确地盘货记录，以及前期的物料使用情况。根据前期营业情况来预测营业额.
2、订货原则
店长和厨师长在订货时应当注意,适当的数量、适当的质量、适当的价格、适当的时间、适当的货源。
3、订货职能
(1）保持门店的良好形象及采购和中心厨房的良好关系。
（2）及早获知价格变动及阻碍购买的各种变化。
(3)及时交货。
（4）及时约见采购和中心厨房并帮助完成以上内容。
(5）审查配送单，重点抽查价格及其他项目与订单不符的品种.
(6)与中心厨房协商以解决供货事件.
(7）与配送中心联系，以保证供货渠道的畅通。
二、进货
1、进货流程
（1）核对数量
进量=订量
（2）检查品质
①温度：特别是对温度敏感的食品。
②有效期：
③箱子的密封性
④一致的大小形状
⑤味道
⑥颜色
⑦粘稠改变:如橙汁、调味糖浆。
⑧缺乏新鲜度
（3）搬运
注意轻拿轻放
（4）存放
在进货之前,店长要通知库房预先整理好库房。货品存放时必须按照时间顺序依次存放.
4、订货量的计算
下期订货量=预估下期需要量—本期剩余量+安全存量
预估下期需要量：根据预估下期营业额和各种原辅料万元用量来计算。
预估本期剩余量:根据库存报告计算出来。
安全存量:就是指保留的合理库存量,以备临时的营业变化的需要。
5、订货时间安排
原料调料、干货 每日
酒水、饮料每日
低值易耗 每周
办公用品 每月
第五章 卫生环境管理
餐厅卫生按营业阶段可分为餐前卫生、餐中卫生和餐尾卫生；按时间间隔可分为日常卫生、周期卫生和临时卫生;按对象可分为环境卫生、家具卫生、餐具用具卫生、电器及其它设备卫生.按场所可分为室外卫生、进餐区卫生、洗手间卫生、收银台卫生、备餐间卫生及其它区域卫生等。
一、日常卫生
指每天要清洁一次以上的卫生，也指营业中随时要做的清洁工作.如：扫地、擦桌子、洗餐具等。店长要制定《岗位日常清洁项目标准》、向员工培训《岗位卫生工作流程》、《清洁卫生工作细则》，使员工的清洁卫生工作达到规定要求。清洁卫生工作的有关规范可参见《服务培训手册》
日常卫生要抓好检查关，餐厅管理人员每天都要抽查卫生工作。
二、周期卫生
也称计划卫生，一般指间隔二天以上的清洁项目，由于餐厅的营业性质是不间断营业,因此，店长要根据计划卫生的内容制定周期卫生安排表，由专人负责安排和检查如：玻璃墙面每月15日清洁一次；带客区10日和25日清洁一次；地面每周五消毒一次等.周期卫生由于不是连续操作，容易忘记，所以要定好各项目的负责人,将《周期卫生工作表》张贴在工作信息栏.
三、卫生检查
1、建立三级检查机制：
员工自查；
主管逐项检查，可对照检查表进行；
店长抽查，对主要部位、易出问题的部位、或强调过的部位重点检查，抽查也可随机进行;
2、店长要对店面进行全面检查，从门口停车场、迎宾区、进餐区、洗手间、备餐区、生产区等逐一巡视，对检查出的问题要做好记录并及时采取补救措施。
四、自助管理
餐厅的卫生工作较多,要求细致，涉及几乎所有前厅人员的工作，完全依靠检查会增大管理的成本，而且仍会造成遗漏。所以要注重培养员工的责任意识和自我管理意识，如对卫生工作长期无差错的员工给予卫生免检荣誉等。
第六章 营业督导
一、督导的内容:
1、人员管理
根据不同的营业情况,调整人员数量.
观察、了解员工的工作精神状态，有必要作出相应调整。
检查员工的工作技能，根据不同情况进行正式事后督导。如：做记录等.
评估员工的工作效率.
激发员工的积极性，关注有无违反公司制度的情况。
检查工作中员工的仪容仪表。
2、设备管理
观察各种设备是否正常运行,如:温度、气味、光线等。
检查安全隐患：用电、用气、设备等。
核实设备的维修、保养是否按计划进行。
3、物料管理
根据每日不同的营业状况准备充足的营业物料.
营业中随时关注物料的使用状况,并作出相应的调整。
4、服务管理
时刻关注客人反应,立即行动.
关注各岗位的工作状况，是否按操作标准操作。
观察各工作岗位之间、各班次之间的工作衔接.
5、卫生管理
时刻关注重点卫生区域、卫生间、清洗间门口、洗手台区域。检查营业中受影响较大的部分，如：地面、桌椅、餐具等。
6、出品管理
上菜速度如何？是否有台位需要催单？ 客人进餐时的感受如何? 出品是否符合标准？
二、一日督导流程
1、餐前督导.
即餐前检查，主要检查各部门的卫生工作（日常卫生和计划卫生）、物品的准备工作、餐厅的装饰布置等.严格的检查机制，可大大减少营业中的失误，提高员工的责任心.
2、餐中督导。
检查卫生的保洁、服务规范、出品质量、
环境质量：餐厅的温度、光线、背景音乐、各岗位（档口）人员到位;
卫生质量:地面有无垃圾、水迹？备餐柜、餐车是否整洁？洗手间是否干净?
服务质量：服务人员的仪容仪表、服务流程、服务规范、服务效率、
出品质量：出品是否制作标准,出品是否及时、符合标准,营业预估量是否合适
人员协助:各岗位工作的忙闲情况、人员是否需要调动？
关键部位：不同的营业时间要重点关注不同的岗位.营业刚开始时，观察客人是否及时得到了服务；营业高峰在后厨和出品口，要保证出品顺利;次高峰在收银处、洗手间。餐中督导时，店长要与助理协调好督导的区域,以保证督导工作到位。
3、收市督导
处于营业低峰，客人走的多，来的少,容易忽视客人，卫生也会出现问题，如地面水迹、或因地面清扫给客人带来的不便等。
第七章 人员管理
人员管理始于人员招募，在于工作过程，止于人员离店。有效的人员管理能实现人力绩效的最大化,为店铺创造更多财富。
店长对人员管理的职责有：
保证店铺人力资源能够“人尽其才, 才尽其用”。
店长负责人员招募与人员培训。(人力资源协助）
在人员训练的基础上实施梯级的人员升迁制度。
在制度、实务、操作层次上留住胜任工作的员工。
一、人力资源管理
(一）总部人事制度
连锁总部的人事制度是对各加盟店人事政策所做的规定。店铺人事管理包括参与人员招募、实施人员训练；执行工资制度、福利制度、奖惩制度；合理使用与体级升迁。
（二）总部训练制度
人员训练是指让自然人转变为职业人的过程，贯穿于店铺经营的全过程.店铺训练的根据是总部所拟订的训练制度包括新员工训练,老员工训练、基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员所实施的梯级培训规定。
（三）总部升迁制度
总部升迁制度是指在梯级训练的基础上经过考核、试用对员工和管理组所进行的梯级升迁制度。
总部升迁制度对人员晋升依据、晋升形式、晋升形式、晋升程序、晋升待遇
等都有明确规定，店长应注意梯级培训制度与升迁制度相结合运用。
二、人员基础管理
（一)人员招聘
人员预算表、职务说明书、岗位说明书是人员招募的依据。店长在人员招募中的责任是：确定人员招募条件；选择人员招募途径;制定人员招募程序、参与人员具体招募。
店长在员工的招聘和挑选过程中肩负着很重的担子,在员工招聘的过程中，店长要做的几项重要工作是
①店长必须确定员工的工作任务,以及员工要做好工作所必需具备的条件.这一点，店长可以参照《营业手册》中所制定的各个岗位的职务说明书确定.
②店长要熟悉招聘和甄选员工的基本步骤。
③店长要对应聘的员工进行挑选.不少饭店是采用“排队顶替"的办法来解决人力需求的.
1、应付紧急需求办法
解决紧急需求的问题的一个简单办法是手头经常留有预先筛选过的基本上符合条件的求职者的卡片.这就是说，当有人进来找工作但一时没有空缺时，可让他填写一份求职登记表，并对他进行非正式的面试.一旦出现空缺需要人员时，店长就可以查阅这些资料。
2、制定长期需求计划
（1）制定人力需求计划的步骤
图略
制定餐厅目标，预估未来营业额
店长必须了解餐厅的发展目标，制定年度的经营计划.才能确定出具体的人力需求计划，和实施方案。
对现有人员进行清理
确定了人力需求计划之后，就需要在餐厅内部进行人员的“清理".清理的对象可以是全体员工也可以是管理岗位的员工。这样就可以在餐厅内部发现人才.
预测人员的需求
通过人员需求分析，应该预测各种岗位需要的员工人数和类型。人员需求的预测需要依靠判断、经验和对长期预算目标及其它一些重要因素的分析。
实施计划
确定了人员需求的数量，就可以制定招聘计划，并在经营的过程中实施这些计划。
(二）人员培训
对招募的员工按培训体系实施具体训练。
(一）新员工培训
大量的离职发生在员工入职后的前几个星期或前几个月,这表明员工的挑选和新员工的培训工作时十分重要。
员工开始工作时，一般热情都很高，很积极。他们希望达到餐厅的要求。因此店长完全有责任利用新员工的这种早期愿望使他们在新岗位上做好工作.
如果新员工的培训工作做得不好，会使新员工感到管理人员不关心他们，他们并没有找到一个理想的工作场所。他们的这种感觉很快会影响最初他们对一份新工作的美感。
1、迎接新员工的步骤
图略
在新员工达到前店长应该确定好它的工作位置,并通知相关部门准备员工工作服、工具等工作用具.还可以安排一名有经验的员工（训练员)与新员工密切配合工作,训练员必须真心愿意帮助新员工适应新环境.
《员工手册》中详细介绍了餐厅的规章制度，诸如何时休息、何时发工资等与员工息息相关的,在新员工学习《员工手册》时,店长或者店长指派的训练员应该随时回答员工的问题。当新员工学习完了之后，店长应对《员工手册》上的内容作一个简单的口试，以确保学习的效果。
店长应该带新员工熟悉工作场所，使新员工能区分各个不同的工种。碰到人要作介绍.一路上还可以向他指点员工休息室、更衣室等位置。
现在你可以将新员工交给训练员了，这名训练员必须是即将与他在工作中密切配合的人。在第一天工作结束时,店长要看望一下新员工，并回答他提出的问题，同时对他的生活和前途表示一下关心.几天后,你可以安排一次与新员工的非正式会见，分析这几天学习的进展情况.
（二）在岗培训
培训无论对新员工还是老员工都很重要.店长可以利用培训向员工教授工作技巧,扩大他们的知识面，改变他们的工作态度.
在岗培训的时间一般安排在下午14：00——16：00之间
（三）人员升迁
（四)人员流动
（五）人员储备
第八章 财务管理
财务管理直接关系到店铺营业收入、营运成本、营运费用.店长在财务管理工作上主要完成以下内容：
保证店铺财务工作按国家、总部及店铺的规定进行；
执行财务制度,防止违反制度的行为或事件发生;
负责财务信息的处理与总部或上级保持信息沟通；
发现财务问题及时制止和处理;
一、财务制度
财务制度是财务管理的基础,店长应执行连锁总部或店铺制定的制度约定即：会计年度、会计基础、成本计算、会计报告、会计科目、会计账薄、会计凭证、处理准则、作业流程等。
二、成本管理
餐饮店的成本控制,其实也不难，只要科学合理制定相关制度并彻底执行它，再加上下面的控制策略，那就会更加得心应手.
1、标准的建立与保持
餐饮店营运都需建立一套营运标准，没有了标准，员工们各行其是。有了标准,经 理
部门就可以对他们的工作成绩或表现,作出有效的评估或衡量。一个有效率的营运单位总会有一套营运标准，而且会印制成一份手册供员工参考.标准制定之后,经理部门所面临的主要问题是如何执行这种标准,这就得定期检查并观察员工履行标准的表现,同时借助于顾客的反映来加以考检。
2、收支分析
这种分析通常是对餐饮店每一次的销售作详细分析,其中包括餐饮销售品、销售量，顾客在一天当中不同时间平均消费额，以及顾客的人数。成本则包括全部餐饮成本、每份餐饮及劳务成本.每一销售所得均可以下述会计术语表示：毛利边际净利（毛利减工资)以及净利（毛利减去工资后再减去所有的经常费用，诸如房租、税金、保险费等等）。
3、菜品的定价
餐饮成本控制的一项重要目标是为菜品定价（包括每席报价）提供一种适当的标准.因此，它的重要性在于能借助于管理，获得餐饮成本及其他主要的费用的正确估算，并进一步制定合理而精密的餐饮定价。菜品定价还必须考虑顾客的平均消费能力,其他经营者(竞争对手）的菜单价码,以及市场上乐于接受的价码。
4、防止浪费
为了达到营运业绩的标准,成本控制与边际利润的预估是很重要的。而达到此一目 标的主要手段在于防止任何食品材料的浪费，而导致浪费的原因一般都是过度生产超过当天的销售需要，以及未按标准食谱运作。
5、杜绝欺诈行为的发生
监察制度必须能杜绝或防止顾客与本店店员可能有的蒙骗或欺诈行为。在顾客方面,典型而经常可能发生的欺诈行为是:用餐后乘机会偷窃不迫而且大大方方地向店外走去，不付账款；故意大声宣扬他的用餐膳或酒类有一部分或者全部不符合他点的，因此不肯付账；用偷来的支票或信用卡付款。而在本店员工方面，典型欺骗行为是超收或低收某一种菜或酒的价款，窃取店中货品。
三、费用管理
在餐饮店成本中,除了原料成本、人力资源之外，还包括许多项目，如固定资产折旧费、设备保养维修费、排污费、绿化费及公关费用等。这些费用中有的属于不可控成本,有的属于可控成本。这些费用的控制方法就是加强餐饮店的日常经营管理，建立科学规范的制度.
1、科学的消费标准
属于成本范围的费用支出,有些是相对固定的，如人员工资、折旧、开办费摊销等。所以,应制定统一的消耗标准。它一般是根据上年度的实物消耗额度以及通过消耗合理度的分析,确定一个增减的百分比,再以此为基础确定本年度的消费标准。
2、严格的核准制度
店铺用于购买食品饮料的资金，一般是根据业务量的储存定额,由店长根据财务报表核定一定量的流动资金，临时性的费用支出，也必须经店长同意，统一核准。
3、加强分析核算
每月店长组织管理人员定期分析费用开支情况，如要分析计划与实际的对比、同期的对比、费用结构、影响因素的费用支出途径等.
四、营业信息管理
监察制度的另一项重要作用是提供正确而适时的信息,以备制作定期的营业报告。这类信息必 须充分而完整，才能作出可靠的业绩分析，并可与以前的业绩分析作比较,这在收入预算上是非常重要的。
(一）营业日报分析
营业日报表全面反映了店铺当日及时段的营运绩效，是营运走势控制、人员控制、费用
控制的重要依据。营业日报分析包括：营业额总量分析、营业额结构分析、营业额与人力配比分析、营业额与能源消耗比率分析、营业额与天气状况分析、营业额与其他因素分析等内容.
(二）现金报告分析
每日现金报告是店铺每日营业额现金的永久记录,是分析每日、每周、每月和每年营运绩效的工具.店长负责检查每日现金报告的填写。现金报告的填写应以收银机开机数、收机数、错票数为依据。
（三）营业走势分析
汇总特定时期的营业日报，运用曲线图或表格的形式呈现，店长很容易把握每周营业走势、每日饭市走势。通过对店铺营业走势分析,店长可根据营业走势拟订相应的拉动和推动销售策略,以实现营业额的稳中有升。
(四）营业成本分析
将店铺应达到的目标成本与实际成本相比较，找出差异并进行控制.差异是由实际成本不准确、店铺安全有问题、不正确调校与运作、生产过程控制较差、不正确的生产程序、缺乏正确的职业训练、处理产品的程序不当等原因造成.根据差异制订出店铺减少或消除差异的行动计划，包括：提升营业额预估与预货的准确性；控制食品成本和相关成本；严格执行生产过程控制计划；杜绝生产过程的跑、冒、滴、漏现象。
(五)营业费用分析
营业费用分析也是通过费用标准与实际消耗的比较实现的，主要是对可控费用的分析。费用成本差异主要是由内部管理不善造成的，因而可通过强化管理来改进。
岗位感想:
1. 汇报工作说结果
不要告诉老板工作过程多艰辛，你多么不容易!老板不傻，否则做不到今天。举重若轻的人老板最喜欢，一定要把结果给老板，结果思维是第一思维。
2. 请示工作说方案
不要让老板做问答题,而是要让老板做选择题。请示工作至少保证给老板两个方案，并表达自己的看法.
3. 总结工作说流程
做工作总结要描述流程，不只是先后顺序逻辑清楚,还要找出流程中的关键点、失误点、反思点.
4. 布置工作说标准
工作有布置就有考核，考核就要建立工作标准，否则下属不知道如何做,做到什么程度才是最合适的.标准既确立了规范，又划定了工作的边界。
5. 关心下级问过程
关心下属要注意聆听他们的问题,让其阐述越详细越好.关心下级就是关心细节,明确让下级感动的点和面。
6. 交接工作讲道德
把工作中形成的经验教训毫不保留的交接给继任者，把完成的与未竟的工作分类逐一交接，不要设置障碍,使其迅速进入工作角色。
7. 回忆工作说感受
交流多说自己工作中的感悟，哪些是学到的,哪些是悟到的，哪些是反思的，哪些是努力的。 一个国家，皇帝忙,就代表国家即将灭亡。
一个军队，将军忙,就代表军队即将灭亡.
一个家庭，支柱忙，就代表家庭即将破裂.
一个公司，老板忙,就代表公司即将倒闭。
历史上所有伟大的人物，政党以及如今伟大的商业领袖，有哪位整天忙着做事的？这些领袖每天干的最多的事就是学习成长,把握方向，分析市场，战略布局,制定方法。 一个领袖如果整天忙着做事,就失去了领袖的价值和意义..。
比尔盖茨说过：＂一个领袖如果整天很忙，就证明一件事，能力不足。一个领袖如果整天很忙,就一个结果毁灭.＂因此，当我此刻很忙的时候就问问自己:＂
1. 我在忙什么?
2. 忙的事有多大价值?
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