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企业“空降兵”如何成功“着陆”
—-企业高端人才引进及留用分析研究
曲 妍
三 角 集 团 有 限 公 司
摘要：随着外部环境变化和内部组织结构变革需要，越来越多的企业开始将招聘目标转向行业领军人才，以推动企业的管理创新、技术创新乃至制度创新，提高企业的核心竞争力。然而“空降兵"引入后是否能尽快适应新环境,是否能按照组织的期望，快速高效的将知识经验转化成生产力,这是我们现在值得深讨的问题。本文针对这一问题，通过分析其特点、现状,研究可能的原因，站在企业的角度,从人才需求、招聘流程管控以及入职后的适职管理三方面提出相应对策，为“空降兵”成功“着陆”提供借鉴。
案例：3T公司创立于1976年，创立之初只有十人,时至今日已是一家拥有一万多名员工年产值达170亿的行业龙头企业.随着市场经济环境的变化发展，企业在扩大规模的同时，对技术、质量、生产、营销以及人力资源管理等层面要求也越来越高。这些专业的管理需要具有高学历与高阅历的人才来推动，而对于企业来讲,短时间内难以依靠企业自身资源内部培养,故转向外部寻求人才，尤其是同行业或同岗位的高层次人才,也就是我们所说的“空降兵”。
3T公司曾在2002年聘用了有同行业工作背景的赵某,从事财务工作,时任生产线财务副部长，目前仍在职，任股份公司财务总监.
2010年9月5日，3T公司的人力资源部通过国家人力资源协会推荐，引进一名人力资源专业出身且有十五年同行工作背景的人才—-孙某加盟，在3T公司内部担任高级副总裁，分管投融资和人力资源两大业务，直接向总裁汇报。2010年9月20日,孙某以不能胜任此岗位为由辞职。
2010年10月1日，3T公司通过猎头推荐，招聘一名薪酬总监王某。其毕业于中国人民大学劳动与社会保障专业，在过去十二年一直在一家企业从事薪酬管理，并晋升至集团副总监岗位.2011年8月1日，3T公司内部发文，称与王某解除劳动合同.
在民营经济发展如潮的今天，像3T公司这样的情况并不罕见。空降兵的阵亡率高达90％以上，有如上述案例中的孙某，在两个周内就离职；也有工作一年多，因企业不满空降绩效而解约。而像赵某，能空降之后顺利着陆,并向前发展延伸的是少之又少。这不仅在用人成本上为企业加大风险，同时频繁的高端人才跳槽率也不利于企业树立正面的社会形象。如何让企业多一些“赵某”，少一些“孙某”，需要我们从根源上寻求对策.
一、高端人才与“空降”含义的界定
1、我们研究的高端人才是指在一定的行业或专业领域内担任过高层管理职位,熟悉所在领域业务和国际规则，有较丰富实践经验的管理人员或技术人员.
2、“空降”是指上述高端人才以高薪高姿态到民营企业(含中小企业)任高层管理职位的行为.
二、企业高端人才未能“软着陆”的原因分析
直接原因 组织原因 解决建议
人才双轨制，给新老员工带来心理冲击
组织内部未做好变革准备，建立信任基础
期望过高，急于求成，缺少科学的评价手段
未能提供资源支撑，
缺乏有效的沟通
企业组织结构不健全，权责利未能有效统一
界定企业需求，做好人才定位
加强试用管理，
跟踪适职反馈
建立测评体系，把好招聘面试关
下级执行不力
业绩不理想
个人能力有限
没有发挥空间
未能树立权威
上级不信任
人际关系较差
不适应企业文化

三、企业高端人才成功 “着陆”对策建议
（一)界定企业需求,做好人才定位
企业发展到一定阶段，会考虑到引进“空降兵”，通常表现在以下三个方面需求：企业战略发展需求，引进新业务或原有业务重组；企业运营管理需求，搭建企业管理平台、提高运营效率;企业改革需求,包括改变家族式运作方式、提升企业经营管理人员素质等。
在明确需求之后,在引进高端人才之前必须做好两个方面:引进时机和人才定位。首先,企业需要综合分析所处的内外部环境,以企业发展战略为依据，明确人才渠道：是内部培养提升操作层面，还是采取空降模式在恰当的时机来进行战略或战术调整。其次,在人才定位上，空降人才的相对独立性的特点，使企业必须充分考虑到在引进人才时的资源配备问题，包括权、责以及团队等。
（二）控制源头，把好招聘面试关
1、纵向完善测评体系,考核六大能力
通过对需求岗位进行工作分析,明确其
职位描述及任职资格，以此为基准，建立胜
任力素质模型，为人才测评和后期绩效考评
提供依据。
空降兵具有一定的业务能力和经验基础,
所以在招聘面试过程中，重点考察其综合素质
与岗位的匹配性，尤其表现在职业素养、人格魅力和适应性方面。可采用的评价方法有：关键行为面试法、情景模拟、文件筐测试等。
2、横向进行背景调查,侧面掌握信息
背景调查是通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料,来核实求职者的个人资料的行为。主要目的是为了了解应聘者的工作能力和素质以及诚信度等，调查内容包括以下几个方面:学历、关键行为事件、人际关系、所获荣誉及奖惩情况。
3、加强双向沟通,签订心理契约
在面试过程中，企业需如实的描述当前状况,详细说明企业需求的难度与高度,同时将企业战略远景尽可能的展现在应聘者面前，让其提前树立心理契约，实现双方在需求、价值观、工作、权利、分配上的多重契合，为日后成功着陆打好基础.
（三)加强试用期管理，跟踪适职反馈
1、树立理性的心理预期
新员工从了解公司到逐步融入企业、进入角色，直至最后开始全面贡献价值至少需要3至6个月时间,高层管理岗位涉及到战略战术规划、制定、调整、执行与反馈，所需时间会更长。因此，对空降兵业绩不应过于急躁,而应树立理性的心理预期,将企业需求和目的通过客观层面分解到实处，防止因非理性预期带来的心理落差而作出不正确的判断.
2、搭建信任平台，提供本土化的配合与支持
引入高管“空降兵"的新的管理模式、方式方法可能对企业某一领域甚至全盘造成一定的冲击，企业管理者需提前做好心理准备，认同空降兵的价值取向,充分提供内部人力、财力、物力等资源，建立企业与高管之间的价值共同体。这不仅是在空降前需做的准备，在后期的决策执行过程中更需要随时沟通、配合与支持。
3、培训企业文化，建立内外部关系
高管“空降兵”需要快速、全面的了解公司，包括公司发展史、行业概况与前景、主要竞争对手情况,以及企业人事、财务等规章制度，公司运作成功和失败的项目等,培训是必不可少的环节。既有利于空降兵高效的开展工作，又可以避免因不懂企业政治激起企业内部抵制的现象。
通过信息化等手段，建立互动平台，加强新旧员工的沟通，使企业非工作文化开放化.一方面将空降兵的基本情况包括之前的任职公司，取得的成绩以及将为公司带来的价值分享给各部门;另一方面，对各部门其他岗位重要员工、与新员工有业务往来的员工基本情况向空降兵进行逐一介绍，加强双方了解，便于后期工作开展.
4、建立有效的薪酬约束与激励机制
（1）设计双赢的薪酬模式：必要的薪酬激励和清晰的薪酬政策.将薪酬与绩效挂钩,充分考虑到空降兵自身的价值，同时兼顾市场水平和企业的薪酬体系，减少对本土化人员带来的不平衡感。
（2）通过年金、股权等长效激励机制来调节空降兵的实际收入.将薪酬与股权挂钩，可以使空降兵利益与企业发展及股东利益保持一致,树立员工忠诚度；同时预留激励弹性空间，避免用人风险。
5、权与责对等，绩与效对接
空降兵着陆前带有一定的使命，这需要企业与其明确职务、权力管辖范围、行使边界以及工作任务，并形成文件加以约束;同时企业需对空降兵权力进行适当的监督,有责无权,高管无法有效的执行计划，有权无责，企业容易对高管失去控制,两个方面均会给企业造成较大的人工成本。所以企业必须授予空降兵开展工作所需的权限，同时进行适度监控，以保证工作按预期进行.
另一方面，权责界定是绩效考核的基础.绩效考核是人力资源管理的重要环节，是为试用期人员更好的适应环境并在工作持续改进上最有力的工具。在前期双方约定的书面工作计划的基础上，结合目前工作进展情况,进行相应的维度考核,以便及时发现问题，加以解决。
四、总结
企业因战略需要希望“空降兵”能带来丰厚的利润回报，并能够控制企业按战略目标可持续发展；空降兵则更关注通过企业利润回报和企业健康发展带来的自身品牌价值的提升。这就需要人力资源从业者从企业战略角度出发，从招聘、培训、薪酬、考核、激励等多方面多维度对“空降兵"加以管理，协调二者利益趋同,实现企业战略发展的初衷.
参考文献:
（1)陈鄂、原二军：《人力资源经理MBA强化教程》，中国经济出版社，2002
(2）刘新梅等：《项目人力资源与沟通管理》，清华大学出版社，2001
（3)程春：高层管理团队建设与空降兵的引进［J］，经济研究，2008（12）
（4）李元勋：中国中级职业经理人的选聘研究［D］，厦门大学,2009
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