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绩效考核与薪酬体系
李生编辑
2018年11月18日
目 录
第1章 中小企业绩效与薪酬管理 7
1.2 中小企业绩效考核与薪酬管理解读 7
1。2.1中小企业的绩效考核 7
1。2。2中小企业的薪酬管理 8
1.2。3绩效管理的激励效应 9
1。2.4薪酬管理的激励效应 10
第2章 绩效管理系统激励设计 12
2．1 绩效管理系统体系设计 12
2．1．1 绩效管理系统的框架 12
2．1．2 绩效管理系统设计要点 13
2．2 绩效管理系统设计工作规范 15
2．2．1 设计目标与管理宗旨 15
2．2．2 实施主体与管理原则 17
2．2．3 组织实施与操作步骤 21
第3章 绩效考核指标激励设计 27
3．1 绩效考核指标体系设计 27
3．1．1 绩效考核指标的框架 27
3．1．2 绩效考核指标量化设计 28
3．2 绩效考核指标设计工作规范 31
3．2．1 定量指标与定性指标 31
3．2．2 设计原则与设计步骤 36
第4章 绩效考核标准激励设计 40
4．1 绩效考核标准体系设计 40
4．1．1 绩效考核标准的框架 40
4．1．2 绩效考核标准设计要点 41
4．2 绩效考核标准设计工作规范 42
4．2．1 标准组成与标准分类 42
4．2．2 绝对标准与相对标准 46
第5章 绩效考核计划激励设计 47
5．1 绩效考核计划 47
5．1．1 绩效考核计划的框架 47
5．1．2 绩效考核计划设计要求 48
5．2 绩效考核计划设计工作规范 49
5．2．1 计划界定与计划效用 49
5．2．2 计划目标与计划内容 52
第6章 绩效考评与辅导激励设计 59
6．1 绩效考评与辅导体系设计 59
6．1．1 绩效考评与辅导的框架 59
6．1．2 绩效考评与辅导设计重点 60
6．2 绩效考评与辅导设计工作规范 62
6．2．1 考评界定与辅导界定 62
6．2．2 考评问题与辅导问题 65
第7章 绩效反馈与面谈激励设计 68
7．1 绩效反馈与面谈体系设计 68
7．1．1 绩效反馈与面谈体系框架 68
7．1．2 绩效反馈与面谈体系设计重点 69
7．2 绩效反馈与面谈设计工作规范 70
7．2．1 面谈内容与面谈技巧 70
7．2．2 面谈步骤与面谈原则 71
第8章 绩效改进与提升激励设计 74
8．1 绩效改进与提升体系设计 74
8．1．1 绩效改进与提升体系框架 74
8．1．2 绩效改进与提升设计要点 75
8．2 绩效改进与提升设计工作规范 78
8．2．1 实施原则与实施策略 78
8．2．2 实施主体与管理原则 82
第9章 岗位分析与评价激励设计 85
9．1 岗位分析与评价体系设计 85
9．1．1 岗位分析与评价体系框架 85
9．1．2 岗位分析与评价的设计重点 86
9．2 岗位分析与评价设计工作规范 88
9．2．1 分析内容与信息来源 88
9．2．2 评价要素与评价指标 93
第10章 薪酬内外部调研激励设计 98
10．1 薪酬内外部调研体系设计 98
10．1．1 薪酬内外部调研体系框架 98
10．1．2 薪酬内外部调研设计重点 100
10．2 薪酬内外部调研设计工作规范 101
10．2．1 调研内容与调研目的 101
10．2．2 实施主体与对象范围 102
10．2．3 组织实施与操作步骤 104
第11章 薪酬预算与控制激励设计 110
11．1 薪酬预算与控制体系设计 110
11．1．1 薪酬预算与控制体系框架 110
11．1．2 薪酬预算与控制设计的重点 111
11．2 薪酬预算与控制设计工作规范 113
11．2．1 薪酬总额与影响因素 113
11．2．2 薪酬平均率与增薪幅度 116
第12章 薪酬水平与结构激励设计 118
12．1 薪酬水平与结构体系设计 118
12．1．1 薪酬水平与结构的框架 118
12．1．2 薪酬水平与结构设计重点 120
12．2 薪酬水平与结构设计工作规范 122
12．2．1 设计目标与设计原则 122
12．2．2 设计步骤与注意事项 125
第13章 员工奖金与津贴激励设计 129
13．1 员工奖金与津贴体系设计 129
13．1．1 员工奖金与津贴的框架 129
13．1．2 员工奖金与津贴设计难点 131
13．2 员工奖金与津贴设计工作规范 132
13．2．1 奖金类别与津贴类型 132
13．2．2 奖金制定与津贴设计 135
第14章 员工福利项目激励设计 140
14．1 员工福利项目体系设计 140
14．1．1 员工福利项目的框架 140
14．1．2 员工福利项目设计要求 141
14．2 员工福利项目设计工作规范 142
14．2．1 福利作用与福利类别 142
14．2．2 法定福利与企业福利 144
第15章 股权期权长期激励设计 148
15．1 股权期权激励体系设计 148
15．1．1 股权期权激励的框架 148
15．1．2 股权期权设计的难点 150
15．2 股权期权激励设计工作规范 152
15．2．1 设计原则与注意事项 152
15．2．2 股票来源与资金来源 154
第16章 战略性绩效薪酬激励设计 155
16．1 战略性绩效薪酬体系设计 155
16．1．1 战略性绩效薪酬的框架 155
16．1．2 战略性绩效薪酬设计要求 157
16．2 战略性绩效薪酬设计工作规范 158
16．2．1 发展战略与生命周期 158
16．2．2 影响因素与指导理论 162
第1章 中小企业绩效与薪酬管理
1。2中小企业绩效考核与薪酬管理解读
1.2.1中小企业的绩效考核
绩效考核管理是实现企业发展战略目标、培养核心竞争力的重要手段，也是企业管理的重要内容。绩效考核的有效应用不仅有利于促进企业的发展和绩效的提高,也有助于挖掘员工的潜力，提高员工个人能力，达到企业目标和个人发展的平衡，实现企业的可持续发展。
但是，企业在绩效考核管理的实践过程中，仍然存在一些问题和误区.目前，大多数中小企业的绩效管理还存在着绩效考核机制不完善、执行不力等状况。表1—2是对中小企业绩效考核常见问题的分析。
表1—2 中小企业绩效考核常见问题分析
绩效考核问题
具体说明
绩效考核与
战略目标脱节
1．在绩效考核的过程中，没有将企业战略目标层层分解,落实到每位员工身上，绩效考核管理与企业战略实施发生了脱节
2．各部门的绩效目标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的,难以引导员工实现企业目标
考核制度和考核流程不完善、不合理
1．在考核实施前，没有制定健全的考核制度和流程，或制定的制度和流程不合理
2．既定的考核方法和考核程序不能适应不同考核目的和不同考核对象，导致绩效考核不公平、不合理
绩效指标
缺乏科学性
1．绩效指标的设计缺乏科学性，没有将指标评价标准量化，可操作性不强
2．指标太多、太复杂使管理难度增加，同时也降低了员工满意度，影响绩效考核对员工行为的引导作用
追求短期绩效而
忽略长期绩效
1．采用单一的财务指标进行绩效评价,偏重企业短期利益，引发企业管理者和员工的行为短期化
2．没有建立财务、客户、内部运营和员工发展等指标在内的综合绩效指标体系
考核评价主观性偏差
1．考核主体单一，主观性、随意性强，缺乏评价基础
2．晕轮效应、情感效应、近因效应等主观性偏差，影响考核结果的可信度和效度
绩效结果反馈与应用机制不完善
1．缺乏公开、及时的反馈机制，员工得不到持续评价信息
2．考核结果是否具有权威性、是否得到有效运用，没有得到有效验证
1.2.2中小企业的薪酬管理
薪酬管理是指企业在组织发展战略的指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等进行确定、分配和调整的动态管理过程.薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节，薪酬管理体系的建立和完善对企业的发展起着举足轻重的作用.
在中小企业的管理实践中，存在一些薪酬管理方面的普遍性问题.表1-3是对中小企业薪酬管理常见问题的分析。
表1-3 中小企业薪酬管理常见问题分析
薪酬管理问题
具体说明
薪酬战略模糊
1。 忽视薪酬设计的战略导向原则，没有将企业薪酬体系构建与企业发展战略结合起来,使薪酬体系不能发挥实现企业发展战略的杠杆作用
2．薪酬战略的模糊造成薪酬水平失衡、不同人员的薪酬组合错位、静态薪酬与动态薪酬的比例失调等一系列矛盾
薪酬内部公平性不足
1．职位价值没有量化，导致薪酬体系设计的内部公平性不足
2．不同部门之间或同一个部门不同人员之间,薪酬水平不能有效地反映岗位责任和能力的大小，薪酬差别设计不合理，影响员工的积极性
薪酬结构设计失衡
1．薪酬结构设计失衡，如忽视了福利因素，而完全变成了保健因素,激励效果就较差
2．岗位薪酬组合比例失调，如固定工资比例过高、绩效工资比例过低，导致薪酬的激励作用无法有效发挥
升薪通道单一
职业发展通道缺乏,单一的管理岗位升薪通道无法引导员工业务能力的提高，无法调动员工的工作积极性
薪酬和绩效脱节
1．薪酬和绩效表现的关联性不强，无法发挥薪酬的激励作用
2．缺乏与薪酬计量直接相关的绩效考核，无法通过薪酬水平高低或薪酬调节达到激励和警示的作用
3．动态的薪酬发放虽然与绩效考核结果挂钩,但绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，无法有效发挥激励作用
1.2。3绩效管理的激励效应
企业可以有效利用绩效管理的激励效应，产生绩效管理激励的良性循环，不断提高员工个人和组织整体的绩效水平.企业通过绩效管理发挥激励效应,从而形成了绩效管理激励机制。绩效管理激励机制主要包括三个环节，具体内容如图1—5所示.

通过激励机制促使员工进行自我开发以提高能力素质、改进工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效

1．目标管理
3．激励控制
绩效管理
激励机制
定期通过有效的绩效评估，肯定成绩，指出不足，并对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束
对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工朝着组织期望的方向努力，从而提高个人和组织的绩效
2. 绩效考核

图1-5 绩效管理激励机制
其中，目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性,保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这也是绩效计划制订环节需要解决的主要问题.
绩效考核环节是绩效管理发挥激励效用的关键，只有建立公平、公正的绩效考核评估系统，对员工个人和组织的绩效做出准确评价，才能对绩效优异者进行奖励，对绩效不佳者进行鞭策.如果没有完善的绩效考核评估系统或者绩效评估结果不准确，导致激励对象错位，就会影响整个绩效考核系统的激励作用.
在绩效管理激励机制中，激励控制环节起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度.期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性,只有这两个方面的可能性都非常大，期望值才可能会足够高.
1.2.4薪酬管理的激励效应
激励是管理的核心，而薪酬激励是企业激励中最重要的也是最有效的激励手段。薪酬管理的激励效应能够有效地激发员工工作的积极性，并在此基础上提高工作绩效，最终能够促进企业的发展。
从对员工的激励角度来看,可以将广义的薪酬分为两类,一类是保健性因素，另一类是激励性因素，具体内容如图1—6所示。

保健性因素
工资、固定津贴、社会保险、企业内部统一福利项目等
激励性因素
奖金、物质奖励、股份、培训等

图1—6 薪酬的激励效应分类
薪酬保健性因素如果达不到员工的期望,可能会让员工产生不安全感，从而出现士气下降、人员流失,甚至招聘不到人员等现象。真正能够调动员工工作热情的是薪酬的激励性因素。
如果以薪酬的刚性(即薪酬的不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性(即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成划分为四个象限，具体内容如图1-7所示。
薪酬的差异性
Ⅰ．基本薪资
Ⅱ．浮动工资、奖金
薪酬的刚性
低
高
高
Ⅳ．保险
Ⅲ．津贴、福利

图1—7 薪酬构成四分图
根据图1-7可知，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱。如果员工的工作热情不高、工作散漫，企业可以通过加大激励力度的手段，采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限的构成比例，缩小刚性成分。相反,如果是招聘困难的新兴企业，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，使员工有安全感。
绩效管理和薪酬管理都具有激励效应，使人力资源利益最大化。绩效管理的激励效应主要体现在工作任务、业务能力上,而薪酬管理的激励效应表现在每个方面.建立一套科学的、合理的薪酬系统，是对员工最持久也是最根本的激励。
第2章 绩效管理系统激励设计
2．1 绩效管理系统体系设计
2．1．1 绩效管理系统的框架
绩效管理系统是指能够有效管理组织和组织内部员工绩效的系统。绩效管理系统可以为组织内部各种管理系统搭建一个管理平台,是各种管理系统正常运行的一个纽带。同时，通过绩效管理系统可以验证企业内各种管理系统的运作效果。
绩效管理系统是一个循环过程，在这个系统的循环中不仅需要关注绩效管理成果，还要突出绩效目标、绩效辅导、绩效评估与反馈等。绩效管理可以作为管理职能的延伸，包括计划、组织、领导、协调与控制。同时,绩效管理系统可以作为人力资源管理的一个关键程序。
一个完善的、具有战略意义的企业绩效管理系统框架，应该包括绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理制度体系及绩效管理组织与责任体系。绩效管理系统的框架如图2—1所示。
绩效目标体系
绩效管理
系统
绩效管理
过程体系
绩效管理组织与责任体系
绩效管理
制度体系
企业战略目标
↓
企业策略目标
↓
部门绩效目标
↓
岗位绩效目标
绩效计划管理
↓
绩效辅导管理
↓
绩效评估与反馈
↓
绩效结果运用

图2—1 绩效管理系统框架图
在中小企业绩效管理系统设计、修正与实施的过程中，绩效管理系统的各个体系应该紧密连接，互为依托，并具有一定的战略性和发展性。
2．1．2 绩效管理系统设计要点
绩效管理系统的设计主要是针对绩效管理程序与绩效管理制度体系的设计，包括绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效诊断与辅导、绩效管理再计划以及绩效管理制度等方面的设计。
绩效管理系统的设计要点主要包括以下三个方面内容。
1．绩效管理程序设计要点
绩效管理是一个完整的体系，绩效管理系统可以表现为一个循环性的绩效管理过程。绩效管理程序设计要点如表2—1所示。
表2-1 绩效管理程序设计要点
序号
管理过程
具体要点说明
1
绩效计划
企业与部门或员工合作,就部门或员工下一年度应履行的工作职责及各项任务的重要性等级和授权水平、绩效衡量、绩效支持、工作障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节
绩效计划具有前瞻性,可以帮助企业找准路线，定位绩效发展目标
2
绩效沟通
在绩效计划实施过程中,企业与部门或员工运用各种方法和渠道进行沟通与反馈,全程追踪绩效计划的进展情况,及时排除各种绩效工作中遇到的障碍，并在视情况适当修订绩效计划
3
绩效评价
在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，运用多种评价方法进行绩效考核
绩效评价可以鼓励员工进行自我评价，运用数据、事实来证明绩效成果
在绩效考核与评估的过程中，应注意把握好评价标准和运用好评价方法，保证绩效评价活动顺利和有效执行
4
绩效诊断与辅导
绩效不佳的因素可以分成两种：一是个体因素,如工作态度；二是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等.绩效诊断应当先找出组织或系统因素，然后再考虑个体因素
员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境.一旦查出原因，相关责任人应当排除绩效管理与发展障碍，主管领导需要对诊断对象进行有效的绩效辅导
5
绩效再计划
绩效再计划,即对需要新开展的绩效管理活动制订新的绩效计划。在制订新的绩效计划时，需要对上期绩效计划的开展情况进行总结
2．绩效管理制度设计要点
绩效管理制度作为中小企业绩效管理系统的重要组成部分，一般应由总则、正文和附则等章节组成。企业在设计和编写企业员工绩效管理制度时，应当包括以下十个要点，具体内容如图2—2所示。
概括说明建立绩效管理制度的原因、绩效管理的地位和作用，即在企业单位中加强绩效管理的重要性和必要性
要点1
对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务、要求做出具体的规定
要点2
明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体要求
要点3
对各类人员绩效考评的方法、设计依据、基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明
要点4
规定绩效考评的类别、层次和考评期限（提出计划、确定计划、计划实施与考评、面谈反馈、绩效结果报告等的时间）
要点5
要点6
对绩效管理中的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评述撰写和上报期限以及对考评结果偏误的控制提出要求
要点7
对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施办法做出明确规定
要点8
对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则性规定
要点9
对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确、详细的规定
对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要说明
要点10

图2-2 绩效管理制度设计要点
3．绩效管理系统设计提示
企业在准备设计绩效管理系统时，不仅需要掌握绩效管理程序、绩效管理制度的设计要点,还需要从企业人力资源管理的全局出发，考虑如何设计一个战略性强、关联性强、有效性强的绩效管理系统.
图2—3是对绩效管理系统设计的十项重要提示。
1．从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准
2．若将绩效与薪酬联系起来，必须保证绩效管理系统可靠
3．现场绩效管理技术有助于绩效管理计划的实施
4．适时调整绩效管理系统
5．要想成功地实施绩效管理，需要主管人员掌握一系列技能
6．组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施
7．绩效管理系统设计的一个重点是制定完善的绩效标准体系
8．绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连
9．绩效指标既可量化，又可验证
10．设计客户或团队精神的绩效指标，以影响和改变组织氛围

图2-3 绩效管理系统设计的十项重要提示
2．2 绩效管理系统设计工作规范
2．2．1 设计目标与管理宗旨
拥有明确的设计目标与管理宗旨是绩效管理系统设计的首要一步。任何管理体系的开发与设计都是为一定目的服务的，这就要求绩效规划内容与管理宗旨相照应。因此，绩效管理系统的设计与实施应按照一定的工作规范和标准进行。一般而言，设计目标与管理宗旨如下。
设计目标
一般情况下，企业根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。企业引进和设计绩效管理系统的主要目标应包括以下11项内容。
1．建设一种绩效取向文化或将现在的企业文化改变成更趋于绩效取向的文化。
2．将拥有不同文化的组织部门融合在一起。
3．借助绩效驱动的绩效管理来改善员工个人或团队的绩效。
4．借助发展驱动的绩效管理来提高员工的技能、开发员工的潜能。
5．借助报酬驱动的绩效管理来为绩效工资的发放提供所需信息。
6．借助激励驱动的绩效管理来提高和保持员工的积极性。
7．合理授权，使员工有更多的权利自由支配和处理自己的工作。

设计目标
8．将组织、功能、部门、团队和个人的目标整合在一起。
9．增加工作信息的沟通渠道。
10．为管理者明确职责、授权、监测和回顾绩效、发展员工等，提供一个运作系统。
11．支持全面质量管理。

管理宗旨
企业要站在一定高度上设计绩效管理系统，绩效管理系统的管理宗旨包括“战略强化，系统整合”、“过程沟通，闭环管理”、“潜能开发，全面评估”、“人人参与，实现多赢”。以下是对这四项绩效管理宗旨的具体说明。
1．战略强化，系统整合
（1）战略强化
战略性绩效管理要求企业在明确战略的基础上，梳理部门职能和关键职位的职责，设计目标绩效管理方法体系，建立关键绩效指标体系。
战略性绩效管理系统通常与组织战略、组织文化、管理者的承诺和支持等有效结合，使绩效管理能够衔接组织战略和企业日常管理工作。
（2）系统整合
①在明确企业战略的前提下，正确分解战略总目标，具体做法：一是从时间维度分解目标；二是从空间维度分解目标。
②在目标分解过程中重视整合：一是组织目标与个人目标的整合；二是组织内各部门的整合。
2．过程沟通，闭环管理
绩效管理系统是实现组织战略目标的闭环式管理过程，是动态的绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈与改进的管理循环的整体。其中，沟通贯穿于绩效管理系统的始终。
3．潜能开发，全面评估
（1）企业层面
企业绩效评价的内容应涵盖平衡计分卡法提出的企业绩效管理四个指标维

管理宗旨
度，即财务、客户、内部运营、学习与成长。不断地开发员工潜能，提高企业和员工的学习与成长能力是企业的重要工作。
（2）员工层面
员工个体的绩效评价不仅包括工作结果和表现，还包括工作能力。提高员工绩效的首要任务是开发员工潜能、甄别可能产生高绩效的高素质人才。
（3）考评者层面
全面绩效评价宗旨指出考评主体不仅包括上级，还包括同事、本人、下属和客户。
4．人人参与，实现多赢
实现多赢是绩效管理的目标，人人参与是实现多赢目标的基础。

2．2．2 实施主体与管理原则
绩效管理实施主体需要在遵循一定管理原则的前提下组织实施绩效管理.绩效管理实施主体可以是主管绩效管理、自我绩效管理、同事绩效管理、下属绩效管理以及外部专家绩效管理；绩效管理原则包括公开与开放原则、反馈与修改原则、定期化与制度化原则、可行性与实用性原则、可靠性与有效性原则等，具体内容如下。

实施主体
绩效管理实施主体是组织绩效管理的人员，合格的绩效管理实施主体应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时管理要公正、客观。
下表是对各类绩效管理实施主体特点的分析。
各类绩效管理实施主体特点分析
序号
实施主体
优点分析
缺点分析
1
主管
对员工工作表现熟悉，可与薪酬管理相结合，与下属更好地沟通
下属心理负担重，不能保证管理公正、客观，会挫伤下属的积极性
2
自我
增强员工参与意识，使绩效得到改善
适用单一，不足以作为评判标准

实施主体
3
同事
对被考评者了解全面、真实
受人际关系影响，使考核结果有一定的偏差
4
下属
协助上司进行管理，达到权力制衡的目的
考核结果可能片面、不客观，影响被考核人工作的正常开展
5
专家
有绩效考评方面的技术和经验，较易做到管理的公正、客观
对公司业务不熟悉，须有内部人员协助，成本较高

管理原则
在绩效管理系统设计以及运行过程中，企业应该遵循以下五项基本原则。
1．公开与开放原则
公开与开放原则要求绩效管理系统必须建立在公开性、开放式的基础之上。开放式的绩效管理系统，首先，应体现评价上的公正、公平、公开，这样才能取得上下级的认同，使绩效管理得以推行。其次，评价标准必须明确，上下级之间可通过直接对话，如面对面地沟通，进行绩效管理工作。在贯彻开放性原则时，应注意以下几点事项。
（1）要通过工作岗位分析，确定对员工的期望和要求，制定出客观的绩效管理标准，通过制定岗位任职资格标准及绩效管理标准，将组织对其员工的期望和要求明确地规定下来，使考评的总体性和全局性得以加强，进而成为人力资源管理的组成部分。
（2）实现绩效管理活动的公开化，进行上下级间的直接对话，将技能开发与员工发展的要求引入考评体系之中。
（3）引入自我评价及自我申报机制，对公开的工作绩效评价做出补充。通过自我评价，可促进企业目标的实现。如果这种相对评价侧重于能力的评价，并在职能资格等级制度的范围内进行，则它至少能够发现员工自身差距，并弥补自身的不足。
（4）根据企业不同，分阶段引入绩效管理的评价标准和规则，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。
2．反馈与修改原则
反馈与修改原则要求及时反馈绩效管理结果，将正确行为、方法、程序、步骤、计划、措施坚持下来，将不适之处加以纠正和弥补。

管理原则
3．定期化与制度化原则
绩效管理是连续性的管理过程，必须定期化、制度化。绩效管理既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对未来行为表现的一种预测。只有程序化、制度化地进行绩效管理，才能真正了解员工潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。
4．可行性与实用性原则
（1）可行性
可行性是指任何一个绩效管理方案所需的时间、人力、物力、财力，要能够被实施主体及实施客观条件所允许。在制定绩效管理方案时，企业应根据绩效管理目标、要求进行方案设计和可行性分析。
①限制因素分析。绩效管理活动是在一定条件下进行的，所以企业需要掌握绩效发展的资源、技术以及其他条件，并对绩效管理方案对象与范围的适用性进行深入分析。
②目标效益分析。全面分析和确定绩效管理所要实现的目标，全面评价绩效管理方案给人力资源管理带来的直接和间接效益，包括经济效益和社会效益，有利于改进和完善企业绩效管理系统，提高其科学性、可行性和适应性。
③潜在问题分析。预测绩效方案可能出现的问题以及可能产生的不良效果，并找出原因，提出应变措施。在实施绩效管理活动前，对各种绩效管理考评工具进行调试，通过调试发现问题，减少绩效管理的误差。
（2）实用性
关于实用性：一是指绩效管理考评方式方法，应适合不同绩效管理的目的和要求，要根据绩效管理目的采用简便、可行的方式方法；二是指所设计的绩效管理考评方案，应适合企业不同部门和岗位人员的素质、特点和要求。
5．可靠性与有效性原则
（1）可靠性
可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。绩效管理的信度是指采用绩效管理方法保证收集到的人员能力、工作态度、工作行为、工作绩效等信息的稳定性和一致性，
它强调不同评价者之间对同一个人或同一组人评价的结果应该大体一致。
如果绩效管理因素和绩效管理尺度是明确的，那么考评者就能够在同样的基础上评价员工，从而有助于改善绩效管理的可靠性。

管理原则
（2）有效性
有效性又称效度，是指某项测量有效地反映其所测量内容的准确程度。绩效管理的效度是指测量员工的工作能力、态度、行为与成果的准确性程度。客观、准确、全面地评价员工的工作绩效，有利于最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。
绩效管理系统在实际实施和运行过程中，需要将可靠性原则与有效性原则相结合，既要保证绩效管理系统具有一定的信度，又要保证绩效管理系统在实施活动完成后会产生一定的、有价值的效用。

2．2．3 组织实施与操作步骤
绩效管理系统的建立和实施与企业效益、人员配置、人员晋升、薪酬调整、员工满意度、人员流动率等息息相关，若处理不当，不仅不能促进组织绩效的提高，相反，还有可能打消员工的积极性，增加员工的流失率,使管理成本上升，从而对企业的可持续发展产生不良影响。
因此，在整个企业全面实施绩效管理系统之前,必须理清绩效管理系统组织与实施的各个环节及具体的操作程序,具体内容如下。

组织实施
绩效管理系统建立在工作流程、工作分析、组织结构等基础之上，因此，若这些内容不完善，绩效管理系统的实施应该先从基本着手。
绩效管理系统的设计与实施由于涉及的工作对象和内容不同，可分为绩效管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
1．总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行设计与实施。
2．具体程序设计是在较小的范围内，对部门或班组员工绩效考评活动过程所做的设计与实施。
除此之外，企业还可以推行自上而下的绩效管理系统。自上而下的实施绩效管理系统意味着企业要先培训高层领导，使其学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。
这样，下属管理人员就会效仿这些高层领导，按照上司的做法去建立

组织实施
和实施绩效标准，从而绩效管理系统比较容易地被贯彻与实施。
总而言之，绩效管理系统的实施需要建立起基础性的组织分析体制，并按照合理化的标准和系统设置依附实施主体来执行。

操作步骤
绩效管理系统是一个分步实施、逐渐完善的过程，具体操作步骤主要包括识别关键参与者、现状诊断与分析、确定绩效管理目标、绩效管理系统开发与设计、绩效管理系统培训、绩效管理系统试验、绩效管理系统效果评价七个环节。
1．识别关键参与者
绩效管理系统是涉及企业管理多方面的一种管理思想，它最终会影响到整个企业的文化和管理风格，关系到每个员工的切身利益，因此企业必须非常严格地选择绩效管理系统开发与设计的参与人员。
（1）组织的直线管理人员和员工是绩效管理系统的直接关联群体，他们的充分参与和投入是提高绩效管理效果的重要保证，也是绩效管理系统正常运行的有效支持因素。
（2）高层管理人员是开发、设计、实施和管理绩效管理系统的关键参与要员，绩效管理系统中必须体现高层管理人员所确定的企业战略方向和管理方向。
（3）在绩效管理开发与设计过程中，人力资源管理人员或绩效管理专家可以发挥重要作用，对整个绩效管理系统实施过程提供支持、协调和指导，具体包括绩效管理项目小组、由绩效管理代表组成的任务团队、咨询小组等。
2．现状诊断与分析
对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现状进行诊断，是开发与设计绩效管理系统关键的一步。只有了解运行整个绩效管理系统的组织背景，找出组织目前绩效管理中的优势和不足，才能有针对性地设计与企

操作步骤
业匹配的绩效管理系统。
诊断企业绩效管理或者绩效管理系统相关因素的现状时，应该着重分析原因、目标、环境、系统、设计、结果与监测共七个因素，具体内容如下表所示。
企业现状诊断与分析因素说明
序号
因素
具体说明
1
原因
为什么要重新评价绩效管理系统或薪酬
2
目标
战略目标是什么？谁来实现这些目标？如何衡量绩效？与员工签订什么样的绩效合同？设计绩效管理系统的目的是什么
3
环境
企业处在业务发展的哪个阶段？企业文化是如何影响应该对绩效及其结果评价的态度的
4
系统
为了支持绩效或业务目标的实现，企业应该做哪些事情来提高员工的专业知识、能力等
5
设计
如何界定报酬？如何界定奖励？何种衡量标准适当？如何与员工进行绩效、报酬或反馈方面的沟通
6
结果
对行为有什么影响？成功的标准是什么
7
监测
绩效管理监督需要采用什么样的绩效回顾过程
备注
进行企业绩效管理现状诊断的主要方法包括问卷调查、团体焦点访谈、观察、组织档案材料分析等
总而言之，通过企业现状诊断，绩效管理人员应该清楚地了解以下内容，即需要做什么、为什么需要做、如何做以及引进绩效管理系统成本和收益的情况如何。
3．确定绩效管理目标
确定绩效管理系统的目标是绩效管理系统实施过程中最重要的一步，整个开发与设计过程都是为一定目的服务的，企业应该根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。
通常情况下，企业在设计绩效管理系统时应注意以下三点事项。

操作步骤
（1）绩效管理系统通常具有多重目的，并且这些目的主要是为了满足企业的发展需要。
（2）一个给定的绩效管理系统可能会有许多目标，但是，其结果可能是这些目标都没有实现。
（3）绩效管理目标之间可能会发生冲突，如当直线管理者和员工有自己的目标时，企业目标与他们目标的冲突会更加明显。
4．绩效管理系统开发与设计
绩效管理系统的开发与设计具体包括对绩效管理的本质、范围、内容和操作模型等一系列问题的回答。
企业在开发与设计绩效管理系统时，应考虑的问题主要包括下表中的七项内容。
绩效管理系统开发与设计的注意问题
序号
问题
具体问题举例
1
一般目的
企业引进绩效管理系统的目的是什么
2
绩效合同
这种方法是否需要有正式的协议、计划或合同
3
管理目标
企业的目标是什么？是否对短期目标和长期目标进行区分
4
绩效标准
评价绩效时，企业是否需要考虑了输入和输出
5
发展计划
企业如何将发展和培训计划包括在内
6
绩效回顾
应该如何使用自我评价、下级评价和同级评价
7
绩效评定
企业是否需要进行绩效评定，采用哪种绩效方式会更好一些
许多问题都集中在具体要求该系统做什么和如何操作上。如果绩效管理的目的是为了发展，即改善绩效的方式是发展员工的能力，那么，所设计的系统应体现行为或胜任特征特色，并有相应的行为绩效标准。
5．绩效管理系统培训
绩效管理培训的范围和质量，是企业成功引进和实施绩效管理系统的关键因素之一。通过绩效管理培训，能够使管理者抓住有效管理和辅导员工的核心，并让其他员工在参与的过程中获得最大收益。

操作步骤
绩效管理系统培训包括三个主要目的，具体内容如下。
（1）让培训参与者了解企业引进绩效管理系统的原因、目的、绩效管理包括哪些过程等。企业可以通过编制组织的绩效管理指南，简要说明组织引进绩效管理系统的原因，并采用简报、研讨会、讲座、报告等方法，使全体员工对此有一个深入、全面、系统的了解。
（2）说明管理者、团队和员工的贡献，包括各个成员的工作意义、如何工作、工作益处等。企业应强调合作关系、公开信息交流。说明管理者和团队领导的贡献是帮助员工能从自评中获得自我认知与发展。
（3）实施培训和管理绩效管理系统的技能，如反馈与沟通、绩效目标和胜任特征达成一致、绩效标准使用、回顾结果分析和运用、个人发展计划等绩效管理技能，都需经过专门培训才能被掌握。
6．绩效管理系统试验
企业能够正确选择绩效管理系统的试验部门，对绩效管理系统的顺利实施和进一步推广是非常重要的。企业在选择绩效管理系统试验部门时应考虑下表中的五个问题。
选择绩效管理系统试验部门时应考虑的问题
序号
具体问题举例
1
绩效管理系统试验部门的大小是否合适
2
绩效管理系统试验部门的结构是否能代表其他部门
3
绩效管理系统试验部门的功能是否可以推广
4
绩效管理系统试验部门在政策上是否能够得到支持
5
其他部门认为绩效管理系统试验部门是否是一个具有代表性的部门
通过对所选定的部门进行绩效管理系统试验，可以揭示需要进行哪些改变，包括对绩效管理系统本身进行的改变和对企业的某些方面进行的改变。
7．绩效管理系统效果评价
评价绩效管理系统的效果时，企业可以采用访谈法、