薪酬管理1.docx

薪酬管理作业
——第三小组
小组成员
目录
要素计点法对职位的评价 1
公司简介 2
公司的组织架构 3
要素记点法定义 3
要素记点法的步骤 3
要素记点法对职位的具体评价过程 3
薪酬调查的实施步骤 4
准备阶段 5
实施阶段 6
结果分析阶段
薪酬结构的设计 4
薪酬结构与薪酬的内部一致性
薪酬结构的内涵及其相关概念
企业薪酬结构的基本原则、流程、方法
薪酬结构的设计步骤
要素计点法对职位的评价
1。公司简介
财贸烟草公司(虚拟）成立于1999年1月1日，实行“统一领导,垂直管理、专卖专营”的经营管理体制，负责全市的卷烟经营和市场管理.财贸烟草公司董事长下设总经理一职，再向下设公司机关内设机构,包括：办公室、综合计划处、安全保卫处、专卖管理处、法规处、财务管理处、审计处、人事劳资处、监察处、思想政治工作处等十个处（室）及质量监督检测站、经济信息中心、机关服务中心、烟草学会等四个专业部门。
2。公司的组织架构
3。要素记点法定义
要素计点,就是选取若干关键性的薪酬因素,并对每个因素的不同水平进行界定,同时给各个水平赋予一定的分值,这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价,得到每个岗位的总点数,以此决定岗位的薪酬水平。要素计点法在下述情况下可能是最合适的：工作岗位资料稳定.清晰.完整，工资决策需要明确无误，是采用量化方法所费额外成本物有所值；而排列大量的极不相同的工作岗位的需要使考虑运用一系列通用因素成为必然。
4。要素记点法的步骤
（1）选择合适的报酬要素；
（2）对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定;
（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值；
(4)确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值；
（5)运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位；
（6)将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构。
5.要素记点法对职位的具体评价过程
步骤一、
职位评价要素定义表
根据财贸烟草公司的性质以及公司职位的特点我认为财贸烟草公司在采用要素计点法进行职位分析时的通用报酬要素是：
报酬要素名称
报酬要素定义
知识
通过学校教育或者自主或者其他方法获得各种对工作有用的信息.知识能使任职者在一定范围内自主解决一些简单的问题.
身体条件
身体的健康程度及其相关灵活性
沟通
指任职者各方面的交流能力,无论是对于员工还是相对于客户，所讲究的方法等。
责任
包括管理和监督方面的责任。其中包括对员工的培训及开发以及协助绩效管理。同时制定、监制或批准预算，以及对相关结果承担一定的责任
权利
指在相关职位所获得上级所赋予的能够进行指挥或支配的力量。
工作压力
指在所处的职位上会面临的各界的要求.包括上级部门对相关业绩的要求以及下属对上司的要求等
工作态度
是指处于相关职位,对该工作的热爱程度及工作积极性的高低或者说是对工作的贡献程度
自主性
指获得对工作要求的自主决定权，及运用什么方法,来工作等。
工作条件
指所处工作地点的噪音或者其他伤害或者危害的严重程度。
步骤二、
报酬要素等级界定
确定绩效（报酬）要素后，对每一种绩效（报酬）要素的各种不同程度、水平或层次加以界定，等级的数量取决于组织内部所有被评价职位在该绩效（报酬）要素上差异大小。
报酬要素（责任）的等级界定
5级
对工作完全承担责任，以及相关的连带责任.
4级
对相关工作基本完全承担责任。
3级
对相关工作承担较大的责任。
2级
对自己的工作承担较小的责任。
1级
对于自己所负责的工作基本不承担责任。
报酬要素（技能）的等级界定
5级
能够为上司在相关方面提供一些建议。
4级
能够在上级要求之前提前做好准备。
3级
能够很熟练的运用相关设施及条件。
2级
能够较熟悉的运用各种设施以及相关关系，很好的完成上级的要求.
1级
能够简单运用相关技术，且根据上级来完成任务.
报酬要素（能力)的等级界定
5级
能够在上级部门要求之前就能运用相关知识给出一定的建议或者意见,帮助上级做出决策。
4级
能够较优秀的完成上级布置的相关工作.
3级
能够运用相关的知识及时完成上级的工作。
2级
有一点相关知识,能够单独完成一些简单的工作.
1级
对上级所要求的各种工作,必须要在相关人员的指导下才能完成。
报酬要素(知识）的等级界定
5级
博士及以上
4级
硕士
3级
大学本科
2级
职业高中或中专
1级
高中毕业及以下
报酬要素（工作条件）的等级界定
5级
经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张， 工作流动性很强,很难坐下来安静地处理问题
4级
需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断,工作流动性很强
3级
很少迅速地做决定,工作速度没有特定要求,手头 工作有时被打断
2级
极少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰
1级
简单的、独立工作
报酬要素(决策）的等级界定
5级
承担公司整体决策
4级
协助公司整体决策和对本部门做出策
3级
协助公司整体决策和部门决策
2级
就本职工作做出策
1级
接受决策
报酬要素（沟通)的等级界定
5级
能清楚的知道上级所通知的意思并且能给上级提出自己的看法通过交流到达沟通的目的，和同级及下级都有很好的沟通
4级
能清楚的知道上级所通知的意思通过交流到达沟通的目的,和同级及下级都有很好的沟通
3级
能清楚的知道上级所通知的意思通过交流到达沟通的目的,和同级有很好的沟通
2级
能按上级的安排做事，没有反馈，和同级相处融洽
1级
按上级要求做事,同事间相处有小问题
报酬要素(努力）的等级界定
5级
对工作保持积极的态度,尽全力去做好本职工作，还能帮助其他人共同完成工作
4级
对工作保持积极的态度，尽全力去做好本职工作，还能指导人完成工作
3级
对工作保持积极的态度，尽全力去做好本职工作
2级
尽量完成本职工作
1级
对工作有些懒散
步骤三、
报酬要素及其权重分布
界定每种绩效(报酬）要素后,确定不同绩效(报酬）要素在职位评价体系中所占的权重或相对价值。
测评指标在测评体系中的重要性或测评指标在总分数中所应占的比重叫做指标权重.一般以百分比的形式表示。
指标权重在评价中具有的重要作用：绩效（报酬)要素在职位评价体系中所占的权重代表的是不同绩效（报酬)要素对总体职位评价结果的贡献程度或者所扮演角色的重要性程度。
根据各个组织不同的特点，可以通过主观经验法、等级排序、对偶加权法、倍数加权法、权值因子判断表法等方法确定指标的权重。
报酬要素
报酬要素权重
知识
20％
技能
5％
责任
25%
决策
25%
沟通
5％
工作条件
5％
努力
10%
能力
5％
合计
100％
步骤四、
计算点值
确定各种绩效（报酬）要素的权重以后，组织要为即将使用的职位评价体系确定一个合适的总点数或总分，比如1000点,800点或是500点。然后再确定每一种绩效（报酬）要素的不同等级所对应的点值。一般情况下,若被评价的职位数量较多,价值差异比较大，则需要使用的总点数就应该比较高一些;否则，则反之.
计算点值通常运用几何方法和算术方法。
算术方法 ：首先确定绩效（报酬）要素的最高等级(既表格里的第五级）的点数界定为该绩效（报酬）要素在职位评价体系中的总点数；然后,算出不同等级之间的点值级差，既为最高等级总点数与总等级数（表中为五级）的商；最后,将前一级的点值依次减去点值级差，就可以得出每一级的点值.
例如：我们选1000点为总职位的总点数
则可求出知识第五级的点值（最高点值）=1000*20％=200
点值级差:200/5=40
第四级的点值：200—40=160
第三级的点值：160-40=120
几何方法则要在每一绩效（报酬)要素内部的等级递增幅度上保持相同的百分比。首先，要确定不同绩效（报酬）要素等级之间的点值比率差(我们假定这种比率差为30%)；然后,换算成十进制的表示法(1+30％=1。3)；最后，将第五级的点值依次除以比率差，则可以得出剩下的四个等级点值
绩效（报酬）要素
绩效(报酬）要素等级
几何法
算术法
知识
1
70
40
2
91
80
3
118
120
4
154
160
5
200
200
技能
1
18
10
2
23
20
3
30
30
4
38
40
5
50
50
沟通
1
18
10
2
23
20
3
30
30
4
38
40
5
50
50
努力
1
35
20
2
45
40
3
59
60
4
77
80
5
100
100
责任
1
88
50
2
114
100
3
148
150
4
192
200
5
250
250
工作条件
1
18
10
2
23
20
3
30
30
4
38
40
5
50
50
决策
1
88
50
2
114
100
3
148
150
4
192
200
5
250
250
能力
1
18
10
2
23
20
3
30
30
4
38
40
5
50
50
步骤五、
分析评价
运用这些绩效（报酬）要素来分析和评价每一个职位。以之前的四个步骤为依据，判断每个职位在不同绩效(报酬）要素的等级,然后根据这种等级所代表的点数确定被评价职位在该绩效（报酬）要素上的点数，最后把各个绩效（报酬）点值加总，则得到职位的最终值
副总经理的评价过程
报酬要素
报酬要素权重（％）
报酬要素等级
点值
知识
20
4
160
技能
5
4
40
责任
25
4
200
决策
25
4
200
沟通
5
4
40
工作条件
5
4
40
努力
10
4
80
能力
5
4
40
总计

800
销售部经理的评价过程
报酬要素
报酬要素权重（%）
报酬要素等级
点值
知识
20
3
120
技能
5
4
40
责任
25
3
150
决策
25
4
200
沟通
5
5
50
工作条件
5
3
30
努力
10
4
80
能力
5
4
40
总计

710
出纳的评价过程
报酬要素
报酬要素权重（%)
报酬要素等级
点值
知识
20
2
80
技能
5
1
10
责任
25
2
100
决策
25
1
50
沟通
5
1
10
工作条件
5
1
10
努力
10
2
40
能力
5
2
20
总计

320
技工的评价过程
报酬要素
报酬要素权重(%）
报酬要素等级
点值
知识
20
1
40
技能
5
2
20
责任
25
1
50
决策
25
1
50
沟通
5
1
10
工作条件
5
2
20
努力
10
2
40
能力
5
2
20
总计

250
人事部档案管理员的评价过程
报酬要素
报酬要素权重（%）
报酬要素等级
点值
知识
20
2
80
技能
5
2
20
责任
25
2
100
决策
25
1
50
沟通
5
1
10
工作条件
5
1
10
努力
10
2
40
能力
5
2
20
总计

330
步骤六、
确定职位的等级结构
根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构
职级
薪点范围
生产类
管理类
营销类
技术类
35
975-1000

34
950-975

33
925-950

董事长

32
900—925

31
875—900

总经理

30
850-875

29
825-850

28
800-825
厂长
副总经理

27
775—800

26
750-775

综合计划处处长

25
725—750

财务部经理
人力资源部经理
专卖管理处处长

24
700-725
生产部经理
审计监察部经理
销售部经理
质量监督检测站站长
23
675-700

22
650-675

仓管部经理

21
625—650

办公室主任
烟草学会会长
宣传文化部经理

20
600—625

人事专职经理
客户关联部经理

19
575—600

安全保卫处处长
法规处处长

18
550—575

17
525—550

人事专员
薪酬管理专员

16
500-525

会计
15
475-500

14
450—475

13
425—450

12
375-400

11
350-375
质量管理专员
采购管理专员

10
325—350

人事部档案管理员

9
300-325

销售员
出纳

8
275—300

公文秘书

物料组组长
7
250—275

6
225—250

仓管员

技工
5
200-225

4
175—200
生产工人

3
150—175

后勤保安
2
125—150

1
100-125

薪酬调查的实施步骤
通常情况下，我们把薪酬调查的实施过程分成三个阶段：准备阶段、实施阶段以及结果分析阶段。
（一） 准备阶段
1。根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式
以绩效管理体系为中心，以岗位管理体系与薪酬管理体系为两个基本点.合理建立绩效考核指标体系，按照要求严格科学考核，为薪酬分配提供可靠依据，充分发挥绩效管理在人力资源中的核心作用；根据烟草企业实际需要，按照相关的职务聘任原则，合理设置岗位，满足企业和职工的共同发展；薪酬分配过程中,认真处理好效率与公平的关系，建立合理的薪酬调整机制,为构建和谐烟草提供良好的制度和机制保障。
2。选择准备调查的职位及其层次
（1)启动大会 
目的：召开公司现行薪酬管理制度调查启动大会，促进市局内部及各营销部门的 职工充分认识到薪酬制度改革的重要性。 
内容：烟草公司现行薪酬管理制度
对象：烟草公司全体职工及其代表

(2)高端对话
目的:烟草行业的现行薪酬管理制度形势探讨 
内容：与高层一起交流探讨现行薪酬管理制度改革的方向
对象:烟草公司高层管理者
（3)调查问卷 
目的：通过发放公司现行薪酬制度的问卷，收集职工对薪酬制度的意见和建议 
内容：烟草公司薪酬制度改革的问卷调查 
对象：烟草市局机关的中层管理者以及全体职工，营销部门的中层管理者以及80％的职工。 
(4)走访调查
目的：通过走访对烟草公司十个处室及四个专业部门,了解市局领导以及中层管理者对薪酬制度的思考，以及大方向的把握 
内容：烟草公司薪酬制度的走访调查 
对象：烟草市局机关的高层、中层管理者,营销部门的高、中层管理者 
（5）座谈调查 
目的：通过对烟草员工进行座谈，了解普通职工对薪酬分配制度改革的关心的问题 
内容:烟草用工分配制度改革的座谈调查 
对象：烟草公司的普通职工
3. 界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量
4。选择所要收集的薪酬信息内容
针对财贸烟草公司(虚拟)的具体情况，我们通过薪酬调查之后所获取的薪酬信息包括：
（1） 公司基本薪酬及其结构
（2） 年度奖金和其他年度现金支付
（3） 股票期权或虚拟股票计划等长期激励计划
（4） 各种补充福利计划
（5） 设计公司经营管理层面的薪酬政策等方面的其他信息
＊下图为薪酬调查工作流程图
准备调查
实施调查
审核应用调查结果

开始
人力资源部根据企业所的属行业职位工作要求和技能要求选择要调查的劳动力市场
人力资源部确定调查范围，包括调查的公司以及调查对象的数目
人力资源部确定调查方法和内容
人力资源部确定调查职位
人力资源部分析调查中所获得的各类薪酬信息
人力资源部
根据调查方案开展调查
人力资源部编制调查方案
人力资源部根据分析结果计算职位最高和最低薪酬率、加权平均或算术平均额
人力资源部应用调查结果
人力资源部对调查信息进行存档处理
结束
人力资源总监审核调查报告
人力资源部根据计算结果绘制市场薪酬分布图
人力资源部编写调查报告

（二） 实施阶段
在前几个步骤完成之后，调查者就可以开始设计调查问卷了。调查问卷的内容通常包括烟草企业本身的一些信息，例如企业规模、所在行业、销售额或者销售收入等,各种薪酬构成方面的信息，职位范围方面的信息,任职者的一些信息，一些国际性的信息等。
作为一种数据收集载体,薪酬调查问卷的设计应当尽量考虑被调查者的使用方便性。问卷调查的方式对于有关数据的保密是最有利的.为了确保所有的调查参与者都能够以相同的方式回答问题，最好准备一份详细的问卷填写说明。
从时间的角度来看，调查者最好在与调查参与者初次接触之后的2～4周内将问卷邮寄给被调查者。作为一种常见的规则,如果调查的职位在10个左右，那么应当给被调查者提供2～3周的时间来回答问卷；如果被调查者的职位涉及35个左右，那么，要给被调查者留出4～6周的时间来回答问卷。如果调查的时间恰逢联系人休假或者假期比较集中的时间，还要留出更宽裕的时间.
设计薪酬调查的技巧包括：确保问卷易读、易懂、易回答；将问题和每一页纸都标上页码；以有利于将来数据分析的方式设计数据的收集格式；为回答者留出足够的书写空间；每个问题只询问一个信息；在问卷结尾留一个开放式问题;在关键字句下加横线或者加黑；提供调查者的联系方式一遍被调查者对调查的内容和方式等提出意见和建议，以便下次调查时进一步改善.
在问卷设计完成后，最好是先做一次内部测试.调查者可以将自己的数据试着填写一遍，或者请不参与调查的其他企业试着填写一遍，以发现需要改进的问题。最后,在实施调查的过程中，调查者还需要与被调查者保持联系，以确保有足够的问卷能够收回。
烟草行业薪酬调查问卷
一、 一般信息
1。公司名称：
2.联系方式:第一联系人 第二联系人
姓名：
职位：
电话：
传真：
通信地址：
E—mail地址：
3. 公司主要股东及其所占份额
4. 中国本土员工数量： 北京 上海 广东
管理人员：
非管理人员:
操作人员:
5. 除上述员工外，公司雇用的其他类型员工包括：归国华裔雇员： 香港雇员： 外派雇员：
二、 奖励性支付

管理人员
非管理人员
操作人员
1。有保障的奖金相当于多少个月的基本薪酬？
有（ ）
没有（ ）
个月
有（ )
没有（ ）
个月
有（ )
没有（ )
个月
2. 浮动奖金
过去12个月支付的浮动奖金相当于多少个月的基本薪酬?
有（ ）
没有（ )
个月
有（ )
没有（ ）
个月
有( )
没有( ）
个月
3. 销售佣金
＊你公司是否有销售类员工？
*你公司销售人员是否有销售奖金或销售佣金?
＊ 如果年度销售目标完成，则销售人员可获得的目标佣金大约是多少？
*在过去12个月中实际获得的年度销售佣金是多少?

有( ）
没有（ ）
个月基本薪酬
RMB
个月基本薪酬
RMB
个月基本薪酬
RMB

有（ )
没有( ）
个月基本薪酬
RMB
个月基本薪酬
RMB
个月基本薪酬
RMB

有( )
没有（ ）
个月基本薪酬
RMB
个月基本薪酬
RMB
个月基本薪酬
RMB

4. 股票期权
＊有资格享受股票期权的员工类型
＊期权授予频率
*期权授予基准
＊股票期权计划（请提交计划文本复印件）
A.享受员工类型
B.最高可能数量
C。股票价格或折扣
D。期权年限
E。授予时间表

有( )
没有( )
请说明：
一年一次 年
月
一年两次 年
月
无固定模式年
月
其他：
根据职位等级固定（)
根据基本薪酬的百分比确定(）
完全是随机的(）
提供(）
不提供（)
％基本年薪
股份数量
股份金额
固定在每股
％股票价格折扣
年
授予时%
授予1年后%
授予2年后％
授予3年后％
授予4年后%
授予5年后%
授予6年后%
授予7年后%
授予8年后%
授予9年后％
授予10年后%

有（ ）
没有（ ）
请说明：
一年一次 年
月
一年两次 年
月
无固定模式年
月
其他：
根据职位等级固定（）
根据基本薪酬的百分比确定（）
完全是随机的（）
提供(）
不提供（）
%基本年薪
股份数量
股份金额
固定在每股
％股票价格折扣
年
授予时%
授予1年后%
授予2年后%
授予3年后%
授予4年后％
授予5年后%
授予6年后％
授予7年后%
授予8年后％
授予9年后%
授予10年后％

有( )
没有（ ）
请说明：
一年一次 年
月
一年两次 年
月
无固定模式年
月
其他:
根据职位等级固定（）
根据基本薪酬的百分比确定（）
完全是随机的（）
提供（)
不提供（）
％基本年薪
股份数量
股份金额
固定在每股
%股票价格折扣
年
授予时%
授予1年后%
授予2年后％
授予3年后％
授予4年后％
授予5年后%
授予6年后％
授予7年后％
授予8年后％
授予9年后%
授予10年后％

填写说明：
（）后用打勾表示，后填写文字或数字
管理人员：负责指导和控制整个公司或某一个部门工作的人，比如部门经理等中高层管理人员.
非管理人员:负责部门或者公司日常专业或技术工作以及事务性和一般性支持性工作的人，比如工程师、办公室主管、班长、秘书、司机等。
操作人员：执行生产线上简单、重复性工作的人，包括技术工人和非技术工人。
我们小组总共调查了10家企业,对每家企业调查了7个岗位,分别是：总经理、销售人员、生产工人、会计、人事专职经理、公文秘书、仓管员。回收了7家企业的调查结果，回收有效率70％,作出如下分析。
（三） 结果分析阶段
在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果.
1. 核查数据
在调查问卷被回收上来以后，调查者首先要做的是对每一份调查问卷的内容做逐项的分析，以判断每一个数据是否存在可疑之处.
薪酬调查数据分析清单
公司代码
职位名称
工作报告对象
下属人数
正规薪酬浮动范围
基本薪酬（元/月)
奖金
最低（元/月)
中间值（元/月)
最高（元/月）
数量（元/月)
目标％
3
总经理
董事长
1
5890
6180
7760
6000
7630
10
2
销售员
销售部经理
36
3560
4350
5640
4160
4400
5
1
生产工人
生产部经理
20
3260
4140
4600
4000
4670
10
7
会计
财务部经理
27
3790
4840
5760
4600
5100
5
5
人事专职经理
人力资源部经理
16
3970
4840
5270
4620
5300
10
6
公文秘书
办公室主任
28
3670
3560
4270
3260
3700
5
4
仓管员
仓管部经理
23
3060
3260
3660
3090
3800
5
2. 分析数据
在数据检查完成之后，就是最后一道工作程序，即分析数据，薪酬数据的分析方法一般包括频度分析，趋中趋势分析，离散分析以及回归分析等。
(1）频度分析:将所得到的与每一职位相对应的所有薪酬调查数据从低到高排列，然后看落入每一薪酬范围之内的公司的数目。
薪酬数据的频度分析：人力资源部经理
薪酬浮动范围（元/月)
企业数量
3000—3250
0
3251-3500
1
3501—3750
1
3751—4000
0
4001—4250
1
4251—4500
1
4501-4750
2
4751—5000
0
5001-5250
0
5251—5500
1
(2)趋中趋势分析：具体来说该分析又可以进一步细化为简单平均数,加权平均数,中值等几种数据分析方法。
(3)离散分析：一般情况下，离散分析的方法有两种：标准差分析和四分位，百分位分析。利用标准差分析可以检验各个分布值与平均值之间的差距大小，但是在薪酬调查数据分析中并不常用，与它相比，四分位分析和百分位分析方法在薪酬调查分析中是更为常见的衡量离散程度的分析方法，具有较强的说服力.
（4)回归分析:可以利用回归分析来测试两个或者多个变量之间的相关关系，然后利用可以得到的其中一个变量的值（比如销售额）来预测另一个变量的值（ 比如销售经理的薪酬）.变量之间的相关系数越接近1.0，变量之间的相关性就越强。
薪酬结构设计
一、薪酬结构与薪酬的内部一致性
薪酬结构：是对同一组织内部不同职位或者技能之间的工资率所做的安排.它所要强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或者技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。
内部一致性:是组织内部不同职位或者技能之间的相对价值比较问题。可以使你横向比较，也可以是纵向比较；可以是同一职位族内比较，也可以是同一部门内部的比较.
一个典型的薪酬内部等级结构

总之,组织在建立内部一致性的薪酬结构时,不仅要考虑同一职位族内部的薪酬一致性，还要注意同一薪酬等级上不同职位族之间的一致性.
二、薪酬结构的内涵及其相关概念
薪酬结构的内容：
1、薪酬的等级数量
2、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值和最低值)
3、相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系

三、企业薪酬结构的基本原则、流程、方法
（一）、基本原则
1、贯彻内部一致性原则
2、兼顾外部竞争性的原则
3、动态调整性的原则
4、按工作流程支付的原则
5、与组织目标相符的原则
（二)、薪酬结构确定的流程

（三）、薪酬结构设计的基本方法

职位等级的确定
工作评价方法
非工作评价方法
薪酬水平确定
市场薪酬调查
基准职位定价法
直接定价法
非市场薪酬调查
设定工资调整法
当前工资调整法
四、薪酬结构的设计步骤
我们以采用要素计点法进行职位评价。
第一步:通过被评价职位的点值状况，根据评价点数对职位进行的排序
根据职位评价所得的点值，对所有经过评价的职位以升序或降序的形式进行排序，以便于从整体上观察通过要素计点法所得到的被评价职位的点值情况，看一看有没有明显出入的点值。对有明显出入的点值可以考虑予以修改,以准确反映该职位在内部一致性价值评价中所应当得到的点数。
这一步骤需要注意的问题是:职位评价是否建立在对职位的充分了解的基础之上，职位描述是否完备，在对职位进行比较时，所选择的参照对象是否合适。在整个排序完成后，要考虑的关键问题就是：职位排序的结果是否反映了不同职位的只能差异，点数之间的差异能否反映职位之间所存在的价值差异程度。
根据评价点数对职位进行的排序
顺序
职位名称
点数
1
出纳
140
2
离退休事务主办
210
3
行政事务主办
260
4
工会财务主管
335
5
报销会计
355
6
招聘主管
405
7
会计主管
425
8
项目经理
470
9
总经办主任
545
10
市场部经理
565
这里，我们将评价点数以升序的形式进行排序.从排序对比可以看出,被评价职位的点值能够清楚的反映出不同职位之间的差异，没有明显出入的点值，职位评价较为合理。
第二步：根据点数分布所作的初步等级划分
通过对职位评价点数的观察我们可以发现，虽然不同的职位多得到的评价点数是不同的，但是有些职位的评价点数与另一些职位的相当接近。因此，我们可以初步判断，点数接近的职位应当属于同一个级别。我们可以利用自然断点来划定职位的等级.
根据点数分布所作的初步等级划分
顺序
　职位名称
点数
1
出纳
140
2
离退休事务主办
行政事务主办
210
260
3
工会财务主管
报销会计
335
355
4
招聘主管
会计主管
项目经理
405
425
470
5
总经办主任
市场部经理
545
565
第三步：确定职位等级数量及其点数变动范围
在上一步中对多有经过评价的职位进行了初步排序，但是由于企业中的职位非常多,所以不可能对企业中的所有职位都进行评价,因此，在划分职位等级的时候还要考虑到其他未被评价的非典型职位的情况。这时,我们就需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比较合适,并且确定每一个职位等级的最低点数和最高点数。显然,最终划定的等级数量会有赖于企业中的职位数量以及职位之间的差异大小，企业的报酬哲学和管理理念也会起一定的作用.
各职位等级最大点数之间的绝对级差恒定的情况
职位
等级
职位点数等级
最大值的绝对级差
最大值的差异比率％
最小值
最大值
1
137
175

2
176
214
递增39
22
3
215
253
递增39
18
4
254
292
递增39
15
5
293
331
递增39
13
6
332
370
递增39
12
在上一步中，我们以100点为界限对职位进行了粗略的等级划分。现在我们需要考虑对职位的等级做更为细致的划分,以将一些未评价职位也包括在内，同时反映出不同职位等级之间的应有价值差距。这里我们采用的方法是对每一职位等级的最大点数都以恒定的绝对级方差式来确定。上表中，我们以39点位个职位等级的最大点数之间的恒定绝对极差，然而,虽然最大值的绝对极差是恒定的,但其差异比率是变化的。
最后，我们根据所得的各职位等级最大点数之间的绝对极差恒定的情况，对职位等级进行重新划分，决定将其划分为包括11个等级在内的职位等级结构。
正式职位（薪酬）等级划分及其点数变动区间
职位点数等级
点数跨度
11
527以上
10
488～526
9
449~487
8
410~448
7
371～409
6
332～370
5
293～331
4
254~292
3
215～253
2
176～214
1
137~175
第四步:职位评价点数与市场薪酬水平
本步骤，需要将通过外部市场薪酬调查得到的相应职位的市场薪酬水平，同职位评价点数和职位等级划分结合起来进行分析。
职位评价点数与市场薪酬水平
顺序
职位名称
点数t
市场薪酬水平（元）Y
1
出纳
140
1530
2
离退休事务主办
210
1800
3
无

4
行政事务主办
260
2030
5
工会财务主管
335
2300
6
报销会计
355
2560
7
招聘主管
405
2920
8
会计主管
425
3160
9
项目经理
470
3600
10
无

11
总经办主任
市场部经理
545
565
4900
5700
我们将调查所得的市场薪酬水平与各职位的评价点数相结合分析，制成如上的散点图，其纵轴表示职位的市场薪酬水平，横轴表示职位点数。

运用最小二乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同职位等级的薪酬趋势直线。最小平方法（最小二乘法)其基本原理：找一条直线，满足下列条件一数列与趋势线的离差平方和最小,二原数列与趋势线的离差总和为零。
设X为职位评价点数，Y为来自薪酬调查的市场薪酬水平数据，可推出回归线方程为Y=a+bX
根据公式:
求的a=－0。606 b=0。0098 所以，回归线方程为Y=0.0098 X－0.606
求薪酬区间中值。第一,在已经划定的每一个职位等级中,将其中包括的所有职位根据他们所得到的职位评价点数从高到低排列，从而确定该职位等级中的最高点数和最低点数之间的职位评价点数中值。第二，将这个评价点数中值即X代入上述回归方程，便可得到该职位等级多对应的薪酬区间中值即Y，这个薪酬区间中值是薪酬区间设计的基准点。
经过平滑处理后职位等级所对应的薪酬区间中值
Y＝a+bt
等级
薪酬区间的中值 Y
1
1530
2
1732
3
1962
4
2221
5
2515
6
2848
7
3224
8
3651
9
4134
10
4681
第五步：经过平滑处理后各职位等级所对应的薪酬区间中值
在通过上述步骤得出每一职位等级的薪酬中值之后，通常还需要对薪酬区间中值与外部市场薪酬数据之间的比率进行分析，以发现可能存在问题的特定职位等级的薪酬定价.理想的薪酬结构应该体现两个方面的关系:一是所评价职位之间的关系；二是推导出的职位所对应的薪酬区间中值与外部市场薪酬之间的关系.一般来讲，比较比率减去100％之后结果在10%以内都是可以接受的，这表明该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性是比较协调的。对于结果超过10%的职位，企业可以考虑适当予以调整。
经过平滑处理后各职位等级对应的薪酬区间中值与市场水平的比较
等级
所在区间点值跨度
职位
内部评价点值
市场平均薪酬水平
薪酬区间中值
比较比率%
11
527以上
市场部经理
总经办主任
565
545
5700
4900
5300
93
108
10
488－526
无
-———-
——--
4681
——--
9