管理学(周三多第六版)笔记及考试重点整理(长春工程学院管理学院).doc

《管理学》（周三多版)
笔记及考试重点整理
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管理学笔记及考试重点整理
目录
第一章 管理活动与管理理论 1
第一节 管理活动 1
第二节 中外早期管理思想 2
第三节 管理理论的形成于发展 4
第五章 决策与决策方法 6
第一节 决策与决策理论 6
第二节 决策过程 7
第三节 影响决策的因素 7
第四节 决策方法 7
第六章 计划与计划工作 11
第七章 战略性计划和计划实施 14
第一节 战略环境分析 14
第二节 战略计划选择 18
第三节 计划的组织实施（目标管理) 20
第八章 组织设计 22
第一节 组织与组织设计 22
第二节 组织的部门化 23
第九章 组织变革和组织文化 27
第一节 组织变革 27
第二节 组织文化 28
第十一章 领导概论 28
第一节 领导的内涵 28
第二节 领导风格类型 29
第三节 领导理论 30
第十二章 激励 32
第一节 激励原理 32
管理学笔记及考试重点整理 Page 30
第一章 管理活动与管理理论
1. 组织:
定义:由两个或者两个以上的个人为了实现共同目标组合而成的有机整体
要素:组织成员、组织目标、组织活动（管理业务活动)、组织资源（人，财、物、信息）组织环境
2. 企业：
定义:企业是根据市场反映的社会需求来组织安排某种商品的生产和交换的社会经济单元,是特殊的经济组织
第一节 管理活动
一、 管理
定义：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配协调相关资源的过程
ü 管理的载体是组织
ü 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程
ü 管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源
ü 管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新
ü 管理的目的是为了实现既定的目标,而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因
二、 管理者的角色
ü 人际角色：归因于管理者的正式权力
ü 信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息
ü 决策角色：管理者处理信息并得出结论
三、 管理者的技能
ü 技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力
ü 人际技能:指成功地与别人打交道的并与别人沟通的过程
ü 概念技能：指产生新想法并把新想法加以处理，以及将关系抽象化的思维能力

概念技能
技术技能
人际技能
高层管理者
中层管理者
基层管理

第二节 中外早期管理思想
一、 古典管理理论
形成于19世纪末和20世纪初的欧美，它主要分为科学管理理论和组织管理理论
1. 亚当 斯密的劳动分工观点和经济人观点
² 劳动是国民财富的源泉。
² 劳动分工理论：
ü 分工可以使劳动者的专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能；
ü 分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间；
ü 分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。
2. 小瓦特和博尔顿的科学管理理论
ü 在生产管理和销售方面，根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标准,实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测；
ü 在会计的成本管理方面，建立起详细的记录和先进的监督制度；
ü 在人事管理方面，制订工人和管理人员的培训和发展规划;
ü 实行工作研究,并按工作研究结果确定工资的支付办法；
ü 实行由职工选举的委员会来管理医疗福利费等福利制度。
3. 巴贝奇的作业研究和报酬制度（报酬原则与利润分配制度）
² 对工作方法的研究。一个体质较弱的人如果所使用的铲在形状、重量、大小等方面都比较适宜,那么他一定能胜过体质较强的人。
² 对报酬制度的研究。他主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬。
ü 按照工作性质所确定的固定工资;
ü 按照对生产率所作出的贡献分得的利润；
ü 为增进生产率提出建议而应得的奖金。
4. 罗伯特•欧文的人事管理思想
ü 他曾在其经营的一家大纺织厂中作过试验。
ü 试验主要包括改善工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发放抚恤金等。
ü 试验的目的：探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。
ü 欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为“人事管理之父”。
第三节 管理理论的形成于发展
一、 科学管理理论
泰勒—-“科学管理之父”
泰勒制：生铁实验，铁楸尺寸实验
² 主要观点
ü 管理的根本目的是提高劳动生产率
ü 科学管理方法是提高劳动生产率的重要手段
ü 管理的核心问题是进行一场彻底精神革命
² 管理制度
ü 科学操作方法
ü 实行差别计件工资制
ü 科学、选择、培训、提高工人
ü 定制科学工艺流程
ü 计划与执行分离
² 对科学管理的评价
ü 历史贡献：提高工人生产率、提高管理效率
ü 历史作用：在机械不发达,以手工为主的时代，大幅度提高生产效率和国家的生产水平
ü 现实作用：适用于劳动密集型
二、 组织管理理论
亨利 法约尔——“现代经营管理之父”
a) 企业的基本活动
ü 技术活动
ü 商业活动
ü 财务活动
ü 安全活动
ü 会计活动
ü 管理活动(包括：计划、组织、指挥、协调和控制）
2. 管理的14条原则
分工
权力和责任
纪律
统一指挥
统一领导
个人利益符合集体利益
报酬合理
集权和分权
等级链和跳板
秩序
公平
人员稳定
首创精神
集体精神
韦伯——提出“理想的行政组织体系”
管理是经营的核心
ü 明确的分工
　　即每个职位的权力和义务都应有明确的规定，人员按职业专业化进行分工。
ü 自上而下的等级系统
　　组织内的各个职位，按照等级原则进行法定安排,形成自上而下的等级系统.
ü 人员的任用
　　人员的任用要完全根据职务的要求,通过正式考试和教育训练来实行。
ü 职业管理人员
　　管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。
ü 遵守规则和纪律
　　管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律以及办事程序。
ü 组织中人员之间的关系
　　组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只是职位关系而不受个人情感的影响。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，而且适用于组织与外界的关系。
三、 行为管理理论
梅奥及其领导的霍桑试验
1. 过程
ü 第一阶段 工作场所照明实验
ü 第二阶段 继电器装配实验室
ü 第三阶段 大规模访谈
ü 第四阶段 接线板接线工作室试验
2. 结论
ü 工人是社会人，而不是经济人
ü 企业中存在着非正式组织
ü 生产率主要取决与工人的工作态度以及他和周围人的关系
3. 贡献
梅奥的人群关系理论克服了古典管理理论的不足，奠定了行为科学的基础，为管理思想的发展开辟了新的领域，他的管理措施大致可以归纳为以下六点：
ü 强调对管理者和监督者进行教育和训练，以改变他们对工人的态度和监督方式
ü 提倡下级参与企业的各种决策
ü 加强意见沟通，允许职工对作业目标、作业标准和作业方法提出意见，鼓励上下级之间的意见交流
ü 建立面谈和调节制度,以消除不满和争端
ü 改变干部的标准
ü 重视、利用和倡导各种非正式组织
第五章 决策与决策方法
第一节 决策与决策理论
一. 决策的定义
人们为了达到一定目标,在掌握充分的信息的对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程
决策的主体：是管理者
决策的本质:是一个过程
二．决策的目的：解决问题和利用机会
三．决策的基本原则:遵循满意原则,而不是最优原则
四．决策的依据:适量的信息
第二节 决策过程
1.诊断问题→ 2.明确目标→ 3.拟定方案 → 4.筛选方案 → 5。执行方案→ 6.评估效果
第三节 影响决策的因素
1。环境 2。过去决策 3.决策者丢风险的态度 4.伦理 5组织文化 6。时间
第四节 决策方法
一、 定性决策的方法
l 集体决策方法
1. 头脑风暴法
² 管理者面对面地提出并讨论方案
² 群体成员直到列出所有的方案后，才进行评价
² 在提出方案方面具有创造性
2. 德尔菲技术
应用一种书面形式，多专家应用个人观点与经验独立参与的决策
3. 名义小组技术
在集体决策中，如果大家对问题性质和了解程度有很大的差异,活着彼此的意见分歧很大，可采用名义小组法
l 有关活动方向的决策方法
1。经营单位组合矩阵:该法是由美国波士顿咨询公司建立,也称波士顿矩阵
² 基本思想:大部分企业都由两个以上的经营单位,每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该魏每个经营单位确定其活动的方向
² 步骤
ü 把企业分成不同的经营单位
ü 计算各个单位的市场占有率和业务增长率
ü 根据其在企业中的资产比例来衡量各个经营单位的相对规模
ü 绘制企业的经营单位组合图
ü 根据每个经营单位在图中的位置，来确认应选择的活动方向
² 波士顿矩阵的相关发展策略
ü 对于金牛类业务的新投资应限制在必要的水平上，利用现金牛产生大量的现金,投资于明星业务
ü 对于明星业务大量投资,当明星业务的市场饱和和增长率降低时，最终会转化为金牛类
ü 对于幼童业务的决策，其中一些应当出售，另一些可能转化为明星业务
ü 对于瘦狗业务不存在战略问题,应当出售或瞄准机会清理变现
² 波士顿矩阵的战略意义
波士顿咨询集团的研究表明：牺牲短期利润以获取市场份额，从而获取长期利润
二、 定量的决策方法
1. 盈亏平衡法（量本利分析法)
销售收入=销售量 价格 = Q * P价格
销售收入=固定费用 + 变动费用
=固定费用 + 产品产量 ＊ 单位变动费用
=F + Q ＊ V变
(Q为盈亏平衡点 产量）
例题
某企业某种产品的固定成本是6万元，单位变动成本为每件1。8元，产品价格为每件3元，假设某方案带来的产量是10万件，问该方案是够可取？
10>5 所以是可取的
复印一张是10美分，固定成本2700美元,可变成本每张4美分，求Q.
三、 风险决策法
决策树计算
² 画决策树
² 进行方案收益的计算
A1=［150 * 0.4 + 80 ＊ 0.5 +（—10）* 0.1 ］ ＊ 10 —200 = 790万元
A2=[100 * 0。4 + 60 * 0。5 + 20 * 0。1 ］ ＊ 10 —100 = 620万元
² 对比收益,进行比较得出结论
方案1收益 〉 方案2收益
得出结论 : 企业应选择扩建
四、 不确定型决策方法
1. 小中取大法
决策者对未来持悲观态度,认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法.
2. 大中取大法
决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况.决策时,对各种方案都按它带来的最高收益考虑,然后比较哪种方案的最低收益最高,简称大中取大法。
3. 最大最小后悔值法
决策者在选择了某种方案后,若是后发现客观情况并未按自己预想发生，会为自己事前的决策而后悔。
步骤
A. 计算每个方案在在每种情况下的后悔值，定义为
后悔值=该种情况下的各种方案中的最大收益—该方案在该种情况下的收益
B. 选择个方案的最大后悔值
C. 选择最大后悔值中最小的方案
项目
销路好
销路一般
销路差
最大后悔值
1改建生产线
60
0
56
60
2新建生产线
0
20
96
96
3外包生产
140
50
0
140
选择改建生产线
第六章 计划与计划工作
一、 概念
² 名词
计划是组织内部不同部门和不同成员在具体时间内行动的具体安排
² 动词
计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排
二、 计划于决策的关系
² 需要解决的问题不同
决策是组织活动方向，内容以及形式的选择
计划是组织内部不同部门和不同成员在具体时间内行动的具体安排
² 联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
三、 计划的性质
ü 目的性：组织实现目标
ü 先行性：管理首要职能
ü 普遍性：高层、基层均制定计划
ü 前瞻性：面向未来
ü 经济性：对组织目标的贡献来衡量计划效率
四、 计划类型
² 时期长度
Ø 长期(15年）
又称为规划，时间一般在5年以上。一般由高层管理者制定。
Ø 中期（1-5年）
介于长期和短期计划之间，时间一般为l~5年。一般由中层管理者制定.
Ø 短期
针对未来较短时间内所作的工作安排,时间一般不超过1年。多由基层管理者制定。
² 职能空间
ü 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等
ü 财务计划:研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行
ü 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证
² 综合性程度
ü 战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划
ü 战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划,其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案
² 明确性
ü 具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可
ü 指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则,给予行动者较大自由处置权，它指出重点但并不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上
² 程序化程度
ü 西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动
Ø 程序计划
Ø 非程序计划
ü 纽曼:常规计划与专用计划
Ø 常规计划－用来处理常发性问题的
Ø 专用计划－处理一次性的而非重复性的问题
五、 计划的编制过程
1. 确定目标
目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准
2. 认清现在
² 认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径,也即实现目标的途径
² 不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神
3. 研究过去
² 不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴,更重要的是探讨过去通向现在的一些规律
² 演绎法、归纳法
4. 预测并有效地确定计划的重要前提条件
² 前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况
² 限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件
5. 拟定和选择可行性行动计划
² 拟定可行性行动计划——拟定尽可能多的计划
² 评估计划
² 选定计划
6. 制定主要计划
² 将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件
² 清楚地确定和描述5W1H的内容
7. 制定辅助计划
² 如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等
8. 制定预算,用预算使计划数字化
² 一方面是为了使计划的指标体系更加明确
Ø 另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制
第七章 战略性计划和计划实施
第一节 战略环境分析
1. 概念
战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析，以发现企业的核心竞争力,明确企业的发展方向、途径和手段。
2. 外部一般环境
² 政治 包括一个国家的社会制度,执政党的性质，政府的方针、政策、法令等
² 社会 一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念
² 经济 包括宏观微观两个方面。宏观指一个国家的人口数量及其增涨趋势，国民收入、国民生产总值以及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。
² 技术 除了要了解考察企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还要关注
ü 国家对科技开发投资和支持的重点
ü 该领域技术发展动态和研究开发费用总额
ü 技术转移和技术商品化速度
ü 专利及其保护情况
² 自然 主要指企业经营所处的地理环境、气候条件和资源禀赋状况等自然因素
3. 行业环境
波特模型
² 行业内现有竞争者的竞争研究
ü 现有竞争者的力量和数量
ü 产业增长速度
ü 固定或库存成本
ü 产品特色或转移购买成本
ü 生产能力增加状况
ü 竞争对手类型
ü 战略利益相关惯性
ü 退出成本
² 入侵者的研究
某一行业被入侵的大小主要取决与行业的进入障碍，影响行业进入障碍因素主要有，规模经济
ü 产品差别化
ü 转移购买成本
ü 资本需求
ü 在位优势
ü 政府政策
² 替代生产商的研究
ü 判断哪些产品是替代品
ü 判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁
² 买方讨价还价能力
ü 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
ü 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
ü 购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
ü 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
² 供应商的讨价还价能力
ü 要素供应方行业的集中化程度
ü 要素替代行业的发展状况
ü 本行业是否是供方的主要客户
ü 要素是否为该企业的主要投入资源
ü 要素是否存在差别化或其转移成本是否低
ü 要素供应者是否采取“向前一体化”的威胁
4. 竞争对手
² 不在本行业但可以克服壁垒进入本行业的企业
² 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业
² 其战略实施自然进入本行业的企业
² 通过后向或者前向一体化进入本行业的买方或者供方
5. 企业自身
² 基本活动
² 辅助活动
ü 输入物流
ü 企业基础设施
ü 生产作业
ü 人力资源管理
ü 输出物流
ü 技术开发
ü 市场营销和销售
ü 采购
ü 服务

6. 顾客（目标市场）
7. 总结
8. swot分析
SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会(Opportunity）、威胁（Threat）
² 分析环境因素
运用各种调查研究方法,分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素,它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素,属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展.
² 构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵.在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面.
² 制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划.制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素,化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
第二节 战略计划选择
分类
战略
定义
基本战略
成本领先
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商
特色优势
企业力求就顾客广泛重视的一些方面再产业内独树一帜
目标聚集

成长战略I
即核心能力企业内扩张
一体化战略
前向一体化
企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制
后向一体化
企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制

横向一体化
企业获得与自身生产同类商品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制
多元化战略
同心多元化
企业增加新的,但与原有业务相关的产品和服务
横向多元化
企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务
混合多元化
企业增加新的，与原有业务不相关的产品者服务
加强型战略
市场渗透
企业通过加强市场营销，提高现有产品或者服务在现有市场上的份额
市场开发
企业将现有的产品或者服务打入新的区域，市场
商品开发
企业通过改进或者改变产品或者服务而提高销售
成长战略II
及核心能力企业外扩张
战略联盟
企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，互相利用对方资源
虚拟运作
企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面,而将非专长方面外包出去
出售核心产品
企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产春产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步加工
防御战略
收缩战略
通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力
剥离战略
企业出售分部、分公司或任意一部分,以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适应的业务
清算战略
企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售
第三节 计划的组织实施（目标管理）
1. 目标管理的核心
它是一种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法.
2. 目标管理的过程:
² 制定目标
制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。
² 明确组织的作用
建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来,就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。
² 执行目标
要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。
² 评价成果
对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩.
² 实行奖惩
² 制定新目标并开始新的目标管理
在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。

　目标管理流程图
3. 目标总结
目标管理是通过目标网络,层层分解下达目标，使任务到人、责任到岗的一种管理方法；目标管理中的目标不是上级强加的，而是由员工和下属部门在上级的协助下自己制定的;目标的完成是员工自我管理的结果，上级只通过和员工一起协商制定的目标完成标准来检查、控制目标的完成情况；目标管理的核心是让员工自己当老板，自己管理自己.
4. 目标管理需要注意的
ü 目标必须是从全局出发，整体考虑结果
ü 目标层次需要清楚
ü 目标应建立再可靠的基础上，必须可行
ü 目标应具体，便于衡量
ü 目标必须要有激励作用
ü 目标应保持性对稳定
5. 目标管理的作用为管理工作指明方向
ü 激励作用
ü 凝聚作用
ü 目标是考核主管人员与员工的客观标准
6. 目标管理的层级结构
组织的整体目标-—事业部目标—-部门目标——个人目标
7. 目标管理的特点
参与决策—-具体目标——规定期限-—绩效反馈
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计
1. 组织设计的任务
设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各个部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并制定职务说明书
2. 组织设计的原则
ü 专业化分工的原则
ü 统一指挥的原则
ü 控制幅度原则
ü 权责对等原则
ü 柔性经济原则
3. 组织设计的影响因素
² 环境的影响
ü 对传统职位和职能部门进行相应的调整
ü 根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构
ü 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构
ü 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
ü 通过组织间合作尽量减少组织根深要素资源对环境的过度依赖性
² 战略的影响
ü 防御者型
ü 探险者型
ü 分析者型
ü 反应者型
² 技术的影响
4. 组织规模与生命周期的影响
ü 大型组织与小型组织的区别
Ø 规范化程度
Ø 集权化程度
Ø 复杂化程度
Ø 人员结构比率
ü 组织生命周期
Ø 创业阶段
Ø 结合阶段
Ø 规范化阶段
Ø 精简阶段
5. 组织设计的目的
发挥整体大于部分之和的优势，便于有限的资源形势最佳的综合效果
第二节 组织的部门化
1. 组织结构的常见形式

直线制组织结构
² 直线制：军队化模式
ü 特点：企业的一切管理工作由最高决策者直接指挥和管理，没有职能部门
ü 优点：管理结构简单，管理费用，命令统一，决策迅速，责权统一
ü 缺点：缺乏横向的协调关系，适应性差，没有职能机构当领导的助手，领导的任务和责任很大
ü 适用范围：企业规模小，人员较少,生产技术简单，而且管理者具备生产经营所需的全部知识和经验
² 直线职能制:直线参谋制
ü 特点:以直线为基础，在各级执政领导的领导下，
设置相应的职能部门，分别从事专业管理。作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥和职能参谋部门参谋，指导相结合形式

直线职能制组织结构
ü 优点：
Ø 分工任务明确,且各部门职责具有明显的界限
Ø 既保持着直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的好处，从而提高了工作效率
Ø 结构稳定性高，外部环境变化不大的情况容易发挥整体效率
ü 缺点：
Ø 权力过于集中，下级缺乏必要的主动性
Ø 各职能部门之间横向联系较差，容易产生矛盾
Ø 信息传递较长，容易产生脱节
Ø 各部门目标不统一，容易产生分歧
ü 适用范围：规模不太大，产品品种不多，工艺较稳定，市场信息易掌握的产业
² 事业部制（遵循“集中政策，分散经营”的原则）
ü 特点：在一个企业内对具有独立产品市场,独立责任和利益的部门实行分权管理,独立核算，自负盈亏的利润中心，总公司只保留预算,重要人事,方针战略等重大决定
ü 优点:
Ø 提高管理的灵活性和适应性
Ø 有利于高层管理着集中精力的做好有关政策方针的决策
Ø 便于组织产业化，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本
ü 缺点：
Ø 增加管理层次,造成机构重叠，人员费用增加
Ø 人员调换困难,互相支援差
Ø 各事业部门从本部门出发，不考虑其他部门利益，造成其他部门损失
² 矩形制组织结构
ü 特点：在直线制垂直形态组织系统的基础上，再加上横向的领导系统
ü 优点：灵活性，弹性，加强协作，富于创造性
ü 缺点：短暂性，稳定相差，多头领导
ü 适用范围：创新任务多，生产经营复杂多变，以科研开发为主的企业
2. 组织部门化的基本原则
ü 因事设职与因人设职相结合的原则
ü 分工与协作性结合的原则
ü 精简高效的部门设计原则
3. 组织社部门化的基本形式及特征
ü 职能部门化
ü 产品部门化
ü 地域部门化
ü 顾客部门化
ü 流程部门化
4. 组织层级化
² 管理幅度:有一个上级直接有效管理下属的人数
² 扁平组织结构：层次少，管理幅度大
ü 优点
Ø 扁平化可以加快信息传递速度，使决策更快更有效率,
Ø 同时由于扁平化,人员减少,使企业成本更低,同样由于扁平化,
Ø 企业的分权得到了贯彻实施,每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好多决策.
ü 缺点
中层管理者跳槽不断,管理咨询机构迅速膨胀,顾问团迅速扩张,不合格的中层管理人员越来越多
² 锥形组织结构：侧次多，管理幅度小
ü 优点
中上级能予下级更多的指导,上下级之间沟通方便级之间沟通方便
ü 缺点
Ø 上级对下级的控制过于严密，遏制了下属积极性、主动性、创造性的发挥；
Ø 过多的管理层次增加了过多的管理人员，使管理成本上升；
Ø 延长了组织中的等级链，使信息沟通成本上升，环节增多，从而加大了信息真的可能性
Ø 使计划的控制工作复杂化
² 影响管理幅度的因素
ü 工作能力（综合理解）
ü 工作内容和性质(主管处的层次、下属工作相似性,计划程度高,非事物多少）
ü 工作条件（助手配置、信息手段、工作地点相似性），工作环境
5. 影响组织设计的主要因素
*工作专门化 *部门化
＊命令链（本着命令统一的原则）
*控制幅度
*集权与分权（职权的两种形式 直线职权：指给予一位管理者指挥其下属工作的能力 参谋职权：协助直线职权者,提供建议,并减轻他们的信息负担)
＊正规化 ＊标准化 *职业化
第九章 组织变革和组织文化
第一节 组织变革
1. 影响组织变革的因素
² 外部环境因素
ü 宏观社会经济环境的变化
ü 科技进步的影响
ü 环境资源的影
ü 竞争观念的改变
² 内部环境因素
ü 组织机构适时调整的要求
ü 保障信息畅通的要求
ü 客服组织低效率的要求
ü 快速决策的要求
ü 提高组织整体管理水平的要求
2. 组织变革的类型
² 战略性变革
² 结构性变革
² 流程主导性变革
² 以人为中心的变革
3. 组织变革的目标
² 提高组织环境适应性
² 提高管理者的环境适应性
² 提高员工的环境适应性
第二节 组织文化
1. 概念
组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和
2. 功能
² 整合功能
² 适应功能
² 导向功能
² 发展功能
² 持续功能
第十一章 领导概论
第一节 领导的内涵
1. 领导的内涵
指挥、领导、引导和激励不下为实现目标而努力的过程
？？？？如何理解
² 领导者必须有部下追随者
² 必须有影响力
² 领导目的——通过影响不下达到企业目标
2. 领导与管理的区别
² 管理这来自于任命，而领导者未必是;管理这应该是领导者,但领导者不一定处于管理岗位
² 管理范围：领导责任大，领导是管理的一个职能，是与管理的范围
3. 领导的作用
² 指挥作用
² 协调作用
² 激励作用
4. 领导的目的
创造一个有利于组织目标实现的氛围（包括员工士气、组织文化等），促进组织目标的有效达成
5. 领导权力的来源
权利的来源和适用的方式不同，分为：合法权、惩罚权、奖赏权（职位权力）;专长权、感召权（个人权利）
第二节 领导风格类型
1. 按权力运用划分
² 集权式领导者
² 民主式领导者
2. 按创新方式划分
² 魅力型领导者
² 变革性领导者
3. 按思维方式划分
² 事物型领导者
² 战略型领导者
第三节 领导理论
1. 领导的特质理论
概念:称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论
特点：
² 努力进取（坚持不懈、主动精神）
² 领导愿望
² 正直与诚实(言行一致、诚实可信）
² 自信，智慧
² 工作相关知识
2. 领导行为论
l 管理方格理论
这种领导理论中，首先把管理人员按他们的绩效导向行为(称为对生产的关心)和维护导向行为(称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值
然后以此为基础，把分值标注再两个维度坐标界面上,并在这两个维度坐标轴上分别画出几个等级，从各省成81种不同的领导类型
9
1—9

团队型:领导者通过协调和综合工作先关活动而提高任务绩效和士气
9—9
8
乡村俱乐部型：领导者注重支持和关怀下属，而不关心任务和绩效

7

6

中庸型：领导者维持足够的任务绩效和令人满意的士气

5

5-5

4

3
缺乏管理型：领导者不愿努力工作，对消极和员工的关心都很少，很难维持组织成员关系

2

任务型:领导者只重视任务绩效而不重视下属的发展和士气

1
1—1
也很难维持良好的工作绩效

9-1

1
2
3
4
5
6
7
8
9

l 领导权变理论
² LPC最不愿与之共事的同事
ü 评价高 人际关系型
ü 评价低 偏任务型领导
² 费德勒权变理论具体化为三个方面
ü 领导与被领导的关系
ü 工作任务结构
ü 领导者的职权大小
l 领导周期理论
² M1（不成熟)下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜利又缺乏自信
² M2(初步成熟）下属愿意承担任务，但缺乏足够的能力,他们有积极性，但没有完成任务所需的技能
² M3(比较成熟)下属具有完成领导者所交代的任务的能力，但没有足够的动机
² M4（成熟)下属能够而且愿意去做领导要他们做的事情
l 目标--路径理论
罗伯特 豪斯：领导者的工作是帮助下数达到他们的目标，并提供必要的指导和支持,以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致
情景变量
领导行为
发挥作用
产生的结果
工作模糊不清
指导型
阐明取得报酬的路径
更加努力,更高满意度和更好的绩效
下属缺乏自信
支持型
提高完成工作的信心
工作缺乏挑战
导向型
设置更加有挑战的目标
报酬不正确
参与型
改变报酬方式或结构
第十二章 激励
第一节 激励原理
1. 激励的概念
² 激励式通过一定的手段式员工的需要动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动的发挥个人潜能，从而实现组织目标的过程
² 激励= 绩效 * 期望值 M = V ＊ E
ü 绩效是激励本身的价值，即个体想得到多少激励的判断
ü 期望值是指个体对得到激励的把握
2. 激励理论
² 需要层次理论（马斯洛理论）
核心理论
ü 人的需要分成五个层次，由低到高实现
ü 能够起到激励作用的人的生理需要
ü 但低层次得到满足后，该需要起不到激励作用了实现自我
自尊需要
社会需要
安全需要
生理需要
需
要
层
次

² 赫兹伯格双因素理论
ü 激励因素:与工作内容先关
ü 保健因素：与工作环境或环境相关，带有预防的性质
² X理论和Y 理论（麦格雷戈）
ü X理论激励措施：“胡萝卜加大棒”
ü Y理论激励措施：促进员工工作动机，如参与决策。提供有责任性的和挑战性的工作
² 期望理论（V 弗鲁姆）
ü M = V * E 激励= 绩效 * 期望值
ü 根据这一理论,员工对待工作的态度依赖于：
Ø 努力：绩效的联系
Ø 绩效：奖赏的联系
Ø 奖赏：个人目标的联系
ü 启示：管理人员的责任是帮助员工满足时,同时实现组织目标
² 公