中级经济师《工商管理》小抄版.doc

第一章 企业战略与经营决策
企业战略定义：是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验，调查现状，预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的企业长远性、全局性的谋划。
1、企业战略的特征
(1)全局性与复杂性：企业战略根据总体发展的需要制定，追求整体效果；全局是由若干局部组成，战略的制定、实施和评价是个复杂的系统工程.
（2)稳定性与动态性：企业战略的着眼点是未来,需要考虑长远的利用；如果环境发生了变化,企业战略要做出修改。
（3)收益性与风险性：企业战略能够带来显性或隐性的收益;环境的动态性增强，不确定性因素增多，战略的实施具有风险性.
2、企业战略的层次（常考点）以宝洁公司为例
(1)企业总体战略：以企业整体为研究对象，研究整个企业的生存和发展的基本问题.例如：多产品总战略,洗发水，洗面奶，洗衣粉；多行业总战略，家电行业，房地产行业，食品行业等
（2）企业业务战略，竞争战略或事业部战略：以企业某个特定的经营单位为研究对象,研究企业某个特定的经营单位的战略计划.例如:海飞丝事业部，飘柔事业部,潘婷事业部。
（3）企业职能战略:在特定的企业的职能部门领域内制定的或实施的战略。例如:人力资源管理部门，市场营销部门，财务部门，售后服务部门。
（一） 企业战略管理内涵
1、定义:指企业战略的分析与制定，评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。
2、基本任务：实现特定阶段的战略目标
3、最高任务：实现企业的使命
二、企业战略的制定（新增内容)
（一） 确定企业愿景、使命与战略目标
1、企业愿景定义：是由企业内部成员所制定，借由团队讨论，获得企业一致共识,形成的大家愿意全力以赴的未来方向。———“我是谁？”
2、企业使命定义：企业的根本性质与存在理由。——-“企业的任务是什么？”
摩托罗拉公司的使命：满足企业客户对移动通讯解决方案的所有需求
3、企业战略目标定义：指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果.例如，用某一个具体数字（相对数或是绝对数)来表示。2012年联想公司的销售额要到达多少个亿，或者要在世界市场份额中占有的份额达到百分值多少。
(二） 准备战略方案
在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企业战略专家及其有关人员参与战略方案的规划，即实现战略目标的详细行动计划。
(三) 评价和选择战略方案
决策者通过对制定的几种方案进行评价和比较后，从中选择一个比较满意的战略方案。
三、企业战略的实施
1、战略变化分析2、战略方案分解与实施3、战略实施的考核与激励
（二）实施模式（常考点）
1、指挥型:制定者宣布战略,强制实行（08年第5题）
2、转化型：从指令型转变过来
3、合作型：决策范围扩大到高层管理中
4、文化型:决策范围扩大到企业的较低层次(07年第4题)
5、增长型:战略从基层单位自下而上产生（09年第5题)
四、企业战略的控制
（一）战略控制的原则（考点）：“一保三适”
1、 确保目标：通过执行战略计划确保战略目标的实现
2、 适度原则：控制切忌过度，保持与目标一致性，保持实施方向的正确
3、 适时控制：选择正确的时机对战略进行修正
4、 适应性：应视不同业务范围、工作特点制定不同的控制标准和方式
(二)战略控制的流程:“定标准，量绩效,查结果，取措施”
1、制定绩效标准：控制标准在战略计划指导下建立，是测评实际绩效和预期绩效的尺度
2、衡量实际绩效：将企业的实际绩效与控制标准进行比较，看实际绩效是否符合标准，以便采取有效措施。
3、审查结果:发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题,以及为什么存在这些问题的重要过程.
4、采取纠偏措施:对于存在偏差的的战略，要采取一定的措施。
（三)战略控制的方法（考点）
1、杜邦分析法:基于财务指标的战略控制方法。利用几种主要的财务比率之间的关系来综合的分析企业的财务状况，从财务角度评价企业绩效和战略实施的状况。
2、平衡计分卡：将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法.主要内容如下：
（1）财务层面：与获利能力有关，主要有营业收入、资本报酬率、经济增加值等。
（2）顾客层面:将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场中国的衡量指标。指顾客满意度，顾客保持率，顾客获得率，顾客盈利率,以及在目标市场中的份额。
（3）内部经营流程方面：管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，以吸引和留住目标细分市场的顾客,并满足股东对卓越财务的回报。
（4）学习与成长层面:通常指员工满意度,员工保持率,员工培训成本等。
3、利润计划轮盘:主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具。由三部分组成,主要是利润轮盘,现金轮盘，净资产收益率轮盘.
第二节 企业战略分析
一、企业外部环境分析
（一）宏观环境分析（新考点）：PEST分析法
P：政治环境-——--——利比亚国家的中国企业的损失
E：经济环境—--—08年经济危机
S:社会文化环境—---——-—我国出口到伊斯兰教国家的产品与一般产品的区别（冻鸭)
T：科技环境———--——3G手机、索尼公司的walkman随身听
（二）行业环境分析(常考点)
1、行业生命周期（常考点）
（1)形成期:较多的小企业，竞争压力小,营销上注重广告宣传
(2）成长期：市场迅速扩大，销售额利润迅速增长，注重市场营销和生产管理
(3）成熟期:市场饱和，销售额难以增长，注重成本控制和市场营销
（4）衰退期：市场萎缩，行业规模缩小，企业数量少，放弃战略或清算战略
2、行业竞争结构分析：五力模型（常考点）以娃哈哈纯净水为例
(1）新进入者的威胁:进入市场的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策,不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。
(2）替代品的威胁：替代品的价格越低,质量越好，用户转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就越大。可以通过替代品销售增长率，替代品厂家生产能力与盈利扩展加以描述。
（3）供应者的谈判能力：供应者可以通过提价、降低价格或服务的质量来影响企业。
（4）购买者的谈判能力：通过压价、要求提供更好的质量和服务，使竞争者相互倾轧,买方可以极大的影响企业。
(5）行业间现有的竞争力：现有企业之间的竞争常常表现为价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。
3、 战略群体分析
群体内的竞争：宝洁公司和联合利华公司
群体间的竞争：宝洁公司和联合利华公司VS纳爱斯集团和立白集团
二、企业内部环境分析（常考点）
（一）企业核心竞争力分析(常考点）
1、定义：一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。
2、体现：关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力
3、评价标准：占用性、持久性、转移性、复制性
(二）价值链分析（常考点）
1、价值链定义：企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互联系的价值创造活动叠加在一起,构成了创造价值的一个动态过程.
2、价值链要素:辅助活动—-—职能管理、人力资源、技术开发、采购
主体活动-——供、产、储、销、后
3、价值链分析:单项能力分析和综合能力分析
(三）波士顿矩阵(BCG矩阵）
波士顿矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为明星、金牛、瘦狗和幼童四大类型，并以此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考.
业务增长率（现金流出）
（1）幼童：业务增长率高,市场占有率低.采取相应的战略为放弃战略或继续投资（市场占有率低，业务增长率高）
(2)明星：业务增长率高，市场占有率高。采取相应的战略为投资战略.
（3)瘦狗:业务增长率低,市场占有率低。采取相应的战略为清算、转向、放弃战略.
（4)金牛:业务增长率低，市场占有率高。采取相应的战略为保持战略。
三、企业综合分析(SWOT分析法）
定义：SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength（优势）,W代表weakness(弱势),O代表opportunity（机会)，T代表threat（威胁)，其中，S、W是内部因素,O、T是外部因素。
(一）分析环境因素：分析内部环境和外部环境，包括企业内部环境的优势和劣势，外部环境的机会和威胁.
外部环境：O机会T威胁
内部环境：S优势W劣势
（二)构造SWOT矩阵
将调查出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序,构成SWOT矩阵.把重要的、直接的、大量的、迫切的影响因素优先排出来，把间接的、次要的、少许的、暂时的因素排在后面.
(三）战略方案与选择
发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素。与企业相结合，得出一些列的可选择的对策。

优势
劣势
机会
SO使用优势,利用机会
WO利用机会,克服劣势
威胁
ST使用优势,避免威胁
WT使劣势最小化避免威胁
第三节 企业战略类型与选择
一、基本竞争战略（新增内容）
(一)成本领先战略：格兰仕微波炉
1、适用范围（多选题）:
(1）大批量生产：达到经济规模，成本较低
(2）较高市场占有率:严格控制产品定价，形成较高的市场份额
（3)先进生产设备:提高生产率，成本降低
(4）严格控制一切费用开支:降低成本
2、实施途径(多选题）：
(1）规模效应：通过扩大规模使固定成本能在更多的产品分摊,使平均单位成本降低
（2）技术优势:新技术能提高生产率,降低生产成本
（3）资源整合：增加活动或资源的共享性来获得协同效应
（4）经营地点选择优势:接近原材料产地或需求所在地是经营地点的选择优势
（5）与价值链的联系：提高价值链整体效益的方法来提高业务活动的效益
（6)跨业务相互联系：建立不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用资产。
(二)差异化战略:苹果公司的IphoneIpadIpod
1、适用范围（多选题):
（1）较强研发能力:具有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光，不断在产品和服务中创造出独特性
（2）很高的知名度和美誉度：在产品和服务上具有领先的声望
(3)很强的市场营销能力:企业内部的研发,生产制造,市场营销职能部门有很好的协调性
2、实施途径（多选题）：
(1）产品质量不同实现差异化：产品质量优异产生较高的产品价值，提高销售收入，获得比竞争对手更高的利润
（2)提高产品可靠性：绝对的可靠性，甚至在出现意外故障时，也不会丧失使用价值
(3）产品创新:拥有研发实力的高新技术企业，通过产品创新吸引顾客
(4）产品特性：产品中如果包含顾客需要而其他产品不具有的某些特征，会产生别具一格的形象
(5）产品名称不同:名称或品牌本身就能对顾客产生很强的吸引力
（6)提供不同服务：以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略。
（三）集中战略：我国手机在印度市场的“三卡三待，四卡四待"手机
1、适用范围（多选题）:
(1）有特殊需求的顾客:有特殊需求的顾客或某一地区有特殊需求的顾客
(2）没有竞争对手在此目标市场:
(3）经营实力较弱：不足以追求广泛的市场
(4）目标市场具有较强的吸引力：在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度具有吸引力
2、实施途径(多选题）:
(1）产品系列：选择产品系列的某一部分作为经营的重点
(2）细分市场选择重点客户：将经营重心放在不同需求的顾客群上
(3）市场细分选择重点区域：按照特定地区的需要实现重点经营
（4）发挥优势集中经营:将经营重点放在特定的细分市场，有重点的进行研究开发
二、企业成长战略（新增内容）
（一）密集性成长战略
定义:指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得的战略。
1、市场渗透战略:企业通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的份额,扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。
(1)实施条件:
①企业产品或服务未达到饱和
②消费者对产品的使用率还可以显著提高
③竞争对手的市场份额出现下降时
④随着销售力度的增加，销售量成上升趋势
⑤通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势
(2）实施途径:
①增加现有产品的使用人数,通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客方式实现
②增加现有产品的使用量，通过增加对产品的使用次数，增加每次的使用量的方式实现
③增加产品的新用途,通过增加产品的主要用途或附带用途的方式
④增加现有产品的特性，通过产品换代，产品改良方式实现
2、市场开发战略:密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入市场的战略。
(1）实施条件：
①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域
②企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道
③企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源
④企业生产能力过剩
⑤企业的主营业务是全球化惠及的行业
(2)实施途径：
①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场
②在当地开辟新的营销渠道
③开拓区域外部或国外市场
3、新产品开发战略:企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略.
(1）实施条件:
①企业拥有很高的市场信誉度
②企业参与的行业属于迅速发展的高新技术行业
③企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势
④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求
⑤具有很高的研究和开发能力，不断进行创新
⑥拥有完善的新产品销售系统
（2）实施途径：
①产品革新②产品发明
（二)多元化战略（常考点)（一般是不同行业企业间的并购）
1、相关多元化:指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略.
(1)类型
①水平多元化：在同一专业范围进行多种经营
例如：力帆生产摩托车和汽车，一汽集团生产轿车、卡车
②垂直多元化：企业沿产业价值链延伸经营领域
例如:宝钢炼钢企业向采矿业或轧钢装备业的延伸
③同心多元化：以市场或技术为核心的多元化
例如：海尔以家电市场为核心,生产冰箱，空调，电视，洗衣机等
（2)适用条件
①企业将生产能力从一种业务转向另外一种业务
②企业可以将不同的相关业务合并在一起
③企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉
④企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动
2、非相关多元化:又称无关联多元化战略，是指企业进入现有产品或服务在技术市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。
例如：中国烟草进军房地产行业,海尔进军医药行业,国美进军房地产行业
适用条件:
①当企业在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降
②企业没有能力进入相关行业
③企业具有进入新行业所需的资金和人才
④企业有机会收购一个良好投资机会的企业
(三）一体化战略：（一般是同一行业企业间的并购)
定义（理解）：又称企业整合战略，是指企业有目的的将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配,以求共同发展的一种战略。即企业充分利用已有的产品、市场、技术的优势,向经营的深度和广度发展的一种战略。
1、纵向一体化：扩大单一的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围,前延伸可以直接向最终使用者提供最终产品.
（1）前向一体化:指通过资产纽带或契约方式,企业与输出端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目的的战略。
例如：格力公司与当地家电经销商共同建立格力专卖店
（2）后向一体化:指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合，形成一个统一的经济组织,从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目的的战略.
例如：吉利汽车收购澳大利亚一家生产发动机的企业
永久自行车收购一家轮胎企业
2、横向一体化:
定义:为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略
(1）吸收合并即兼备:两个或两个以上的企业合并中，其中一家企业兼并了其他企业，被吸收企业解散，并依法办理注销登记，丧失法人资格，被吸收企业的债权、债务由吸收企业继承，吸收企业的登记事项发生了改变,也应当依法办理登记手续.
例如：国美收购永乐、大中，原来的永乐公司和大中公司法人地位消失
（2）新设合并:指两个以上的企业合并设立一个新的企业,原合并方企业解散,合并各方的债权、债务由合并后新设立的企业继承，合并方依法办理企业注销登记，合并方同时放弃法人资格，并办理新设企业的登记，成立一家新企业。
例如：A +B ===C，A和B两家公司合并，A、B公司法人地位消失,形成一家新的公司C
(3）收购:指一家企业收买企业部分或全部股份，从而取得另一家企业部分或全部资产所有权的产权交易行为.收购中,被收购企业的法人地位不消失。
例如：吉利收购沃尔沃的100%的股权，但是沃尔沃的法人地位不消失。
①股权收购:参股、控股、全面收购
②资产收购:收购方不成为被收购企业的股东
(四）战略联盟（新增内容）
1、股权式战略联盟：通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟主要有两种类型,即合资企业和相互持股.
（1)合资企业:两家或两家以上的企业共担风险，共享利益而建立的企业。
例如：诺基亚西门子公司是由诺基亚公司和西门子公司双方共同出资50%组成的企业，属于合资企业
（2）相互持股：各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份.
例如：甲公司持有乙公司20%的股份，同时乙公司也持有甲公司20％的股份，甲乙公司属于相互持股公司
2、契约式联盟：通过契约交易而构成的战略联盟。
（1）技术开发与研究联盟：可获得充分的资金或自己缺少的技术，减少开发新技术或技术应用于生产的风险
例如:微软和诺基亚公司的联盟
(2)产品联盟：指两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力,通过联合生产,贴牌生产,供求联盟，生产业务外包等形式扩大生产规模，降低生产成本，提高产品价值。
例如：贴牌生产，耐克公司在中国的合作者
（3）营销联盟：通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客，其具体形式有特许经营，连锁加盟,品牌营销,销售渠道共享等。
例如：特许经营,麦当劳，肯德基
（4）产业协调联盟：建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费
例如：高新技术产业间的联盟
三、企业稳定战略
定义：企业受经营环境和内部条件资源的限制，企业基本保持目前的资源分配和经验业绩水平的战略.
（一)无变化战略：企业内外环境没有重大变化;企业并不存在重大经营问题或隐患,没有必要调整战略
（二)维持利润战略:一般在企业不景气时采用，注重短期效果而忽略长期利益
(三）暂停战略：在一段时间内降低企业目标和发展速度,重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合。
(四）谨慎实施战略：降低战略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。
四、企业紧缩战略（常考点)
定义：企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略
（一)转向战略：企业要缩小产销规模和市场规模;有新发展机会,要缩小原有投资；企业财务状况下降时
例如：步步高公司由VCD转向手机
（二）放弃战略：将企业的一个或几个部门转让、出卖或停止经营。
例如:TCL 出售TCL国际电工事业部，格力公司出售罗西尼表
（三)清算战略:卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止企业的存在
例如:亚细亚商场的清算
第四节 企业经营决策
一、企业经营决策概念和类型
(一)概念：指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。
1、决策要用明确的目标
2、决策要有多个可行方案供选择
3、决策是建立在调查研究、综合分析、评价选择的基础上的
(二)类型（常考点）
按照时间分类:长期决策和短期决策
按照重要性分类：总体决策、业务决策、职能决策
按照环境分类：确定型决策、风险型决策、不确定型决策
按照决策目标层次：单目标决策和多目标决策
二、企业经营决策要素
1、决策者.决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素
2、决策目标:指决策要达到的目的
3、决策备选方案：企业有可能有多种方案供领导者选择,构成了决策的备选方案.
4、决策条件：决策过程中面临的时空状态，即决策环境。包括资源的供给和限制，各种外部和内部因素的相互影响及制约，特别是时间的选择。
5、决策结果:决策实施后产生的效果和影响。
三、经营决策的流程
(一)确定目标阶段：企业经营决策的前提,建立在信息收集的基础上。
（二)拟定方案阶段：拟定一定数量和质量的可行方案，供择优采用，才能得到最佳的决策.没有选择就没有决策,是决策的基础.
(三）选定方案阶段:确定合理的选择标准和合理的选择方法.是决策的最关键一步，是决策的决策。
（四）方案实施和监督阶段：企业要制定出能够衡量方案进展状况的测量目标和具体步骤，以有效的监督及时发现方案实施中出现的新情况和新问题。
（五）评价阶段：对方案的执行进展情况进行检查和评价，以便于及时发现新问题、新情况，找出原因，为下一次决策做出必要参考。
四、经营决策的方法（常考点,重点,难点)
（一)定性决策
1、头脑风暴法：又称思维共振法,即通过有关专家的信息交流，引起思维共振,产出组合效应,从而形成创造性思维.“敞开思路,畅所欲言”
2、德尔菲法：美国兰德公司首创。以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见,预测组织小组对每一轮的意见进行汇总处理后再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证。关键:选好专家;专家人数10-———50人;拟好意见征询表
3、名义小组法：以一个小组的名义进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论，要求每个与会者把自己的观点贡献出来，其特点是“背靠背，独立思考”
（二）定量决策方法
1、确定型决策:在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件,模型就能给出特定的结果。
（1）线性规划法
定义:在线性等式或不等式的约束条件下,求解线性目标函数的最大值或做小值的方法.
步骤：确定营销目标的变量;列出函数方程;找出实现目标的的约束条件；找出使目标函数最优的可行解
（2）盈亏平衡点法（量本利分析法或保本分析法）
方法特点：把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。
公式推导：
P利润=S－C=P×Q－（F＋V）= P×Q－（F＋v×Q) =（P－v） ×Q－F
其中：P利润——利润 S——销售额 C -—总成本
P-——销售单价 F——固定成本 V——变动总成本
v ——-单位变动成本 Q ——销售量
盈亏平衡点又称保本点，或盈亏临界点，指在一定销售量下,企业的销售收入等于总成本，即利润为零
P利润=0，即(P－v） ×Q0－F=0
计算可得：盈亏平衡点基本公式 Q0 = F／（P－v)
公式变形1：F= Q0 ×（P－v）
公式变形2：P= （F／Q0 ）＋v
公式变形3:v= P－(F／Q0 ）
考点：公式有四个变量，给出其中三个,求另外一个
2、风险型决策
定义：也叫统计型决策、随机型决策，指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果,多种后果的出现有一定的概率，即存在着风险.知道每种方案出现的概率。
（1） 决策收益表法
公式:期望值=损益值×概率 (期望值是一种特殊的平均值）
步骤：①确定决策目标
②根据环境对企业的影响，预测自然状态，估计发生的概率
③根据自然状态的情况，充分考虑企业的实力,拟定可行方案
④根据不同可行方案在不同自然状态的资源条件，生产经营状况，计算损益值
⑤列出决策收益表
⑥计算可行方案的期望值
⑦比较各方案的期望值，选择最优方案
（2）决策树分析法
公式：方案净损益值=∑(损益值×概率值）×经营年限－该方案投资额
定义：将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方法表现出来，并据以分析和选择的方法.以损益期望值为依据，比较不同方案的损益期望值，决定方案的取舍。比较适合分析复杂的问题。
步骤：
①绘制决策树图形:
②计算每个每个结点的期望值，计算公式：
状态结点期望值=∑(损益值×概率值）×经营年限
③剪枝，即进行方案的优选，把期望值小的方案枝剪掉，计算公式：
方案净损益值=该方案状态结点的损益期望值－该方案投资额
总公式：方案净损益值=∑（损益值×概率值）×经营年限－该方案投资额
3、不确定型决策
定义：指面临的自然状态难以确定,自然状态发生的概率也无法预测的条件下所做的决策。
（1）乐观原则：决策者以各方案的在各种状态的最大值为标准,在各方案的最大损益值中取最大者作为对应的方案，即大中取大。
（2）悲观原则:指决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准,再从各方案的最小值中取最大者对应的方案，即小中取大
(3)折中原则:决策者既不是完全的保守者，也不是极端的冒险者，而是在介于两个极端的某一位置寻找决策方案,关键是乐观系数α
决策步骤：①找出各个方案的最大值和最小值
②决策者确定乐观系数α（0＜α＜1）
③用给定的α和各方案对应的最大值和最小值计算各方案的加权平均值
④取加权平均值最大的方案为最优方案
公式：加权平均值=最大值×乐观系数α＋最小值×（1－乐观系数α)
(4）后悔值原则：后悔值指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益。大(最大后悔值）中取小原则
公式:后悔值=最大损益值—该状态下各个损益值
(5）等概率原则：假设每种状态有相等的概率,通过比较每个方案的平均值来进行方案的选择。
公式：平均值=∑损益值×1／n
第二章 公司法人治理结构
1. 公司定义：由两个以上投资主体(特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，具有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业。
2。 公司法人的特点：①资合的性质:投资者所有的企业②承担有限责任：以其拥有的股权或出资额为限承担有限责任③所有权与经营权分离:公司业务由经营机构来执行，与股东和出资人没有关系
3。 我国公司的类型：有限责任公司和股份有限公司
4。 公司治理的内涵(一）道德风险1、定义：指在信息不对称的情况下，市场交易一方参与人不能观察另一方的行动或当观察监督的成本太高时,一方行为变化导致另一方的利益受到损害。2、产生原因：①签订合约前对信息是了解的，但是对合约签订后将发生的事情预见是不完全的②尽管可以通过签订合约来约束代理人，但是合约的谈判、签订、和合约的履行都要花费成本.（二）现代企业治理的核心:控制权.控制权的内容:经营决策权、监督权、企业剩余索取权(合约中没有规定的那部分控制权）①如何配置和行使公司的控制权②如何评价和监督董事会、经理层和员工③如何设计和实施公司的激励机制（三)公司治理定义:公司管理层为履行股东的承诺、承担自己相应的职责，通过一系列的内部和外部机制对企业责、权、利的分配与协调。
5. 公司的内部治理机制
股东大会 董事会 经理机构 员工
监事会（股东和职工代表）
（一）股东对董事会的控制和监督机制
1、主要机制：一股一票制.
2、补充机制：解决一股一票制的缺陷
①累加表决制:股东可以将自己的有效表决权集中投向自己同意或否决的议案。有利于提高中小股东在公司决策中的影响力，提高民主化水平。
②代理投票制：小股东可以将自己的投票权委托给某一个代理人集中行使。可以将众多分散投票权集中起来使用，提高了提高中小股东在公司决策中的影响力，客观上形成了对大股东的制衡.
(二)股东对经理阶层的激励和监督机制
1、激励机制：高薪、奖金、配股（经理人员获得一定股权）
2、监督机制:工作绩效考核和评价、监事会的监督
(三）独立董事制度及其实施
独立董事是指与所服务企业既没有投资关系,也没有商业关系和亲情关系的外部董事。一般具有深厚的专业知识背景和行业经验，对于科学决策能够起到别人无法替代的作用。
三、公司的外部治理机制（多选题）
定义:通过企业外的规范化市场竞争机制,给企业经营带来压力，刺激企业经营者努力工作，实现股东利益最大化,以及企业利益相关者的利益平衡。
股东是公司的所有者,而且是唯一的所有者，股东拥有至高无上的权利。
（一)产品市场竞争
相关产品价格成为公众信息，所有者可以通过产品价格考核经营管理人员.这给经理人员很大压力,促使他降低成本，提高经营效率。
（二）资本市场的竞争
资本市场也就是股票市场，会给经理人员很大压力，时刻保持警惕防止股票价格的下降和恶意被他人并购。
（三）经理市场的竞争
市场会根据经理过去的业绩和努力来评价他的真实能力，职业经理人之间的竞争也比较激烈。
(四)政府法规和社会伦理的约束
例如，美国安然公司、世通公司暴露的经济丑闻，以及某些公司CEO和CFO串通提供虚假财务报告等，社会公众和政府法规都对这方面做出了惩罚。
四、公司治理的基本模式
（一)股东控制型治理机制
股东实质性的掌握企业的控制权，经理人员则只负责日常的经营活动。
1、主要特点:家族类企业或规模较小的企业,股东处于绝对控制地位
2、主要代表:韩国（如三星电子公司）和东南亚国家
（二）经理控制型治理机制
经理控制型机制是指公司经理人员掌握着企业的控制权，公司在治理上表现出来的明显的经理控制和强烈的市场导向特点。
1、主要特点：
（1）美国大公司一般不设立监事会，股东大会是公司的最高权利机构
（2）美国大公司的股权分散,大股东无心控制企业
（3)相关的法律制度鼓励股东的市场化行为.
(4)美国公司对经理的控制权主要通过证券市场的股票交易活动进行。
①股东“用脚投票”，即通过买卖股票来表示对经营的态度
②市场收购或接管
③经理市场、产品市场、资本市场对经理的监督和约束。
2、主要代表：美国（例如美国通用公司的前CEO杰克韦尔奇）
(三）主银行相机治理机制
1、主银行定义:指与企业保持长期和稳定关系的特定银行。
2、主银行相机治理机制定义:在公司财务正常情况下，由经理人员掌握企业的控制权，主银行通过企业的资金支持支付结算和向企业派员等方式对企业实施监控.当公司出现严重的财务问题时，主银行就接管企业,掌握着企业的控制权.
3、主要特点：大股东一般是法人股东(企业或机构以法人财产投入企业而形成法人股权）
4、主要代表：日本（例如日本的三菱公司)
（四）股东和员工共同控制型治理机制
1、定义:由股东和员工共同掌握企业的控制权，通过民主的方式参与企业决策，并对企业的管理人员进行监督，而专业的经理人员则负责企业的日常管理工作。
2、主要特点:较好的解决了股东和员工的利益
3、主要代表：德国
德国的三大权利机构：股东会、监事会（公司的最高决策机构）、理事会
所有权或产权：指经济主体对稀缺资源所拥有的一组权利的集合，包括占有、使用、收益和处置权利
（一）公司的原始所有权
1、定义:股东对投入资本的终极所有权，表现为股权。
2、股权的权限（多选题）
（1）对股票的所有权和处分权，包括馈赠、转让、抵押
(2）对公司的参与权，通过选举董事会间接参与公司管理
(3）对公司收益参与分配的权利：获得股息和红利的权利，以及公司清算后分得剩余财产的权利
（二)公司的法人财产权
1、定义:在公司设立时出资者依法向公司注入的资本金及其增值和公司经营期间负责所形成的财产构成。
2、特点
（1）公司法人财产权归属出资者（股东)：当公司解散时，所剩余的财产按出资者比例归还出资者
（2）公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限；公司破产时,与出资者个人的财产无关系
(3）出资者不能支配公司财产，也不得抽回，只能依法转让财产
(三)公司财产权的两次分离
1、原始所有权与法人产权的分离
①原始所有权：公司出资者的所有权转化为原始所有权,失去了对公司财产的实际占有权和支配权
②法人产权：公司作为法人对公司财产的排他性占有权、使用权、收益权、和处分转让权。（派生所有权,是所有权的经济行为）
③区别：原始所有权体现为财产最终归股东所有
法人产权体现为财产由法人占有、使用和处分
2、法人产权与经营权的分离
①经营权：对公司财产占有、使用、和依法处分的权利，是相对于所有权而言的。
②区别：经营权内涵小,不包括收益权,而法人产权包括收益权
经营权的财产处分权受到限制，一般说经理无权自行处理公司财产。
经营权要由董事会决定经理的职权
二、公司经营者
（一）公司经营者及其特征
1、经营者定义：是指在一个所有权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任,对法人财产拥有绝对经营权和管理权，全面负责企业日常经营管理，由企业经理人市场中聘任,以年薪、股权、期权等为获得报酬主要方式的经营人员.
2、特征：
①经营者的职业化，形成企业家群体和企业家市场
②具有较强的协调沟通能力
③具有较高的经营管理素养
④是公司的高级雇员，受股东委托的企业经营代理人
⑤权利受到董事会委托的范围限制
（二)经营者对现代企业的作用（4个有利于）
1、有利于企业获得关键性资源，包括信息、资金、技术、人才等
2、有利于企业技术创新能力的增强
3、有利于企业团队合作能力的培养
4、有利于完善公司管理制度
(三）经营者的素质要求
1、精湛的业务能力，尤其是决策能力、创造能力、和应变能力最为重要
2、优秀的个性品质,理智感和道德观
3、健康的职业心态，自知和自信；意志和胆识；宽容和忍让；开放和追求
（四）经营者的选择方式
1、内部选拔
①减少了信息不对称
②有利于激励内部干部的进取精神和工作热情
③非市场的特征,不是企业家市场上的签约活动
2、市场招聘
①具有特定的思想体系
②选择范围广
③企业家人力资本市场的供给和需求具有垄断性
(五）经营者激励与约束机制
1、报酬激励：年薪制、薪金与奖金相结合，股票激励，股票期权
股票期权：以合同的方式授予经理人员在有效期内按照约定价格购买和出售一定数量公司股票的选择权利.
2、声誉激励：给予相应的社会地位
3、市场竞争机制：
①市场竞争机制具有信息显示功能。企业的经营状况可以通过各种指标显示出来,可以体现出企业家在经营活动过程中的努力程度.
②市场竞争机制中的优胜劣汰对企业家位置形成威胁。
三、所有者与经营者的关系
（一）所有者与经营者之间的委托代理关系
①经营者的权利受到董事会限制,如有超越权限的决策或重大决策需要向董事会报请进行决策.
②经营人员有义务和责任依法经营好公司事务，董事会有权对经营人员进行监督和评价,并据此作出奖励和激励的决定,也可以给予解聘.
（二）股东大会、董事会、监事会和经营人员之间的相互制衡关系
1、股东作为所有者，掌握着最终的控制权.可以决定董事会人选，并有推选或起诉某位董事的权利，但是一旦授权董事会后，股东就不能随意干涉董事会的决策了。
2、董事会拥有支配法人财产的权利和任命，指挥经营人员的权利，但是董事会对股东负责，股东大会是公司最高权力机构
3、经营人员受聘于董事会，经营业绩受到董事