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第九章 第二节 人员的选拔
人员选拔就是从组织内外的候选人中,卫组织的当前或未来职位挑选最适当的人选的过程。
一、    人力资源的供需分析(一）    所需人员的数量和种类（二）    人才的储备
(三）    供需分析

人员的供给情况
高 低
选拔
调配
提升
内部：培训、培养和薪酬改善

外部：招聘
改变计划
外部分流、
解聘、降级
提早退休
面对未来需求的
变化,进行培训、
培养
高

人
员
的
需
求
状
况

一、 二、                    职位要求与人员的素质和能力
在选拔人员时，最重要的考虑两个方面，一是职位职位本身的要求；二是人员应当具备的素质和能力。
（一） （一)    职业要求与职业说明书
注意：1、职位的范围应当适当。
2、职位任务应饱满.
3、职业设计中应体现出对技能的要求.
（二）人员的条件或资质
（三）彼得原理
三、选拔人员的途径和方法
（一）选拔的途径：1、从组织外部招募2、从组织内部选拔或调整。
（二）选拔的过程及方法
（1）根据职位要求制定选拔标准。
（2)应募者填写申请表。
(3）通过初步筛选以确定较有希望的人选。
(4）进行测试以获得候选人的进一步的信息。
(5)有未来的上级主管及其他人员进行正式面试。
(6）对候选人的各种信息进行查对和核实.
（7)体格检查.
（8)根据上述各步骤的结果决定是否录用。
方法或手段：1、申请表
2、测试
3、口头审查
4、评审中心
典型的评审中心方法将要求候选人参加以下一系列活动：
(1）接受各种心理测试。
（2）参加以小组进行的管理游戏。
（3）参加“抽签”活动，即要求他们处理一系列管理职位会面临的问题。
（4）参与就某些问题进行的无领导的群体讨论。
（5）针对特定的题目进行简要的口头发言,通常要向假定的上级提出一种可行的行动方案。
（1） （6）参与其他的各种练习，如草拟一份书面报告等。
四、是新聘人员熟悉情况,进入角色。
第九章 第四节 人员的培训与发展
一 培训的目的
1.保持企业的竞争力 2.形成共同的价值观 3。适应科学技术的发展 4.促进个人的发展

二培训的计划与实
（一）    培训需求分析
培训需求分析通常在组织层次、个人层次和战略层次三个方面进行
（二）    制定培训计划
培训计划的制定是实施培训的前提条件，培训计划制定的好坏直接影响培训效果.
（三）    培训的形式
培训形式主要有脱产培训、在职培训和业余学习等。
（四)    培训的方法
常用的培训方法有课堂讲授、工作轮换、讨论法、角色扮演等。
(五）    培训效果的评估
培训的效果评估是通过建立培训效果评估指标及评估体系,对培训的效果进行检查和评价，评估结果作为今后制定培训计划与培训需求分析的依据.
三、职业生涯管理
（一)职业生涯管理的含义
职业生涯管理是指组织帮助员工制定职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动.职业生涯管理包括两方面含义：一是对员工个人而言，为了在工作中得到成长、发展和满意，他们不断的追求理想的职业，设计自己的职业目标和职业计划;二是对组织而言,为了不断增强员工的满意度,组织应当对员工员工制定的个人计划予以重视和鼓励，并结合组织的需求和发展,给予员工多方面的咨询和指导，创造条件帮助员工实现目标.并且是“为本的主要表现。
（二)职业生涯的发展阶段
人的职业生涯是一个动态的不断发展的过程,可分为若干个阶段或时期。
1成长阶段（出生到14岁）.在这一阶段，个人通过对家庭成员、朋友以及老师的认同以及与他们之间的相互作用逐渐建立起自我的概念
2探索阶段（15~22岁）。人们认真的探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了解及个人的兴趣和能力匹配起来。
3创立阶段（25～44岁)。在经历了职业探索之后，逐渐选定自己从事的职业。这一阶段的员工主要关心的是在工作中成长、发展或晋升
4维持阶段（45~60岁)。处于这一阶段的员工对称很久和发展的期望相对减弱，所关心的是现在到将来如何能一直守住这个工作领域
5衰退阶段(60岁以上)。随着人们开始准备退休，个人必须将自己培养成为一个新的角色，为适应退休后的生活做准备。
（三）职业生涯管理的内容
职业生涯管理需要组织与员工的共同参与。总体来说，职业生涯管理包括以下内容：
1个人自我分析
2组织对员工的能力和潜力的评估
3提供公平竞争的机会
4提供培训

1。什么是人力资源管理?
人力资源管理就是合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和和不断填充的过程。它包括明确组织的人才要求,把握现有的人力资源状况，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培养等一系列活动。
2。讨论人力资源管理的系统过程。
组织的目标和计划成了实施组织职能进而建立组织结构的的前提和基础。现行和预期的组织结构则决定了组织要的人才的总类和类别。通过将这一总数与组织目前的人员实际拥有量进行比较和分析，便可以明确所需补充的职位的数量和类别。再次分析基础上，或向外部进行招募、选拔、安置,或是从组织内部调整和选拔合格的人选取填充各个职位。之后为了了解各个职位所需的人是否合格的履行了职位，为了保证人们在实际目标和计划过程中不出现偏差或出现偏差时能够及时纠正，还必须进行考核和评价。进一步的为了保证对未来人才源源不断的人才供给，就必须对人员进行系统而有序的培训、培养和职业生涯管理.
3。  讨论人力资源管理与各项管理职能的关系。
组织的职能和计划是实施组织职能进而建立组织结构的前提和基础。现行和预期的组织结构组织所需要的人才的总数和类别。通过将这一总数与组织目前的人员实际拥有量进行比较分析，便可以明确所需补充的职位和类别。
再此分析基础上,或是面向外部进行招募、选拔、安置、或是从组织内部调整和选拔合格的人选去填充各个职位。之后,为了解占据各个位置的人员是否合格的履行了职位要求，为保证人们在实现目标和计划的过程中不出现偏差或出现偏差时能过及时改正，还必须进行考核和评价。进一步的为了保证对未来组织职位的源源不断的供给，就必须对人员进行系统而有效的培训、培养和职业生涯管理。
人力资源对于领导职能有非常重要的影响。训练有素的管理者能够创造一种环境使得在其中工作的人能将组织目标与个人目标与个人目标统一起来，至实际上也就是促进了领导职能的实施。
同样,成功的人人力资源管理也有利于有效的控制。选拔合格的人员将计划过程中可能出现的偏差最少，即使出现偏差也能及时纠正。
4讨论21世纪的人力资源管理所面对的挑战。
进入21世纪后，组织的人力资源管理正面临前所未有的挑战.这主要表现在：
（1)资本所有者与之是所有者之间的博弈关系的改变.
（2)人力资源越来越被视为人力资本
（3）知识型员工的特点要求领导方式的改变。
5、在新经济时代，资本所有者与知识所有者之间的博弈关系在
发生着深刻的变化。主要体现在：
（1）知识与职业管理者成为企业价值创造的主导要素。
（2)资本追逐人才，而不是人才追逐资本.
（3）知识雇佣资本.
（4）知识带来权利。
6、知识创新者和职业管理者对企业的贡献与价值，生的他们具
有对剩余价值的索取权，人才不是简单的通过劳动获得工资性
收入，而是要与资本所有者共享创造成果.也正是从这个意义
上，人力资源越来越被视为人力资本。
7、知识型员工具有很强的独立性和自主性，这加大了职位设计
、授权和控制的难度;知识型员工具有较高的流动意愿，这增加
了企业在人力资源方面投资的风险；知识型员工的工作过程难
以监控，工作成果难以衡量，使评价体系的建立变得复杂而不
确定；知识型员工之间的能力与贡献差异很大，使得报酬的设
计更加复杂.
8、知识型员工的新特点要求领导方式的根本性变化，要求领导
者与被领导者之间建立信任、沟通、承诺和学习的互动方式。
企业与员工之间要建立于劳动合同和心理契约为双重纽带的战
略合作伙伴关系。一方面，要依据市场法则确定员工和企业双
方的权利、义务关系;另一方面，企业与员工一道建立共同愿
景，就核心价值观达成共识，实现企业与员工的共同成长和发
展，达到双赢的目标。
9、人员选拔就是从组织内外的候选人中，为组织当前或者未来
职位挑选最合适的人当选的过程。有效地选拔建立在对组织的
人力资源的供需状况进行深入分析的基础上，然后必须对有待
填充的职位进行认真的分析，明确职位要求，同时也必须明确
这些职位的候选人应该具备的条件或资质。在此基础上，应用
各种方法，从组织内外两个来源进行招募和选拔，通过对每个
候选人的认真审查和遴选，做出采用和不采用的决定.对新录
用的人员，还必须充分做好必要的上岗培训、介绍和说明工作
，以使他们迅速进入自己新的角色,圆满履行自己新职责。
10一个组织中未来人才需要量取决于什么
一个组织中未来人才需要量,基本取决于组织的计划，组织机构的规模与复杂程度，以及组织的扩充发展计划和人员的流动率。
11组织中人员的供给与需求有哪些不同的状况？相应的对策如何?
1) 1)          高供给、高需求：重点应该放在人才的选拔、调配和晋升上
2) 2）          高供给、低需求:组织可以通过改变计划，实施成长策略从而提供更多的岗位，也可以采取收缩战略
3) 3)          低可以供给、高需求：可以从两个方面确保人员的供给,一是加强内部的培训,培养工作。再就是向外部广纳贤才，同时还要加强留人工作，以使现有的人才不流失
4) 4）          低供给、低需求：这意味着组织陷入某种停滞的状况。在这种情况下,应当认真审视组织的计划。及早对未来可能的发展机会做出安排。

12职位要求主要回答那些问题?
一个职位的要求回答如下一些问题，即如何做这个职位该做什么？如何做 ？要求那些知识背景和技能？该职位的任务是否可以通过其他方式实现？
13什么是职位说明书?主要包括那些内容？
职位说明书是一种关于职位要求的书面文件，包括该职位所承担的主要任务,享有的职权及相应的责任，与其他职位的关系，有时还包括应达成的目标或预期的结果。
14确定职位要求是要注意哪些方面？
1)          职位的范围应恰当。
2）          职位任务应饱满。
3）          职位设计应体现对职位的要求.
14．确定职位要求时要注意哪些方面？
  1.职位的范围应适当
  2职位任务应饱满
  3职位设计中应体现对技能的要求
15管理岗位技术人员应具备哪些个性特征？
包括：从事管理工作的欲望,与人沟通的能力，正直和忠诚的品质以及过去从事管理工作的资历等。
16.什么是彼得原理？
是”管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别"这一现象。某位主管在其职位上取得成就，得到提升，但新职位的要求却超出他的能力。这告诫我们在选拔和提升人员时要慎重。
17.人员选拔有哪些途径?
1从组织外招聘,利用广告招聘，到高校招毕业生等。
2从组织内选拔或调整.
18。说明人员选拔的过程及步骤
过程：通过招募手段吸引应募者,然后选拔
步骤：1根据职位要求制定选拔标准
2应募者填写申请表
3通过初步筛选确定有希望人选
4进行测试以获得候选人进一步信息
5面试
6对候选人的各种信息进行查对和核实
7体格检验
8决定是否录用
19。说明人员选拔时评审中心方法
让候选人参加一系列练习，以判断其在典型的管理情境中的表现。期间，由心理学家或经理进行评价。评审人员要概括地对候选人成绩作鉴定,然后比较各位评审员的评价，共同对一个候选人是否适于担任主管职位做出结论，写出他的总结报告。
25.     绩效指标并非越多越好，指标数量的增加会降低其边际效益，在有些情况下，过多的指标反而会引起负面的效果。这是因为一方面,测量，考评是要花钱的,数据的收集和处理都需要费用；另一方面，研究已经证明，人们只能对有限的信息加以理解和做出反应，从而只会认真对待有限的几个绩效指标.
26。     培训是保持人员与岗位相匹配的关键环节，培训的目的主要有如下几方面：(1）保持企业的竞争力。(2)形成共同的价值观.（3）适应科学技术的发展.（4）促进个人的发展。
27     成功的培训始于对培训需求的清楚把握。培训需求分析是指在组织及其成员的目标，知识技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及所需培训的内容。培训需求分析既是确定培训目标，设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的基础和首要环节.
          (1）   组织层次的分析。通过对组织的目标,资源环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题发现现有状况与应有状况之间的差距，以确定培训是否是解决这类问题的有效方法.分析的内容主要包括组织目标，人员素质,目标达到程度，影响目标实现的因素等.
           （2）个人层次的分析.个人层次的分析是将员工的实际工作的绩效与绩效目标进行对照,找出差距,在此基础上确定需要接受培训的人员及培训的内容.这种分析的信息来源包括员工绩效考核记录,员工技能测试成绩，个人填写的培训需求问卷等.
             （3）战略层次的分析。通常的培训比较关注组织的当前需求。   战略层次的分析关心的则是组织即个人为了应付未来挑战所需要的知识与技能.
28。      培训计划的制定是实施培训的前提条件。培训计划应包括确定培训目标，选择培训对象，确定培训内容,培训形式,时间，地点,选择培训师资，培训负责人，确定考评方式,培训费用预算等。
29        培训效果评估是只通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训的效果进行检查和评价，评估结果作为今后制定培训计划与培训需求分析的依据.
            组织在培训方面的支出是一笔巨大的投资，常常高达工资总额的5%—10%.因此，培训的有效性是一个必须关注的问题。为了确定这种有效性，就必须进行衡量,测试和评估。
30、职业生涯管理是指帮助员工制定职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动.其含义包括两个方面：
    （1）对员工个人而言，为了在工作中得到成长、发展和满意,他们不断追求理想的职业，设计自己的职业目标和职业计划。
    （2）对组织而言，为了不断增强员工满意度，组织应当对员工指定的个人计划予以重视和鼓励，并结合组织的需要和发展，给予员工多方面咨询和指导，创造条件帮助员工实现目标。

31、人的职业生涯是一个动态的不断发展变化的过程,可以分为如下阶段或时期：
    （1）成长时期（出生到十四岁）.在这一阶段，个人通过对家庭成员、朋友以及老师的认同以及与他们之间的相互作用逐渐建立起自我的概念。
    (2）探索阶段（十五道二十四岁）。人们认真的探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了解以及个人的兴趣和能力匹配起来。
    （3）创立阶段(二十四岁到四十四岁）.在经历了职业探索之后，逐渐选定自己从事的职业。这一阶段的员工主要关心的是在工作中的成长、发展或晋升。
    （4）维持阶段（四十五到六十岁）。处于这一阶段的员工对成就和发展的期望相对减弱，所关心的是现在到将来如何能一直守住这个工作领域。
    （5）衰退阶段（六十岁以上)。随着人们开始准备退休，个人必须将自己培养成为一个新的角色为适应退休后的生活做准备。
32、职业生涯管理包括以下内容：
    （1)个人自我根系。有员工本人或有关专家对自己的知识、能力、兴趣一i职业发展的要求和目标进行分析和评估，确定自己的长短期发展目标，拟定自己的职业发展计划。
     (2）组织对员工的能力和潜力的评估.组织通过通过对员工有关资料和信息的分析，帮助员工准确的评估自己的能力和潜力，帮助员工制定职业计划.
    （3）提供公平竞争的机会。组织为了是员工的个人职业发展计划制定的更切合实际，要将员工职业发展的方向、职业发展途径以及候选人应具备的条件等信息及时的公之于众,是员工通过公平竞争实现自己的期望。
    （4）提供培训.组织要根据工作的需要，试试的对员工进行培训,提高员工的只是技能.