机械管理改善建议报告.doc

管理改善建议报告
根据我最近一段时间的观察了解,为有效提高我司生产效率,产品质量，加强管控，现就部分现象提出以下改善建议，其中有不正确、不完善的地方请指正。部分建议也有可能与我们现存模式存在很大差距，短时间内可能无法实现其改善目标或很难实现，请您参考。
一，生产环境改善
干净整洁的生产环境是改善和提高企业形象、促成效率的提高、改善零件在库周转率、减少直至消除故障,保障品质、保障企业安全生产、降低生产成本、改善员工的精神面貌，使组织活力化、缩短作业周期，确保交货的基础，就我司生产环境现状有必要得到全面改善.车间卫生应人人参与，人人负责，车间工位卫生、边角料、铁屑等由本岗位员工负责,在每日下班前进行打扫，当天使用的工具、模具、夹具等也在下班请进行整理归位摆放整齐，车间公共区域也应由车间负责人安排轮值或专人清理打扫,整个厂区环境也应定时不定时安排人员整理、整顿。
目标:建议生产车间地面未来覆盖地面油漆，每天清扫、托洗。逐步推行车间5S管理（整理，整顿，清扫,清洁,素养)并不断提高。
生产车间应划分作业区域和物料摆放区域，物料摆放区域也应细化为原材料区，半成品区，成品区，包装材料区,不良品区等。在相应区域内摆放相应物料应做到整洁,整齐，分类标识明确。不良品区产品应限时处理。车间工位不宜摆放过多物料，应摆放正在生产和即将生产的物料.为使物料摆放整齐，便于叉车运输流转,便于产品保护，分类明确，节约生产场地应使用木托盘或铁笼放置和周转物料.市场现木托盘售价在20～60元/个之间，铁笼我司可购买材料自己制作。
二，生产管理改善
销售下发生产订单或生产目标给生产，生产制定生产计划,采购计划及外协计划。生产根据相应计划下发生产指令，采购申请及外协申请。生产指令由车间负责人确认后下发至各工位执行生产.采购申请和外协交请由经理签字确认后由采购人员负责按计划时间及数量购回.
计划是生产订单和生产目标的第一负责人，应按时按量完成生产目标。为使生产计划能够得到严格的执行应严密跟踪生产进度，采购进度，外协进度，如发现未按计划达成事项应及时解决或上报相关领导解决。计划下发的生产指令单中应包含生产的产品或零部件编号（我司暂无编号）,名称，数量,指令下发时间,要求完成时间信息,以便归档记录及可能会有的后续追溯,除此，生产指令还应包含需要完成此指令所需要的材料，采购件，外协件的编号，名称及数量。
生产车间各工位应严格按照生产指令要求的产品型号，数量,时间完成生产，不能多生产也不可少生产，严格按照生产指令上的领料信息进行领料，不可私自多领，发料人员也不可私自多发,如为完成生产指令确实需要超领的由车间负责人签字确认后方可领用，超领部分应做好记录并备注原因。发料人员和车间负责人都应做好超领记录，以便可能会向总经理解释。
物料要做到全面管控,除了首工序生产领料和末工序的入库，在工序之间的流转也应做到管理管控，建议在工序之间的物料流转有流转卡的记录。产品及零部件的入库流转需要有完整的领料、加工、流转、入库记录，上工序流转到下工序的产品及零部件要有物料交转手续,流转卡跟随相应批次产品直到入库，由仓库保存流转卡，避免在工序之间的流转造成产品缺失不良责任不明确等问题。简单的流转卡样式及包含信息可参考如下制作：
产品流转卡
产品名称

生产数量

零部件名称

生产日期

工序
良品数量
不良品数量
报废数量
生产人员
1
剪板

2
折弯

3
打磨

4
焊接

5
入库

生产各工位凭生产指令领料生产，不需要领料的工位接收上工位流转下来的产品和流转卡，所有产品上工位都应及时填写流转卡并送到下工位,如下工位为入库则需要该岗位员工完成入库.
考虑现有车间生产区域是否重新规划，根据我司现状大体可分为钣金区域，机加工区域，焊接区域，打磨区域，喷漆及表面处理区域,装配区域。各生产区域应划分明确并便于生产及物料流转，最好能够实现相邻区域能够是相邻工序.
为提高客户满意度，增加产品竞争性我司应不断改进生产工艺，严抓产品质量,为公司节约成本不断提高生产效率。据我发现，我司生产效率应有较大改善空间,拿装配来说，我觉得我司在生产半成品及零部件时应该尽量做到标准化生产，减少装配时再加工和实配尺寸。按我司现在生产的产品，装配线可考虑采用流水线模式，将会大大提高的装配效率。流水线可制作为自动流水线也可制作为导轨式流水线，我司也可购买材料自己制作.
下图为订单或销售目标从拆分,执行到完成的流程图：
生产目标
生产计划
外协计划
采购计划
车间生产计划
生产指令
采购
流转下工位
工位按生产指令领料生产
入库
装配领料生产为成品
采购，外协入库
入库

三、 仓库管理改善
仓库应做好对仓储货物的收发、结存等的管理,其目的是为企业保证仓储货物的完好无损，确保生产经营活动的正常进行，并在此基础上对各类货物的活动状况进行分类记录。
针对我司不同物料现做出以下管理改善建议:
1。对采购件,外协件的入库管理.仓库在收到供应商送到或我司自提回来的物料在有采购人员确认后方可收货。收货应做到单据与实物一致，如实点收。发现明显品质问题应及时反馈或拒收。在收货后要做好单据留存，登记记录工作。
2。对半成品、零部件的入库管理。仓库在收到各工位入库单据时应首先核查单据是否正确，检查是否有流转卡，流转卡上和入库单上信息是否填写完整。如有填写不完整或加工工艺未完成要拒收.在入库手续和单据完整的情况下如实点收物料并留存单据,做好记录。先期我们可以不将部分实物接收入仓库区域，在确认单据实物一致的情况下先做好单据留存和登记记录工作.
3。生产领料管理。仓库在收到产线人员拿的生产指令单，按生产指令单上的物品及数量如实发料,不可多发、少发。并在生产指令单上勾减已发物料。在库存明细表中减去已发料物料的数量。如有超领物料，需要车间负责人在生产指令单上签字确认并备注超领原因，仓库在发出超领物料后要做好超领物料的登记工作。超领物料要记录到超领日期，超领工位、人员,超领原因，超领数量（原需多少数量，实际发出数量）.仓库发料要遵从先进先出原则，一款物料要先发最早入库的一批库存.避免部分物料一直在用但总是在用新进的，老的库存可能存在品质风险.
4。成品入库,出货管理。仓库人员应做好成品入库接收及出货记录并留存单据。此处应注意单据留存和时记录工作.出货也需遵从先进先出原则。
5.仓储货物结存管理。仓库内的所有物料都应做到标识与进出，结存的记录.为做好标识于记录，建议采用库存卡。库存卡样式与包含信息可参考如下格式制作，在市场上或办公用品店可以买到。
库存卡
组别

库位

料号

名称

日期
单据
摘要
入库
出货
结存

6。库存物料盘点。仓库应定期对库存物料进行盘点核对，对于盘点缺失的物料做出原因分析说明，经总经理同意后方可销账。对于多出的物料及时登记，保存。严禁私自销账和私自处理多出物料.对于长期呆滞在库存中的物料和品质发生变化的物料及时上报并跟催处理.
7.仓库区域划分。仓库应划分区域管理,部分生产车间区域也需划分给仓库用于放置产线入库的半成品,此部分半成品因生产还需领料使用,仓库只做点收确认和记录工作即可.区域划分大体可分为：半成品区，采购件/外协件区，五金标准件区，工具区，包材区,成品区等。不同区域不同管理，实行开放管理区，半开放管理区，封闭管理区。
四． 汇总报告管理
公司管理应形成良好的定期、不定期的汇总报告模式。建议形成日报、周报、月报、半年报、年报总结报告制度。其中对于像我司这样的企业,日报和月报尤为重要.日报是针对各岗位,当日完成工作任务情况及异常的明细报告.月报针对全公司当月销售目标完成情况，生产目标完成情况，生产额外消耗、员工及设备异常情况等各方面管理层向总经理的总结汇报.
生产月报;生产月报是生产部负责人对单月所有生产情况及问题的统计汇总的总结报告，其中应包含：
1,当月生产目标完成情况,制定下月生产目标完成总体计划。
2，当月生产消耗情况，特别针对物料成本的统计分析，对理论消耗和实际消耗做出图表对比，找出问题点并针对问题点提出改善措施及实施.人力成本的对比分析,对是否造成工时浪费,员工是否多加班做出对比分析,并对问题突出工位或个人提出改善措施及实施.
3，生产员工情况的分析报告，对生产是否缺员，是否有人员闲置等做出统计分析，对员工的在离职情况,是否有员工工伤，休长假等情况，员工之间矛盾及员工与管理人员的矛盾，员工服从性等发面做出汇总报告.
4，当月设备异常情况汇报，对当月设备故障维修，故障原因，是否影响生产进度等做出总结汇报.
5，不良品汇报，对当月生产的不良品、报废品做出统计报告，对不良品的数量占比做出图标分析，分析产生不良品的原因及提出改善措施。针对突出员工或设备生产不良品的处理汇报。
仓库月报：仓库应对当月入库，出库，结存，超领，呆滞，在库品质等做出明确的分析汇总报告,其中包含：
1,当月入库产品数量及出货数量,并对数据做出对比分析图标。
2,当月入库半成品，零部件及采购件，外协件的情况汇报。
3，当月超领物料的情况汇报，并对各岗位超领情况做出对比分析图表,对超领原因做出对比分析图表。
4，对入库数量/金额，出库数量/金额，采购数量/金额、外协数量/金额,领料数量/金额等做出当月与本年度前数月的环比图表。
5,对呆滞物料的情况汇报，统计入库超过1个月，2个月，3个月，6个月的物料明细情况.针对库存时间较长的物料上报请求处理.
6，对仓储物品品质发生变化或可能发生变化的提出处理建议,并跟踪。
以上月报应在每个月5号前做出对上月数据的统计汇报.不会做可将数据提供给我做，怎么做记录，统计，上报，我可以辅导相关人员.每月初都应该召开月度会议，对上月进行回顾总结并对下月工作做出展望。用直观的数据对比与图标形式找出公司涨幅，额外消耗,增长点,亏损点等供参会人员商讨改善.
六． 间接人员配置规划
为更好的服务于一线直接员工,使一线员工更高效,更专注于本岗位工作，为他们提供必要的支持与管理，对间接人员作出以下配置规划建议：
1,建议生产计划专人负责，明确其职责为接受订单和生产目标,并及时作出反馈，根据生产目标制定生产计划、采购计划、外协计划，并对相应计划进行下发，跟踪，协调。向生产打印生产指令单，领料单，流转卡。对生产数据做出统计记录。
2，考虑是否增加或调配生产人员负责按生产指令单领料，流转和做入库手续.
3，建议暂增加一台仓库办公电脑，用于记录仓库物料进出，领料，结存等，记录并统计数据为月报提供电子数据及图表。
4，仓库管理员暂规划两人，可能需要再增加一人，在根据我们实际操作需要和工作量再评估是否增加人员配置.
5，考虑是否增加品质负责人，对采购件的入库前检验及工厂内部产品、半成品进行检验，控制并提高产品质量。
改善就意味着改变，一线员工甚至我们的部分管理人员可能会不愿意改变现状甚至抵触改变，他们会担心增加他们的工作，减少他们的收入，可能会让他们工作不太顺心,但是公司改善应该是需要持续不断进行的，不改变就意味着落后,我公司在管理上落后很多,在国家大力提倡产业调整之际,势必会有不少落后的企业面临着市场淘汰。所以，改变是势在必行，工厂应该不断地往降低成本，提高质量的方向奋斗,只有低成本，高质量的产品才能拥有市场。员工的抵触情绪理解但也要去说服他们，培训他们，因为只有公司更好才有员工更好的明天。
有些工作我司也正在做，也知道怎么做，但是可能存在管理不到位，工作不严谨,没有数据分析找出突出问题点针对性解决等问题.怎么样推进管理制度得到长期有效的实施，怎么样培训养成员工良好的工作习惯，培养员工责任心和团队协作意识，灌输品质意识，成本意识，追求技术提高思想，才是我司管理的重点。我的设想是能够规划并在一段时间内实行完整高效的生产流程，并在流程执行中不断地加以完善及管控。在生产流程顺利执行后再对工艺，品质，成本，技术，人员,设备等再进行深化改善.