人力资源管理六大模块之一人力资源规划.doc

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人力资源管理六大模块之一——人力资源规划
人力资源管理六大模块之二—-招聘与配置
人力资源管理六大模块之三—-培训与开发
人力资源管理六大模块之四-—绩效管理
人力资源管理六大模块之五——薪酬福利管理
人力资源管理六大模块之六——劳动关系管理
人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要!

1、人力资源规划－HR工作的航标兼导航仪
  航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略,制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！

2、招聘与配置－“引”和“用"的结合艺术
  人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求,以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢.人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准,再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程,而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。

3、培训与开发－帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能
  对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习,还需要公司提供帮助.对于在岗的员工来说,为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能.基于这两个方面,组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训,规章制度培训,岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说,培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展,业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。

4、薪酬与福利－员工激励的最有效手段之一
  薪酬与福利的作用有两点:一是对员工过去业绩的肯定;二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩.一个有效的薪资福利体系必须具有公平性,保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力,内部公平需要体现薪酬的纵向区别,岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距.对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感,对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。

5、绩效管理－不同的视角，不同的结局
  绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核,肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高.传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点.一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准,以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！ 

6、员工关系－实现企业和员工的共赢
  员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系.对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益,包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等.总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境,并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！

  HR各大模块的工作各有侧重点,但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样,任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位,同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点,才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现!
人力资源的定义

　　人力资源，又称劳动力资源或劳动力,是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。

　　人力资源的最基本方面,包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。

　　具有劳动能力的人,不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以,人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口.

　　关于劳动年龄，由于各国的社会经济条件不同,劳动年龄的规定不尽相同。一般国家把劳动年龄的下限规定为15岁，上限规定为64岁。我国招收员工规定一般要年满16周岁，员工退休年龄规定男性为60周岁（到60岁退休，不包括60岁)，女性为55周岁（不包括55岁),所以我国劳动年龄区间应该为男性16—59岁，女性16-54岁。

从宏观意义上来看，人力资源是以国家或地区为单位进行划分和计量的;从微观意义上来看,人力资源则是以部门或企事业单位进行划分和计量的。

　　具体说来，人力资源的数量构成包括8个方面:

　　1．处于劳动年龄之内、正在从事社会劳动的人口，它占据人力资源的大部分，可称为“适龄就业人口”。

　　2．尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口，即“未成年劳动者”或“未成年就业人口”。

　　3．已经超过劳动年龄、继续从事社会劳动的人口，即“老年劳动者"或“老年就业人口”.

　　以上三部分人口,构成就业人口的总体。

　　4．处于劳动年龄之内、具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口,这部分可以称作“求业人口”或“待业人口"，它与前三部分一起构成经济活动人口.

　　5．处于劳动年龄之内、正在从事学习的人口,即“就学人口”。

　　6．处于劳动年龄之内、正在从事家务劳动的人口。

　　7．处于劳动年龄之内、正在军队服役的人口.

　8．处于劳动年龄之内的其他人口。

　　二、人力资源的特点

　　由于人本身所具有的生物性、能动性、智力性和社会性,决定了人力资源具有以下特点：

　　1．人力资源是主体性资源或能动性资源。主体性或能动性是人力资源的首要特征，是与其他一切资源最根本的区别。所谓主体性,就是说人力资源在经济活动中起着主导作用。一切经济活动都首先是人的活动,由人的活动才引发、控制、带动了其他资源的活动。另外,在经济活动中人力资源是唯一起创造作用的因素.经济活动的生命是发展、是进取、是创新，而只有人力资源才能担负起这种发展、进取和创新的任务，其他任何生产要素都不具有这样的能力.

　　2．人力资源是特殊的资本性资源。人力资源作为一种经济性资源，它具有资本属性,与一般的物质资本有共同之处。即：(1）人力资源是公共社会、企业等集团和个人投资的产物，其质量高低主要取决于投资程度.从根本上说，人力资源的这个特点起因于人的能力获得的后天性.因为任何人的能力都不可能是先天就有的,为了形成能力，必须接受教育和培训，必须投入财富和时间.(2）人力资源也是在一定时期内可能源源不断地带来收益的资源,它一旦形成，一定能够在适当的时期内为投资者带来收益。（3）人力资源在使用过程中也会出现有形磨损和无形磨损。例如劳动者自身的衰老就是有形磨损,劳动者知识和技能的老化就是无形磨损。

　　但是,人力资源又不同于一般资本，对一般实物资本普遍适用的收益递减规律，不完全适用于人力资源.在现代社会的经济发展中，呈现的是人力资本收益递增规律,这使得当代经济的增长主要应当归因于人力资源。

　　3．人力资源是高增值性资源。目前在国民经济中,人力资源收益的份额正在迅速超过自然资源和资本资源.在现代市场经济国家,劳动力的市场价格不断上升，人力资源投资收益率不断上升，同时劳动者的可支配收入也不断上升。与此同时出现的还有一种变动，就是高质量人力资源与低质量人力资源的收入差距也在扩大。

　　人力资源的经济作用日益强化,不仅仅是人力资源质量提高的结果,同时也是人力资源的使用过程是一个不断自我补偿、更新、发展和丰富化的过程所决定的.

　　4．人力资源是再生性资源。人力资源的再生性，主要基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内个体的不断更替和“劳动力耗费→劳动力生产→劳动力再次耗费→劳动力再次生产”的过程得以实现。当然，人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性，除了遵守一般生物学规律外，它还受人类意识的支配和人类活动的影响.
一 人事工作流程
1、执行并完善企业的人事制度与计划,培训与发展，绩效评估，做好员工保险、福利等方面的管理工作。
2、组织并协助各部门对各类管理人员、技术人员及一般员工的招聘工作，对培训计划进行编排与实施，对新进人员及在职员工的培训规划及督导执行。（注：在人才市场（包括网上)对人才信息进行收集,与大中专院校，技工学校及职业高中建立人材招募渠道）
3、执行并完善员工入职、转正、调动、离职等相关政策及流程.对员工考勤、考核、工资、奖金、晋升的管理及作业.对人员的离职解聘处理。
4、对员工人事信息管理与员工档案的维护，核算员工的薪酬、福利的事宜。
5、调查处理各种重大工作失职、违规违纪案件；调查处理员工投诉，调处劳资纠纷。
6、根据企业人力需要开发短、中、长期人力资源。
7、组织督促各部门编制部门规章制度、工作计划,工作总结、业务管理程序，开好办公列会,并负责跟进、检查、监督、考核。
8、办好总经理交办的工作.
二 劳资关系
1、当新录用人员进厂后，设定一周的试岗期，试岗期满时，由主管部门对试岗员工按照企业员工考核体系进行试岗考核，若发现有任何不符合录用条件者，随时解聘.
2、新录用人员试用期为三个月，试用期满时，由本人提出转正申请，总经理办会同部门主管对试用人员工按考核体系进行试用期考核，若发现有任何不符合录用条件，随时解聘。考核合格后，经总经理批准，转为公司正式员工，公司与之签订劳动合同，同时设立劳动人事档案，办理保险等相关福利事项.在签订劳动合同,形成正式的劳动关系应注意一些事项：
签订劳动合同的注意事项
(1)提供企业的劳动手册；（2）履历表；（3）在办公场所当场签；（4）体检
3、在技术开发、销售领域涉及到了如何保护企业的秘密和防止不正当竞争问题。应在劳动中约定解除劳动合同时对企业造成损失，劳动者赔偿下列损失:（1） 企业录用其所支付的费用；（2 ）企业支付的培训费用,双方另有约定的按约定办理；（3 )对生产、经营和工作造成的直接经济损失；（4) 劳动者竞业避止和保密条款。其中以竞业避止和保密条款最为重要，用人单位应当与知悉本单位商业、技术秘密的高级管理人员和技术骨干在劳动合同中约定，在终止或解除劳动合同后的一定期限内，负有保密义务；并且不能到生产同类产品或经营同类业务，且有直接竞争关系的其他单位任职。保密期限通常以某类产品或者服务的寿命周期为限，一般为一到三年；应当详细约定违反竞业避止和保密条款的赔偿数额或者计算方法；由于竞业避止肯定会限制劳动者的劳动能力，凡有这种约定的用人单位也应向有关人员支付一定数额的补偿费。（其中培训费包括外派学习的费用）
4、企业因生产特点或工作性质等原因,在一段时间内必须进行连续生产或工作,而采用集中工作,集中休息，轮休调休、弹性工作时间等方式，确保职工的休息休假权利和完成生产、工作任务， 实行不定时工作制和综合计算工时工作。（衣机的生产,销售有淡、旺季之分。)
三 薪酬
对新员工的薪酬起点,以企业薪酬管理体系所对应的级别或岗位对号入座。
制定薪酬应作如下考虑：
1。 同当地其他企业比较底薪。
2。 同原薪比较，使企业的薪资更具有竞争力。
3。 如果是企业岗位所需的，引进后足以填补某项空白或其才干,业务水平而足以担当所在部门的业务骨干,他的薪水理应当高于同岗位的其他员工。
4。 对实际工作考核和评价,视其所创造价值的大小予以合理加薪。
5. 额外的激励措施，满一年的骨干员工，在年终奖发放时，设立特别赠予奖,以表彰为企业做出的贡献，员工在企业服务年限越长，奖金累计就越大.
薪酬结构:固定薪酬（职务工资）+可变薪酬（绩效工资）+间接薪酬（福利政策）
据查:当地企业（生产型）
1。 车间工人：试用期600元／月(3月试用期）不足月针对辞职和解聘的员工 按天计算，20元／天
一般行政人员:试用期900元／月 （3月试用期）不足月针对辞职和解聘的员工 按天计算,30元／天
2。 转正后，车间工人工资按计件算+绩效工资+福利
转正后，行政人员工资1200+绩效工资+福利
绩效工资由部门经理和总经理根据本人表现确定。 答案补充
四 企业的组织架构，职责,权限明确并文件化
五 考评
1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录;
2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；
3、日常工作中，每个部门主管,负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。
4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表,每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充,占绩效考评总成绩的一小部分比例。
5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法,把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩,并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差.
6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据)，答案补充
注:绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。
7、每年八月初,人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩,提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。
8、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。
9、下一年的第一个月中旬完成年度考评,下旬完成成绩汇总和信息反馈,第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案,批准后执行.人力资源管理的方案
六 培训
（一） 内部培训
1、由人事部，用人部门对试用人员进行基本的岗前培训。
2、人事部 负责安排对新员工不超过二个工作日的培训。
新员工培训的主要内容
(1） 企业道德教育，讲解企业各项规章制定和相关的财务，法律知识。
（2） 企业的历史、现状及远景。
（3） 与产品相关的专业知识。
(4） 职业化团队塑造。
（5） 企业基本业务运作，各部门基本运作模式.答案补充
(二)年度培训
1、年初由人事部负责制定全年的培训计划报经理批准.
2、由人事部负责组织全年培训计划的实施。
3、请公司相关人员作系列专题培训。
培训的内容
(1）行业最新动态。
(2）企业文化。
（3）提升业绩。
（4）团队建设.
(5）综合素质.
(三）外派培训
根据企业的发展需要选派外派人员，并与企业签订合同.
在以上三个培训中，培训必须做到：
1。 无故不得缺席。
2. 不迟到,不早退,不喧哗。
3。 培训直接与每个人的绩效考核挂钩。
4。 培训后测试不合格者,要参加下次同内容的培训直到合格为止.答案补充
七 人力资源规划
1）企业战略及人力资源需求分析；首先分析企业战略和发展目标，根据战略和目标的要求，分析要达到战略和目标要求所需要的人力资源要求，其中包含在战略阶段内需要的不同结构员工的素质要求、数量要求，需要的时间等.
　　2）人力资源盘点；对企业现有人力资源状况进行调查、分析和统计工作。主要内容有人员结构分析、素质调查。结构分析包含员工年龄结构、学历结构、职务结构、技能结构、业务结构等调查分析；素质调查包含员工价值观、工作态度、工作能力，并分析现有员工是否适合现有岗位以及轮岗、晋升的可能性等方面，调查手段一般是采用人员基础数据并结合员工素质调查表和业绩分析等方式进行. 　　答案补充
3）人力资源供应预测；预测包含企业内部供给预测和外部供应预测，内部根据战略分析对人力资源的要求的预测和人力资源盘点内容预测分析将来相应时期内，企业内部可以自行供应的人才类型和总量，其中包含稳定供应情况及人员流动带来的结构变化情况,如员工离职、轮岗、晋升与降职等预测；外部分析内容主要是在当前经济环境、人事政策、各类人才供需状况等条件下企业从外部可能获得的人才。在这一过程中必　
4）人力资源规划策略的制订;结合人力资源需求分析、盘点和人才供应预测结果分析供应和需求之间的差距,制订科学合理的人力资源对应策略;
解决人员短缺的政策和措施有：
（１)培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；
（２）进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；
(３）延长员工工作时间或增加工作负荷量,给予超时超工作负荷的奖励;
(４)重新设计工作以提高员工的工作效率;
（5）制定招聘政策，向组织外进行招聘；
（6）采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。 　　答案补充
解决人力资源过剩的一般策略有：
　　（１）永久性地裁减或辞退职工；
　　（2）通过人力消耗缩减人员（劳动力转移)；
　　(3)重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员;
　　（4）减少工作时间（随之亦减少相应工资);
　　（5）由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。须注意所能获得人力资源的结构类型、素质、数量等要素，做到真实准确的描述。
如果不懂怎样做人力资源管理工作，就照上面的内容和发放去做就好了。 工作好坏与公司大小无关，有关的是你究竟想把工作做到怎样个程度， 可以混，也可以做得更完善。 但做人力资源的人都知道，如果你不能创造价值 ,你就没有存在的价值！
人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划.
二、制定人力资源计划应掌握哪些原则?
1、充分考虑内部、外部环境的变化
人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化,还有公司员工的流动变化等;外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化,在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略.
2、确保企业的人力资源保障
企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题.它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
3、使企业和员工都得到长期的利益
人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要,而忽视了员工的发展,则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划,一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划,一定是能够使企业和员工共同发展的计划.
三、人力资源计划应包括哪些主要内容？
1、总计划:人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。
2、职务编制计划:陈述企业的组织结构、植物设置、职务描述和职务资格要求等内容。
3、人员配置计划:人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等.
4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划.需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
6、教育培训计划:包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等.
8、 投资预算：上述各项计划的费用预算。
四、人力资源计划的发展趋势怎样？
1、为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；
2、对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划,最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。
3、由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划;
4、企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。
五、对人力资源预测应注意那些问题?
1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。
2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势.
3、本行业其它企业的人力资源.
4、本行业其它公司的人力资源概况。
5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势.
6、本行业的人力资源供给趋势.
7、企业的人员流动率及原因.
8、企业员工的职业发展规划状况.
9、企业员工的工作满意状况。
六、人力资源的预测方法有哪些？
1、经验预测法：经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业.经验预测法就是用以往的经验来推测未来的人员需求.不同的管理合的预测可能有偏差,但可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确率。要注意的是经验预测法只适合于一定时期的企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务或者工作的方式发生变化的职务该办法不合适.
2、 现状规划法:现状规划法假定当前的职务设置和人员培植是恰当的，并没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休等情况的变化.所以，人力资源预测就相当于对人员退休等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的，人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病等情况是无法预测的，通过历史资料统计和分析比例,可以更为准确地预测离职人数.现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。
3、 模型法:模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模型法首先要根据自身和同行业其它企业的相关历史数据,通过数据分析建立数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长、中期人力资源预测。
4、 专家讨论法：专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测.现代社会技术更新非常迅速,用传统的人力资源预测方法很难准确预计未来的技术人员的需求.相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势,所以能更加容易对该领域的技术人员状况作出预测.为了增加预测的可信度可以采用二次讨论法.在第一讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测.
5、 定员法：定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况.在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。
6、 自上而下法：自上而下法就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等,所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种方法适合于短期人力资源预测。
七、人力资源需求预测的典型预测有哪些步骤？
人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤：
1、根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置；
2、进行 人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求；
3、将 上述统计结论与部门管理者进行讨论,修正统计结论；
4、该统计结论为现实人力资源需求；
5、根据企业发展规划,确定各部门的工作量；
6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数,并进行汇总统计；
7、该统计结论为未来人力资源需求;
8、对预测期内退休的人员进行统计；
9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；
10、将8、9统计和预测结果进行汇总,得出未来流失人力资源需求；
11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总,即得企业整体人力资源需求预测.
八、人力资源缺乏该如何调整？
1、外部招聘（此略）
2、内部招聘（同上）
3、内部晋升（同上）
4、继任计划.继任计划在国外比较流行。具体做法是人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细调查并与决策者确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置。然后制定相应的”职业计划储备评价图"，列出岗位可以替换的人选。当然上述的所有内容均属于企业的机密.
5、 技能培训(此略）
九、 编写人力资源计划的步骤有哪些？
1、 制定职务编写计划。根据企业发展规划,综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式.
2、 根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等.制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
3、 预测人员需求.根据职务编制计划和人员配置计划,使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别,及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表.
4、 确定员工供给计划.人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况.预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
5、 制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
6、 制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。
7、 编写人力资源部费用预算.其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。
8、 关键任务的风险分析及对策。每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。
一、人力资源规划定义
狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
广义：企业所有各类人力资源规划的总称。
按期限分：长期(五年以上）、短期（一年及以内)，介于两者的中期计划。
按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。
　　人力资源规划又称人力资源计划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
　　人力资源规划的概念包括以下四层含义：
　　1、人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。
　　2、人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。
　　3、制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。
4、人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。

二、人力资源规划的作用
       1、有利于组织制定战略目标和发展规划
　　人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。
       2、确保组织生存发展过程中对人力资源的需求
　　人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。
       3、有利于人力资源管理活动的有序化
　　人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。
       4、有利于调动员工的积极性和创造性
　　人力资源管理要求在实现组织目标的同时,也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要),这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。
       5、有利于控制人力资源成本
人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节.

三、人力资源规划的内容
   人力资源规划包括五个方面：　
      1、战略规划 是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针，政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划
       2、组织规划 组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集，处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整,以及组织机构的设置等等
       3、制度规划 制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。
      4、人员规划 人员规划是对企业人员总量,构成，流动的整体规划,包括人力资源现状分析，企业定员，人员需求和供给预测和人员供需平衡等等
      5、费用规划 费用规划是对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算，核算，结算,以及人力资源费用控制
人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。
四、人力资源规划的程序
    人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正.
       1、收集有关信息资料
　　人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。
　　组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。
　　组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。
       2、人力资源需求预测
　　人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。
　　人力资源需求预测的典型步骤如下：
　　步骤一，现实人力资源需求预测.
　　步骤二，未来人力资源需求预测。
　　步骤三,未来人力资源流失情况预测。
　　步骤四，得出人力资源需求预测结果。
       3、人力资源供给预测
　　人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测.
　　人力资源供给预测的典型步骤如下：
　　步骤一，内部人力资源供给预测。
　　步骤二，外部人力资源供给预测。
　　步骤三,将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。
       4、确定人力资源净需求
　　在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构,即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来.这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据.
       5、编制人力资源规划
　　根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划.同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间.
　　（1）．规划时间段
　　确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束.若是长期的人力资源规划,可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划,如年度人力资源规划,则为1年.
　　（2)．规划达到的目标
　　确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据,同时要简明扼要。
　　（3)．情景分析
　　目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况,进一步指出制订该计划的依据。
　　未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划