薪酬管理入门课程.doc

薪酬管理课程之入门课程（第一课：全面薪酬管理理论及知识点）
人力资源管理分为六个管理系统分别为：人力资源战略与规划系统、人力资源招聘与配置系统、人力资源培训与开发系统、人力资源目标与绩效管理系统、人力资源薪酬福利（激励管理)系统及人力资源制度与员工关系管理系统,这六大管理系统相辅相成，虽然各自有独立的部分，但这六大系统是互相作用的，其中核心模块就是薪酬福利及绩效管理系统，在这里只先对薪酬管理进行阐述，薪酬管理是一门很大的课程，讲求变化精微，因为薪酬系统任何一点细微的变化，都会带来其他几个模块的变化，没有150个课时以上是肯定无法讲透，这里只能先做为一个入门级课程进行引导。
一、全面的薪酬管理设计及理论基础如下图：
提供设计理论基础

薪酬的形成及其作用机理
偏 差 纠 正
偏 差 诊 断
效 果 评 估
反 馈
设 计
薪酬管理
薪酬设计
1、 设计的目的与目标
2、 设计的对象及其运行和运行的影响因素
3、 设计的效果及影响因素预测

运行系统影响因素
薪酬体系运行系统
结构
政策
制度
薪酬体系
组织保障与机制保障

收入
利益
能力
动力

员工投入

公司绩效
部门绩效
岗位绩效

绩效
组 织 维 度
成本
薪酬
员工维度
报 酬
回 报

从上图中，薪酬分为两个维度:一是员工维度,二是组织维度。从员工维度来说员工希望从其投入（无论体力劳动还是脑力劳动）中获得回报、报酬也就是薪酬，从组织维度来说也会从组织的利益及成本来考虑也要考虑给予员工相应的薪酬,其实两者是一致的，只是站的角度与维度不同而已.那么从组织层面更关注的还是组织绩效，组织绩效是员工绩效及员工薪酬最重要的基础，没有组织的绩效谈薪酬、谈管理都是无本之末，没有根据没有意义的去谈,当然在整个薪酬管理过程中，我们如何进行薪酬管理和薪酬设计我们需要一系列的理论和工具去指导。
在整个薪酬体系中，我们需要考虑三个点：一是薪酬制度体系:我们首先考虑整个人力资源战略，尤其是组织战略对薪酬体系及薪酬制度的影响，二是薪酬的组织结构及薪酬的构成，三是公司的薪酬政策及国家的法律法规和地方的政策影响。
无论从薪酬体系的运行还是从运行的影响因素而言，我们要讲从整个的薪酬管理而言，我们考虑的基本核心内容就是薪酬设计，但是薪酬设计中间，我们要考虑薪酬的战略、薪酬的基本原理、薪酬的哲学、薪酬的构成、薪酬的外部竞争力及内部的公平性等一系列方面来整体构成薪酬的设计和薪酬的管理。那么在整个薪酬设计方面，我们要从几个点来对薪酬体系和薪酬制度进行检验与纠偏，第一点是效果评估中间来考虑整个薪酬体系和薪酬设计中存在的问题,第二点我们在效果评价过程中发现薪酬体系出现误差与偏差，导致薪酬管理体系与公司的发展战略及人力资源的战略发生了冲突，我们就需要进行诊断不断的纠偏及优化，使薪酬管理体系能更好的适应公司的发展战略及人力资源的发展战略,那么从上图来说，我们更多的讲的是薪酬无论从设计理论还是管理的最佳时间过程中我们需要考虑的几个点，就是薪酬、薪酬体系、组织绩效及员工投入的回报,包括薪酬设计的外部等各类因素，其实在薪酬管理的实践过程中我们更需要学会的能力是薪酬管理的诊断，从薪酬的哲学、薪酬的战略、薪酬的组织结构、构成等各方面进行诊断,不断的进行纠偏和优化.
二、薪酬管理之困：
1、薪酬管理的常见问题：

薪酬管理的常见问题

1、 缺乏明确的薪酬哲学；
2、 薪酬外部竞争性劣势；
3、 企业内部公平性缺失；
4、 基于绩效薪酬弹性不足；
5、 薪酬整体结构不合理；
6、 对核心团队缺乏长期激励；
7、 薪酬调整动态机制动力不足；
8、 缺乏多元的薪酬序列和通道；
9、 单一使用可现金量化的薪酬；
10、 没有勇气改变陈旧的薪酬体系。

从整个薪酬体系管理过程中，薪酬管理最容易出现困境的就是这几个点：一是缺乏明确的薪酬哲学，很多企业都没有明确的薪酬战略。虽然很多老板都在谈薪酬、谈绩效、谈人力资源管理，但在思想上，意识形态上没有被提起。二是薪酬外部竞争劣势，对于组织的影响对于员工的影响都处于劣势地位.三是内部公平性缺失，很多企业缺乏完整的薪酬体系，薪酬设计不科学,更多的是因为企业的实际需要、招聘的人员及岗位来确定当时的薪酬，没有确定的衡量标准，导致内部的公平性缺失。四是绩效薪酬弹性不足，很多企业都在谈绩效，但更多的企业只是确定了固定工资与绩效工资的百分比,但指标的关联性不足，没有与企业的效益例如：销售额、利润额进行挂钩，关联性不足，制定指标仅仅从当时某一方面进行考虑导致绩效薪酬的弹性不足.五是结构不合理，很多企业在设计过程中，没有根据企业的实际、环境、行业、规模、特征进行设计，仅进行打包式的薪酬，或者叫综合性收入，导致薪酬对于员工的激励性不足，缺失薪酬的导向性，这也是薪酬的设计极度不合理。六是对核心团队缺乏长期激励,很多企业都在谈核心团队留不住,很多经常提起的股权激励和期权激励也仅仅停留在口头，没有符合国家法律、系统的针对核心团队的留用措施，导致核心团队的离职。七是薪酬调整的动态机制不足，很多企业很长时间不进行薪酬调整,有的企业三个月就进行薪酬调整,无论长期还是短期进行薪酬调整,都会影响员工对于企业薪酬体系的公平性和激励性的看法和想法.长期对于员工不重视，短期影响员工对于薪酬的科学性和客观性的认可度,缺乏薪酬调整的标准及客观的调整条件.八是缺乏多元的薪酬序列通道，在企业组织结构扁平化及职能组织结构下，企业更多的是单通道的设计,员工只有职位的升迁才能导致个人薪酬总额的变化，导致薪酬的激励性和内部的公平性严重的约束了员工在组织中的绩效贡献积极性和动力，员工的积极性来源于两点内驱力和外驱力，薪酬就是组织给员工的外驱力,这个外驱力达不到的话，薪酬的设计是失败的。九是使用单一现金量化薪酬，很多企业谈薪酬就是货币薪酬，薪酬有两个方面：货币薪酬及非货币薪酬，使用单一现金量化的薪酬时，员工在企业仅满足于货币需要,会促使员工对于企业文化、个人荣誉、人际关系、个人成就、工作环境等精神上的需求会产生很强的依赖性和渴望,现在非货币的薪酬越来越为员工提供激励性,例如体检、援助计划、学历提升或职业资格的提升，更多的会影响到员工,所以薪酬需要多元化.十是很多企业没有勇气改变陈旧的薪酬体系，沿用单一的体系，沿用很久没有改动过的薪酬体系，没有与企业的实际人员需求、战略、财务付薪能力保持一致，对于企业的人力资源的需求产生负面的影响。
综上我们薪酬管理中常见的问题不外乎就这几个，在下面针对这几个常见问题进行剖析,有助于我们在日常薪酬管理过程中，知道存在的问题,从哪几个点，哪几个方面来进行改变的方法和技巧.
2、薪酬因素对员工的影响：
薪酬因素
对员工的影响
吸纳
维系
激励
工资
高
高
中
福利与津贴
低
中
低
短期激励
高
中
高
长期激励
中
高
中
非经济薪酬
低
高
中
关于薪酬因素中我们重点考虑工资、福利与津贴、短期激励、长期激励及非经济薪酬等五个点,对于员工来无非就是吸纳、维系与激励等三个方面。以上为简要对比，从工资来说，也就是我们常说的固定工资或岗位工资,工资高吸纳程度要高，维系程度也要高，但激励因为是固定不变的工资，所以激励属于中等。因为岗位工资固定了，员工长期时间段内工资都在同一水平线上,因此高工资不一定能留用、留对人。福利与津贴分为法定及非法定的，例如年金这些方面，这些对于员工的吸纳是很低的,很多的企业在中秋、春节这些时候给员工的福利很低甚至基本上是没有的，很多员工网上晒贴骂老板也好,说企业的不好也好，但节后依然会回去上班，所以对员工的吸纳是很低的,对于员工的维系是中等的，很多国内的中西部企业连五险一金甚至都不交，但员工的稳定性还是会有的，激励性也是比较低的。短期激励对很多员工而言吸纳性是比较高的，对于基层员工而言更注重的还是短期的利益，所以我们在考虑短期激励过程中我们更多的要考虑及时性，及时兑付相关的奖金，国内很多销售公司关于销售提成兑付周期较长，对于员工的激励性就会大为降低,短期激励在维系维度中还是属于中等的，对于员工来说他们更注重的还是能拿到手的利益，不会一味的去听企业说什么三年内上市，将来香车美女、青岛大虾、辣条或新疆切糕.长期激励针对于短期激励而言，更注重的为中高层或核心人员进行使用,因为是将来兑现，在现有的经济大环境下，企业的发展受环境及政策的影响较大，很多企业的发展在短时间内很难见到成效,60%-70%的企业是很难在将来对长期激励进行兑现的，所以吸纳和激励维度是中等的,但对于中高层的维系程度较高，它对员工限定了一定的条件，例如股权、股份，员工在离职之前会考虑到这些方面,因此它的维系程度较高，长期激励最早诞生于日本企业、日资企业内，对于中高层团队的维系力度是很强的,企业核心团队是非常稳定的.非经济性薪酬:对于员工的吸纳是较低的,对于维系程度是比较高的，我们知道从马斯洛夫的五个层次的需求分析而言，很多人在经济收入达到一定程度后,他更多的会考虑精神层面、非物质层面的需求:例如个人荣誉、员工企业的影响对于员工的影响。我们身边例如世界500强企业、民营企业100强、机械加工500强企业，这些对于员工都会产生影响,这些企业内的员工不一定会拿到更多的薪酬，综合性收入不一定比较高，有的甚至低于外部的薪酬，但他在外界的人际关系处理中认为会被外部的人所崇拜所高看,这也是国内很多大型民营企业，国企，虽然很多国企的效益并不是很好，但它人员、团队的稳定性依然很强，因此它的维系程度是较高的，激励性依然中等，对于中低层人员激励性相对较低，主要针对中高层人员及核心技术人员,在工资富裕、短长期激励对比它的作用是较为中等的。
以上在薪酬之困中,我们从薪酬因素、以及对于员工影响等两个维度，很清楚的告诉大家各个方面吸纳、维系、激励的特点。
全面薪酬战略
三、 全面薪酬战略管理：
混合型薪酬策略
滞后型薪酬策略
（成本控制型）
控制
混合
市场跟随型薪酬策略
跟随
市场领先型薪酬策略
领先

薪酬战略

策略
功用
关键点
优点
局限
调整思路
领先型
高工资能从外部劳动力市场吸引更多的优秀人才
一个公司比其他同行业竞争者支付更高的工资水平
从人力资源增值角度来看，优秀员工的生产率更高；从经济投入产出比来看高工资不一定降低了公司的利润
高工资可能使奖金或福利相应减少，对员工的激励性也会相应减少,造成员工工作积极性降低
做年度调薪或加薪时，预测下年度市场薪酬水平变动趋势，并根据下年度年底市场平均水平,确定下年度本企业薪酬水平，确保全年度高于市场薪酬水平
滞后性
如果公司能够给员工更多的未来回报，也能吸引到追求事业的员工
一个公司比其它同行业竞争者支付较低的工资水平
如果能有效地设计其它的分配形式，如给员工分股权等，有可能在公司内部更容易形成一种激励机制
低工资必然影响人才的招聘;员工更容易离职
做年度调薪或加薪时，预测下年度市场薪酬水平变动趋势，并根据下年度年初市场平均水平,确定下年度本企业薪酬水平。确保年初高于薪酬市场水平,年中略低于薪酬市场水平,年底远低于薪酬市场水平
跟随型
许多公司都采用的策略
支付同行业竞争者的工资水平
一般有现成模式，可以大大减少薪酬设计与管理的难度;结构化，适用性强
与竞争对手相比没有优势，在大量招聘优秀人才时会有一定难度
做年度调薪或加薪时，预测下年度市场薪酬水平变动趋势，并根据下年度年中市场平均水平,确定下年度本企业薪酬水平。确保年初高于薪酬市场水平,年中等于薪酬市场水平，年底低于薪酬市场水平
混合型
既适用于大企业,也适用于中小企业的策略
在公司内对不同职位的员工制定不同的薪酬政策;采取不同的薪酬组合方式
灵活性高，应变能力强；利于培养企业核心竞争力
可能会造成不公平，会带来管理上的麻烦
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针对不同人才的薪酬战略：
人才类型
工作类型
雇佣关系
管理体系
薪酬战略
核心人才
知识工作
以组织为核心
基于承诺
外部公平;为知识、经验、资历付薪;股权和额外福利
通用人才
传统工作
以职位为核心
基于绩效
注重外部公平，为绩效付薪
独特人才
合作伙伴
协作关系
基于合作
按合同付薪、为知识付薪
辅助人才
合同关系
契约关系
基于控制
按小时或临时签订的合同付薪
这周课程看了后，周末前会进行一次回顾，如果效果较好的话，会在下周进行第二节课，薪酬的设计入门。