工业企业管理制度汇编.doc

四川兴事门窗公司2017年管理制度汇编
目 录
一、行政管理制度
1、二〇一七年度经营总体方案（兴事发门行字〔2017〕5号)………………………………………3
2、安全保卫管理办法（兴事发门行字〔2017〕15号）………………………………………………32
3、个人防护用品发放管理办法（兴事发门行字〔2016〕6号）………………………………………38
4、工作检查管理办法（兴事发门行字〔2016〕7号）…………………………………………………40
5、关于规范拟制、下发公文的管理办法(兴事发门行字〔2016〕8号）……………………………42
6、计件制员工工作服管理办法(兴事发门行字〔2016〕9号）………………………………………44
7、现场形象管理办法（兴事发门行字〔2016〕10号）………………………………………………46
二、生产管理制度
1、生产组织管理办法（兴事发门行字〔2017〕13号）………………………………………………49
2、物料管理办法（兴事发门物字〔2017〕2号）………………………………………………………56
3、设备管理规范（兴事发门设字〔2017〕8号) ………………………………………………………77
4、能源管理规范（兴事发门设字〔2017〕7号）………………………………………………………86
5、固定资产管理办法（兴事发门设字〔2017〕6号)…………………………………………………89
6、安全文明生产管理规范（兴事发门设字〔2017〕02号）…………………………………………94
7、半成品、产成品转运、堆放装卸、运输安全技术规范(兴事发门设字〔2017〕05号）………102
二、技术管理制度
1、产品质量管理办法（兴事发门行字〔2017〕17号）………………………………………………107
2、消防产品身份信息管理办法（兴事发门技字〔2017〕3号)………………………………………115
3、举检制管理办法(兴事发门技字〔2016〕3)………………………………………………………120
4、工、模、量、夹管理办法（兴事发门技字〔2017〕4号）…………………………………………122
5、样品制作管理办法（兴事发门行字〔2017〕16号）………………………………………………124
6、工艺技术管理办法(兴事发门技字〔2017〕1号）…………………………………………………129
7、新品管理办法（兴事发门技字〔2017〕5号）……………………………………………………141
8、色板制作管理办法（兴事发门技字〔2017〕2号)………………………………………………144
四、销售管理制度
1、驻外机构运行管理办法（兴事发门销字〔2017〕13号)…………………………………………146
2、订单、制单、下单管理办法(兴事发门销字〔2017〕2号）………………………………………252
3、售后服务工作运行流程（兴事发门销字〔2016〕3号)……………………………………………256
4、经销客户管理办法（兴事发门销字〔2017〕1）……………………………………………………262
5、展厅接待管理办法（兴事发门销字〔2017〕10） ……………………………………………………269
6、应收账款管理办法（兴事发门销字〔2017〕4号）…………………………………………………282
7、工程业务授权管理办法（兴事发门销字〔2017〕10号) ……………………………………………285
8、供货发运管理办法（兴事发门销字〔2017〕3号)…………………………………………………292
9、客户贷款管理办法（兴事发门销字〔2017〕14号）………………………………………………298
10、合同（协议)管理办法(兴事发门销字〔2017〕12号)…………………………………………303
11、展厅业务管理办法（试行)………………………………………………………………………307
一、行政管理制度
1、二〇一七年度经营总体方案
兴事发门行字〔2017〕5号
第一章 总则
二〇一六年公司在逆境中完成了主要经济目标,特别是在战略业务拓展方面为公司业务发展奠定了良好的基础.但我们也清楚的认识到企业在发展中存在的问题，特别是木门发展的滞后影响的企业发展.二〇一七年我们面临的困难和考验是近三年来最严峻的一年，国家将继续对房地产市场进行调控,同行业价格竞争将更加残酷，原材料价格上涨也存在很多的不确定因素，人工成本将持续上涨，企业面临的生存空间会更加激烈。一方面我们要积极参与市场竞争，扩大“兴事发"品牌的影响力和市场占有率；一方面我们要重抓降本增效,确保企业的市场竞争优势和潜力.二〇一七年从“市场拓展、降本增效、内部管理、服务提升”四个方面推进“十二项”重点工作。
一、继续以战略业务发展为主线,深化战略合作，做好战略业务管理和服务;
二、强化网络渠道建设,成立专门部门负责网络渠道建设，培育发展优质大客户。
三、重点加强分公司梯队人才的建设和培养，进一步加强直管项目的规范管理和风险管控。
四、完善内部和外部服务机制，强化以业务运行为主线的服务保障平台，以便利、快捷的服务方式赢得市场和客户。
五、重抓生产上量提效，深入梳理和完善生产环节的人员、设备配置，优化产品工艺和流程，基本上解决延期供货问题。
六、全力推进降本增效工作，在生产环节和郑州公司推行内部经济核算制,让生产一线管理者更多的参与生产经营管理，最终达到降本增效的目的。
七、重点推进木门系统的各项配套建设和基础完善，确保木门发展上一个台阶,力争在三年内产量突破8万樘。
八、加快消防产品的结构和成本优化，确保完成所有产品的扩项工作（含郑州）。
九、深入开展产品的工艺改进、生产流程的优化;加强技术队伍建设，打造核心技术团队;完善技术基础规范管理；进一步提升为销售服务的意识,为市场提供强力保障.
十、狠抓产品质量提升,采取严格的质量管控措施,确保产品品质上一个台阶。
十一、全面深化分公司、生产、服务、质量、设备安全 、成品和材料“六项”基础管理，重点加强各级人员的履职管理，夯实基础管理,降低经营风险。
十二、继续重抓郑州公司生产增效和基础管理,重点解决产品的统一性和产品质量提升，力争实现郑州公司三年产量突破10万樘的目标。
第二章 营销管理
一、市场定位
全面树立以销售为龙头，以市场为导向的经营思想。适时调整经营模式和市场营销思维,必须与市场现状相匹配，灵活运用好工程价格策略，以分公司经营模式夯实市场,郑州分公司要大力渗透河南市场,北京分公司要深入拓展京津晋冀市场以及武汉分公司要逐步打开东部优质市场，同时要拓展南京、上海、深圳、广州等市场。
继续以“百强房企集采”战略合作为主导方向，延伸、细化区域合作力度，借力省级市场战略合作逐步覆盖和拓宽市级市场；战略业务要做好“稀释”万科业务份额比重的规划,同时郑州公司要逐步减少“升龙”业务份额.以协助、扶持、让利的经营方式稳定和发展优质大客户，部分区域性的战略业务移交给优质客户承接，在减轻公司资金压力的同时培育客户做强做大。
大力拓展网络渠道市场,既要注重发展以承接工程为主的工程客户，也要发展以终端零售为主的门店客户,实现工程和终端销售并存的发展模式。
二、产品定位
公司多年来遵循产品差异化发展思路，对提升公司产品的市场竞争力起到很大作用，我们将继续坚持产品差异化的发展方向,2017年产品定位如下：
（一）工程系列产品，以70单扣系列和通道防火门、钢木装甲门为主导；
1、60、70、钢木装甲门维持现有的产品结构和配置，不作调整；
2、通道防火门按扩项结构进行批量生产；
3、推出100拼装和100双扣的高端工程产品，同时取得相应的资质；
4、推出2款智能锁具配置的工程产品，在2017年要实现市场化。
(二）高端零售产品将是市场发展需求的必然趋势，也是行业部分企业转型发展的一个方向。公司研发高端零售产品在突出产品个性化特点的同时要充分考虑产品系列化、生产批量化和市场化。
1、对现有的100拼装门、铸铝拼接门、西式拼装门的工艺和配置再次进行优化和固化，要想办法解决产品生产批量化问题。确保产品能及时转化市场。
2、推出2款智能家居产品,要充分考虑产品的智能实用性和经济性，该款产品作为2017年新品研发的主要目标。
3、研发1-2款具有市场领先水平的高端钢木装甲门产品,产品的配置、工艺均要达到行业或国内市场领先标准。
（三）工程避难间产品
1、目前工程避难间产品的标准和要求还不统一，我们要综合重点房企的产品技术要求，研发能满足其基本要求的产品供其备选.
2、防火窗工艺的改进和取证，防火窗要充分满足自动闭窗功能、防火玻璃防紫外线功能，同时防火玻璃必须确保室内拆安和室外防水等使用功能。同时要尽快取得防火窗的3C资质.
三、战略业务发展
战略业务发展继续是业务发展的主线，销售系统要在现有资源平台基础上，要将战略业务做深，战略合作单位的范围要扩大，要逐步“稀释”万科业务份额的比重和减少“升龙”业务份额.
(一)战略业务发展目标
1、战略集采中标不少于15个（含集团集采和区域集采)；
2、拜访全国百强房企不少于60个;
3、百强房企单体项目中标不少于15个；
（二）建立战略合作协调机制，以总经理为组长,营销总监为副组长的协调小组,全面统筹、协调、督促、安排各项涉及战略业务的工作，务必确保战略业务运行畅通、服务及时、监督到位、管理规范。每季度要组织召开一次战略业务运行专题的总结分析会。
（三)建立战略业务服务回访和考评机制
1、战略合作部每月要对战略合作单位总部不少于2个,了解业务合作的情况，对需要公司协调解决的事项要书面报营销总监和总经理,并跟踪处理结果后及时回复.
2、战略合作部每月要对战略合作单位区域公司不小于5个，了解项目合作情况，对需要公司协调解决的事项报营销总监，并跟踪处理结果后及时回复.
3、业务管理部每月要抽查战略项目合作情况，重点是项目管理配合情况、项目管理人员业务能力、分公司主要负责人回访情况以及需要公司协调解决的事项，每月回访不少于10个项目。
4、分公司经理或服务部长每月与本区域项目沟通一次，及时协调解决项目合作中存在的问题。
5、公司售后服务部每季度抽查回访10个战略协议项目售后服务满意情况。
6、对战略回访的满意度纳入每月分公司经理的工作绩效考评.
(四）战略业务接待提升,战略合作部要重新梳理和完善现有的接待流程，重新修订业务接待标准，从业务衔接到客户离开公司全过程的接待标准要明确和细化，确保每个环节都让客户满意同时又展示了公司的优势。
（五）战略业务团队的建设，从标书制作、业务拓展、接待管理、线上业务平台管理要全面强化，明确每个环节的工作标准、考核标准、激励机制，确保战略业务持续良好的发展。
(六）加强战略业务横向和纵向的发展管理,要建立战略集采项目合同签订、业务横纵向发展的工作考核标准和要求。以战略合作部为主导，各分公司密切配合和执行;确保每个集采项目尽可能的多签订分项目合同，每个集采尽可能的多向其他区域或项目辐射业务.此项工作将纳入分公司经理目标责任书重点项目考核.
四、市场渠道建设
公司在2017年专门成立渠道拓展部，其目的就是在发展战略业务的同时也要加强网络渠道建设,经销客户占公司60%左右的业务份额,其中大客户又占据整个经销客户50%以上业绩，充分说明经销客户发展对公司整体业务发展的重要性。网络渠道建设的重点还是以发展承接工程为主的优质客户，但公司也要发展以终端零售为主的门店客户.
（一）销售系统在3月底要完成渠道拓展部市场拓展方案，从4月份全面推进渠道拓展工作。
（二）2017年市场渠道拓展目标：
1、发展承接工程业务的客户25户，其中全年签订50万元以上合同客户不少于18户，签订100万元以上合同的客户不少于8户，签订200万元以上合同的客户不少于2户（以12月份财务报表为准）。
2、发展年销售回款5万元以上的门店客户30户（以12月份财务报表为准）.
3、在9月底以前，驻外分公司所在省级城市的形象门市在现有基础上新增1个；
(三）2017年将继续执行针对客户差异化的支持政策，强力扶持客户做强做大，年销售回款100万元以上的客户要达到75户以上。业务管理部要将客户培育目标分解到每个分公司和经销网络片区，纳入目标责任书考核。
（四）在无媒体广告的支持下，要充分利用互联网平台对公司品牌进行有效的宣传和推广.销售系统要落实专人负责公司微信网站的维护和管理，及时更新内容。同时业务管理部要对现有经销客户的实体店的店招和样品进行规范和维护，每半年必须组织一次检查.
五、驻外机构管理
2017年驻外机构管理的重点是梯队人才建设、直管项目规范管理和风险管控。
（一）强化团队建设,驻外分公司副经理在5月底全部招聘配置人数到达到3-5人，同时要加强对副经理、服务部部长、项目经理的培训，在8月底以上三个岗位的人员都能达到岗位履职的要求.北京分公司在3月底必须搬迁完毕且正常办公、运营.南京办事处人员在3月底必须成立且正常办公、运营。
（二)各分公司要加强综合维保人员的配置和培训，在2月底所有分公司的维保人员必须全部配置到位并能上岗操作。
（三)业务管理部要组织各分公司经理和服务部部长总结2016年在直管项目中存在的问题和好的经验，再次梳理直管项目管理要求并形成一套规范的管理标准，要求各分公司组织培训宣贯。业务管理部每季度要组织一次直管项目规范管理的执行检查，确保直管项目良性运行,减少投诉和资金损失，降低管理风险。同时建立项目管理经营损失责任追究制度，对在项目管理过程中给公司造成的经济损失的要按照《干部管理办法》和经营损失考核要求追究项目经理和分公司领导的责任.
（四)推行工程项目承包制：推行1—2个工程项目实行承包试点（注:重点测算安装工资、灌装费、补漆、打胶费等相关费用,公司可代发工资及费用），销售系统在3月底要制定项目承包制的具体实施办法。公司每季度强化工程项目试点工作的监管，确保每季度专项检查一次.
（五）继续执行每半年组织一次分公司工作检查和分公司管理述职，分析分公司在发展和管理过程中存在的问题和矛盾，并进行改进和完善。
（六)2017年要重点加强分公司的培训管理,以培训促进团队的发展。分公司要扎实推进各类培训,根据公司编制的培训教案,利用每周例会时间组织培训，公司行政人事部和业务管理部要重点监管各分公司的培训效果，同时每季度组织对分公司培训进行考评，对做得最好的按2000元/次奖励团队,对最差的按500元/次考核分公司经理.
（七)建立分公司工作绩效考评制度，从业务发展、应收账款管控、工程项目管理、团队建设、费用控制等全面进行考评.每月对分公司工作进行综合评比，对最好的分公司经理奖励2000元,最差的分公司经理考核1000元.
六、资金风险管控
（一）建立应收帐款定期清理机制，每月10日前必须组织对应收帐款、结算办理等进行清理，并安排当月的回款计划。
(二)对难收款、老欠款由专人负责清理和跟踪催收。
（三）规范客户回款认款流程，设置专人负责客户回款认款。凡是经销客户回款只能作为该客户资金使用，严禁其它客户冒领、分账、倒帐等行为。同时实行归口认款管理，各经销客户、公司内部人员（业务部门人员、客户管理部人员、其它人员）资金回公司只能与资金确认专员对接，并严格按照流程执行。
(四）严格客户贷款资格审查,对不符合要求的不得办理贷款；同时调低贷款额度，一般控制在合同金额的30%以内.对未还清贷款需提取过户帐的必须经营销总监审核、总经理审批、集团总经理审批同意后方可办理。
（五）建立贷款还款预警机制，贷款专员负责每月将贷款还款情况和贷款资金使用情况及时传报给资金确认专员、营销客户服务部、营销总监、总经理.同时建立贷款客户信誉评价机制，每半年进行一次评价并通报.
（六）严格执行合同履约,对达不到付款进度要求的项目合同采取停货或暂停安装的方式，特殊情况必须经营销总监审核，总经理审批同意后方可执行.
（七)建立定期对账机制，由营销管理部与财务部协商对账办法，在12月底前对直管项目和经销客户全面对账一次.
七、服务提升
（一）以销售服务管理办法为准则,各职能部门认真履职和做好服务工作。
1、由业务管理部内务员每日(节假日除外)主动咨询驻外机构需协调事宜,汇总后由业务管理部部长回复并下发OA。内务员要及时跟踪反映的问题处理结果并及时向分公司经理反馈.
2、由业务管理部部长每周（节假日除外）主动咨询一次驻外机构需协调事宜，汇总后回复并下发OA.内务员要及时跟踪反映的问题处理结果并及时向分公司经理反馈.
3、由营销客户服务部部长、售后服务部部长、战略拓展部副部长每月检查2次，15日和30日由各部门负责人自己检查本部门工作标准流程运行情况，并在OA中下发检查结论。
4、每月由营销管理部部长抽查一次各服务部门工作标准流程运行情况，并在OA中下发抽查结论。
5、每周由营销客户服务部部长对急件货源协调、配件协调、货源查询等运行情况进行一次通报，并根据公司相关规定处罚责任人。
6、每周由营销管理部副部长负责回访经销客户需协调事宜，并在OA中下发回访明细。对需要协调解决的事项在2天内必须给出处理意见，同时及时跟踪处理情况并向客户回复。
7、每月由营销管理部副部长负责对大客户对口服务情况进行回访抽查并通报。对需要协调解决的事项在2天内必须给出处理意见，同时及时跟踪处理情况并向客户回复。
（二)在销售职能部门建立服务评价体系,对各环节的人员每季度组织一次测评。营销管理部要建立服务投诉档案，将服务投诉纳入测评的重要指标。服务测评采取客户测评、领导测评、同事互评和日常服务投诉相结合综合评定,对最后一名给予调岗处理,对服务明星按500元／人奖励并在全公司范围内进行宣传表扬.
（三）建立经销商投诉处理机制，对经销客户的投诉归口行政人事部统一协调处理，在处理完毕后并向客户回复，同时要追究各环节人员的责任。
八、加强销售环节的各项基础管理
（一)成品库房的管理将是销售系统2017年基础管理的重点，从产品的存放管理、出入库管理、盘存、库存清理、积压产品处理等方面进行规范和完善。
1、入库规范
（1)严格执行断表入库的原则，断表入库是指一个小表号产品数量与订单数量一致才能入库，否则不得入库.
（2）各厂条码张贴必须规范，张贴在包装上指定的位置,保管员在入库时要检查条码粘贴的规范性，对条码粘贴不规范的不予办理入库。
（3）入库时成品保管必须对产品逐一扫描，严禁同一批同规格型号的产品只扫一次条码后进行复制。
（4)产品入库时必须按要求进行规范的堆放。
2、出库规范
（1）严格执行装车逐一扫描的原则，若制单后因车辆原因未装完的产品，要进行系统消单,确保最终出库单的数量与装车的数量、规格型号完全一致，不允许出现库房欠发货的情况。
(2)门卫在产品出厂时严格核对数量,出库单数量与装车数量一致时方可放行,门卫不再进行欠货登记.
（3）内部库房之间产品转运规范要求,因产品堆放分区的原因，部分产品需要进行库房之间的转运，涉及到需要出厂的转运，实行单车单票制(每转运一次开具一次内部调拨单)，严禁转运完毕后一次性的开具内部调拨单.每次转运时由保管员、转运驾驶员、门卫在内部调拨单上签字确认.
3、客户寄放产品规范
(1)因特殊原因造成客户已入库产品不能及时出库的，由营销客户服务部每月底进行清理统计,同时要求客户交清全部货款；在确保全部货款的情况下，可以开票出库(视为客户的寄放产品)。对寄放产品统一堆放在寄放产品区域，与库房现存产品实行分离堆放。需要转为寄放产品的必须经营销总监签批同意后方可办理。
（2）对本次盘存清理的寄放产品由营销客户服务部通知客户凭有效依据到公司核对,核对完毕后开具《寄放产品确认单》；《寄放产品确认单》一式三联,客户经客户、保管员、营销客户部各保存一联;经客户、保管员、财务部、审计中心签字确认后视为有效。产品出库时，凭《寄放产品确认单》和出库单办理出库.若没有出库单的,凭《寄放产品确认单》在业务室统一开具《寄放产品出库单》办理出库.
4、返修（退库）产品暂按现有流程办理，由质量管理部部长许东负责组织销售、生产、质量等环节对现有返修、退库产品的管理流程再次进行梳理并修订和完善返修（退库)产品管理办法.本办法修订在2017年2月底完成.
5、由行政人事部负责规范门卫的各类登记的依据和表册，同时各类出厂登记的表册必须保留三年以上，便于追溯.
6、盘存规范要求：
（1）每月末最后一天为公司统一盘存时间,盘存期间全部处于静态盘存，因特殊情况需要办理出入库手续的必须经总经理批准同意后方可办理.
(2）库房产品盘存必须对库存产品进行逐一扫描，财务部每月重点监盘成品库房的盘存准确性。
7、凡需转过户帐的客户必须留够库存产品全部货款后方可办理。
（二）严格订单评审制度，对战略项目订单和超配置订单营销客户服务部必须组织评审，特别是产品的技术要求必须对照合同要求和相应的产品标准执行,避免生产的产品配置达不到合同的要求。
（三）展厅和400平台作为公司的服务窗口,服务标准和水平要提高,营销管理部和售后服务部每月要组织岗位人员的服务能力培训，每月检查服务执行情况，对接待好的要给予奖励。
（四）安装质量和维修服务提升。
九、销售激励措施:为了能够有效激励销售人员主动全身心投入销售工作，特设立单项发展奖励。
(一)2017年新培育1000万元（销售收入和销售回款同时达到1000万）以上的客户按5000元／户进行奖励。
(二）为鼓励木门业务发展，设单项大型合同签订奖:设100万元以上、200万元以上、400万元以上三级。其中,高于100万元、低于200万元奖励1000元每份；高于200万元、低于400万元奖励2000元每份；高于400万元奖励3000元每份。
（三）为鼓励医院门业务发展，2017年若签订单项工程合同超过100万元以上奖励部门1000元,超过200万元以上奖励部门2000元。
（四)单项大型合同签订奖:设 300万元以上、500万元以上、1000万元以上三级.其中，高于300万元、低于500万元奖励500元每份；高于500万元、低于1000万元奖励2000元每份；高于1000万元奖励10000元每份(按业务部门分配80％、相关管理部门分配20％的原则分配）,本项奖励限公司直管工程业务及省外指定区域适用。公司战略性合同和现有合作单位续签的合同按标准的30％奖励.
（五)月度合同签订（以公司名义签订）总额超5000万元奖;奖励5000元（以合同原本为附件,包括经销商签订的合同在内；以合同签订的时间进行月度统计）；其中奖励的10％分配给相关管理部门，奖励的90%分配给相关的业务部门.
(六）设立月回款超4000万元大奖,奖励营销口15000元，其中70％分配给营销口各业务部门 （分公司领导按照部门领导标准分配，副职按正职的80％发放),30％分配给营销口各服务管理部门,1月份有单独的奖励政策不再执行本条.
(七）2017年为了鼓励销售人员积极引导和销售新品，对贵族产品中的拼装系列产品、90门中门（大窗门)、指纹密码锁产品按实际销量10元／樘奖励销售人员。
(八）设立部门回款累计进度状元奖：在公司范围内的各业务部门，每月进行评比，以财务部签字的销售报表为准,累计回款率最高且达到时间进度目标的部门奖励1000元,由营销管理部执行.
第三章 生产管理
一、重抓生产上量提效,深入梳理和完善生产环节的人员、设备配置，优化产品工艺和流程，基本上解决延期供货问题。
（一)2017年在生产环节要继续强化厂长、车间主任的职责和责任，将厂长、车间主任挂钩工资的20％与分厂（或车间）的“产量、质量、现场管理（设备、安全）、生产管理"挂钩考核，实行底线考核方式，达到目标发放挂钩工资并按挂钩比例奖励，未达到目标不予发放该项挂钩工资，要在生产环节充分体现“做得好待遇就高，做得差待遇就低"的考核方式，要通过有效的考核和激励机制让生产一线管理人员主动去管理和解决问题。
(二)各厂生产产能和产品定位：
一厂：产量目标26万樘；主要生产60曼式门、子母门、70扣厚、80以上系列产品、钢质防火门、非标门、贵族系列产品等；一厂要重点解决生产工效提高的问题。
二厂：产量目标14万樘，主要生产60系列和70单扣系列标准产品(超高和子母门除外)；二厂要重点解决70单扣生产上量的问题.
三厂：产量目标10万樘，主要生产木质防火门系列产品。
精试车间:主要生产投标样品门、送检门和贵族产品;精试车间生产组织管理和延期供货考核将纳入生产系统统一管理。
木门厂：产量目标4万樘,主要生产木门、钢木装甲门系列产品;公司2017年将要重点研究解决木门厂生产上量的瓶颈问题。
郑州公司：产量目标6万樘，主要生产钢质防火门和70单扣系列产品，郑州公司要重点解决70单扣全系列产品上量的问题.
各厂要从人员配置、设备、物料、工艺等方面梳理生产瓶颈问题,在3月10日要提出具体保上量的措施。
(三）在生产组织方面
2017年要深化生产组织管理体系,生产环节理顺和明确各环节的工作职责、工作流程及检查考核办法并监督执行。
1、各厂根据总周期表分解出各车间、工序的周期表.
生产单位
生产线
产品种类
生产周期（天）
备注
一厂
标门
60、70、90（钢质、防盗门)
16
特殊锁型按锁具采购周期倒排时间
60、70、90(防火门）
20
80无缝门、100防盗门
20
100甲级防盗门及贵族门、深拉花型
25
自己压花：兴87、88、兴94、兴96、
25

外购板:兴87、88、兴94、兴96、兴98、兴99或客户指定外购板
30
不含采购周期
70、80钢木装甲门、90门中门、100横竖拼装门、100圆弧门
35
三厂钢木装甲门木板20天
非标
50钢质防火门（转印）
22

60、70钢质门防盗门
20

90子母门、90防撬门、金安利产品
23

70钢化玻璃电控门
25

30、40矩管电控门、防火窗
25

80钢化电控门、隔音门、非标门等
35

二厂
60钢质门单开、60防盗门单开
15

60、70防火门单开
20

50新结构防火门
20

70单扣（钢质、防盗门)
20

三厂
防火门
钢木质免漆防火门
18

钢木质和木质油漆（一 底一面）
22

恒大套装门和木质贴面（两底一面）
28

木门厂
钢木室内门
钢木室内门
16

实木门
复合实木门
20

拼装门
30

钢木装甲门
30

2、继续严格执行生产“日清”机制,各厂厂长每天组织各车间主任以 “四清表"（即清材料、清配套、清断表、清不合格品）为依据对当天的生产进行清理，同时协调解决各车间提出的问题和安排第二天的生产任务，各厂综合管理部根据清理情况每天填报“日清表”传厂长、生产总监。
3、在生产组织上，要将每月的目标任务分解到每周和每天，要做到以每天的任务保每周的目标，每周的目标保全月的目标；实行“日检查周考核”的考核方式，各厂综合管理部对每天车间日任务完成情况进行检查并通报，每周汇总考核一次，对未完成周任务的车间主任按100元/次考核。
4、建立生产周例会制度,由生产总监每周组织生产、物料、销售、商贸、技术召开生产例会，协调解决生产过程中存在的问题。
5、建立生产快速处理机制，对生产过程中出现的各类影响供货的问题，由各厂厂长收集汇总报生产总监，生产总监必须及时协调解决，涉及到材料、工艺或设备等方面的问题，必须在2个工作日内落实到位或给出解决方案。对问题不及时反馈或未及时解决的要追究厂长和生产总监的责任。
6、继续执行货源协调机制，由营销客户服务部统一协调货源,各厂对需协调货源要及时安排生产并回复准确的供货时间，营销客户服务部按延期供货考核办法监督考核。
二、生产设备方面
由生产总监和技术总工牵头，在3月10日前组织讨论一厂、二厂设备配置优化方案，重点解决瓶颈工序和关键工序生产上量的问题,要求设备配置合理、高效.
三、质量管控措施
（一）加强生产环节各单位人员质量履职管理，将当月工资与质量绩效挂钩考核。1、厂长、车间主任、质量管理部部长(副部长）工资每月应得工资的15％与质量指标挂钩，主要考核成品质量、半成品合格率、质量投诉、批量事故和“举检制"实施效果等质量指标，当月质量指标全部达标的，工资上浮10％.2、质量管理部质检人员岗位津贴全部与质量指标挂钩考核，主要考核成品质量、批量事故、质量投诉和“举检制”实施效果等指标.当月质量指标达标的，工资上浮20%。3、车间调度、交接人员和工序负责人每月应得工资的10％与质量指标挂钩，考核半成品合格率和批量事故等质量指标。当月质量指标全部达标,工资上浮5％.4、一般工序车间员工每月应得工资的3％，重点工序车间员工工资当月应得工资的5％与工序半成品质量合格率挂钩考核，抽检合格率低于90％,责任员工当月应得工资按规定下浮。
5、在集团成品质量中，因人为因素造成的产品质量问题扣分,产品得分低于标准分值的0.5分（标门98分、非标97。5分），由厂长、车间主任、调度(工序负责人）、质检、技术人员按经销价购买；出现问题的主要责任单位承担80％，其余单位承担20%.因工艺、材料质量问题扣分,产品不达标的，相关责任人员承担考核，不按经销价购买产品。
(二）建立质量事故责任追究制度
1、质量事故分为内部质量事故和外部质量事故两种，根据质量事故造成的损失金额分为以下几级：
一般质量事故: 500元≤损失金额＜5000元；
重大质量事故:5000元≤损失金额＜30000元;
特大质量事故：损失金额≥30000元
2、质量事故损失的统计原则
内部质量事故损失包括产品返工的材料、能耗、人工等直接经济损失费用；外部质量事故包括产品返工的材料、能耗、人工、运输及协调等直接经济损失费用。
3、质量事故责任追究，质量管理部负责对质量事故损失进行统计,按产生的经济损失大小对相关责任人进行追究.凡人为造成的质量损失，由生产单位或直接责任人全部承担；工艺、设备造成的质量损失，生产单位承担40—45%，质量部门承担5—10%,技术部门或公司承担50％.
（1)产品出现质量事故后不需要返工，但可以配用于公司后续订单产品的,费用暂挂责任车间,即日起直接责任人每月工资预留20%，在产品配用完毕后由责任单位申报调账和发放预留工资.质量管理部按批量事故处罚责任人100—200元/次。
（2）发生一般质量事故，处罚责任人100元并承担全部损失费用并，处罚车间主任、工序负责人（交接人员）、质检各50元/次.
（3）发生重大质量事故，处罚责任人200元、承担质量损失的20%并作调岗处理，承担考核在工资中逐月扣除。车间主任、工序负责人（交接人员）质检或技术人员各承担质量损失的5%，其余费用由责任单位承担；处罚厂长、质量主管、技术部门领导各200元。
（4）发生特大质量事故,处罚责任人400元、承担质量损失的20%并作调岗处理，承担考核在工资中逐月扣除。车间主任、工序负责人（交接人员）质检或技术人员各承担质量损失的10％,其余费用由责任单位承担;处罚厂长、质量主管、技术部门领导各400元。
(5）在发生重、特大质量事故后，除按以上规定考核外，责任人不得参与年度优秀员工的评选；年度内车间发生两件以上重、特大质量事故,车间主任降职并取消年终先进干部和优秀单位评选资格.
（三）质量考核
1、公司各单位必须密切配合质量管理工作,对干预质量管理，影响质量管理工作的干部、员工，视其情节轻重处罚200—500元/次；情节严重、影响恶劣的，领导干部作降职、撤职处理，员工作调岗或辞退处理。
2、各单位严格执行生产工艺文件，任何情况下都不得擅自调整和更改生产工艺.若违反规定，不论是否造成质量损失，员工按200元/次、领导干部按300元/次进行处罚,产生质量损失的加倍考核。
3、质量管理部在工序或成品质量检查中,按20-100元/次对质量问题责任人进行考核；因工艺文件、合同评审或生产图纸未及时传递造成产品质量问题,按100元/次考核.
4、新产品、新工艺或技改产品在批量生产前,由技术部门拟制生产工艺流程及工艺技术标准，组织相关人员进行培训学习；未按要求执行的按50-100元/次进行考核；造成批量事故的，按批量事故责任追究进行考核。
5、物料管理部负责入库材料质量控制,由材料保管员对每批次入库的材料进行抽样检验,合格后入库。因材料规格型号差错、化工材料的使用有效期、外观质量缺陷或零配件不齐全等造成的批量质量事故，考核库房保管100元/次，分管领导50元/次。6、质量管理部每周对各物料库房入库的材料进行一次抽样检查,每月抽检主要材料不得少于20个批次。7、木门分厂外协加工的木质件在回厂后，由车间主任通知保管和质量部门进行检验，合格后办理入库手续再由生产单位领取使用；未按要求执行处罚责任人100元/次。
（四）工序质量控制，重抓过程质量控制,在重点工序实行质量交接制度
1、将一厂标门线拼框、门扇点板、发泡、光油工序;非标拼框、组装、覆膜工序;精试车间下交工序；二厂拼框、门扇发泡、覆膜工序;三厂防火门发泡、骨架下交、钢框覆膜工序；木门分厂实木门门扇、门套制作、油漆工序；钢木装甲门面板雕刻、组装等工序设为重点工序进行质量控制。2、重点工序产品下交合格率≥90％，在产品下交时,由产品所在车间的车间主任、工序负责人或交接人员通知质检检查.当天交验的每个表号产品均要由质检抽检合格后下交，5樘以下的零星产品全检，同一户主、同一表号的相同品种产品，根据当天交验总数，抽检比例不得低于10％。该表号产品抽检合格率达到90％,才能转序下交，抽检不合格的表号由车间安排人员对存在问题进行处理，经质检人员再次验收直至合格。3、第二次验收出现相同质量问题的，处罚责任人50元/次，三次验收不合格，处罚100元/次,质检抽检合格后，在交验单上签字确认；擅自交验不合格产品，处罚责任人200元/次；质检人员未按要求在交验单上签字处罚50元/次。
(五)建立“质量信息统计”和“质量分析”例会制度,完善产品工艺、解决质量隐患.1、质量管理部每月组织梳理外部、日常巡查、成品检查中存在的质量问题，并组织召开质量分析会研究控制措施，下发3—5项工艺、质量挂牌督办项目整改表.2、质量管理部每季度组织，采取现场核实和电话沟通等方式，向客户、驻外分公司和售后服务部征求产品在安装、工程交验时存在的问题,组织生产、技术、销售等部门领导进行讨论，落实整改解决措施。3、质量管理部每半年组织一次原材料质量专题会议，讨论落实原材料配件质量问题解决方案。
（六）加强员工质量意识培训，让员工在生产中主动建立自己的质量责任
1、推行全员质量培训制度,组织员工学习质量检验标准和生产工艺流程，由质量管理部组织、各厂技术部门协助,分车间、工序组织培训并考试;每半年所有员工要全部轮训一次。2、对于出现典型质量问题的责任人,参加质量管理部管理部举办的“质量培训班”,并按50元/次现金缴纳培训费用;若拒不缴纳现金培训费的,处罚100元/次。该项费用由质量管理部在培训时收取,开具处罚通知单。在培训结束的一个工作日内，质量管理部将现金及收款依据交门窗财务，该款项用于公司困难职工补助。3、年度内参加三次“质量培训班”的人员不能继续在本岗位工作，由质量管理部通报作调岗处理并不能参加年度“优秀员工”的评选。
(七）样品门质量管控方案
1、因生产安排或产品质量问题造成的延期考核，由厂长承担20％,车间领导30％、员工50%;因材料采购造成的延期，由公司行政人事部对商贸公司提出考核意见。2、精试车间主任、三厂(木门分厂)技术部部