人力资源管理师(二级)考点整理.doc
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1、人力资源规划1.组织结构设计是企业GL的基本前提,在组织设计理论指导下进行2.组织理论:组织运行全部问题;对象:环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通3。组织设计理论:组织结构设计;研究:环境、战略、技术、规模、人员4.古典组织理论:行政组织理论、刚性结构(马克思韦伯、亨利法约尔)5。近代:行为科学,强调人,组织行为角度6。现代:从行为科学分离,权变GL理论7。组织设计理论:静态(主导、核心)(体制、机构、规章)(权责、部门划分形式和结构、GL行为规范)动态上述、组织结构设计、运行问题:协调、信息控制、绩效GL、绩效只度、人员配备及培训8.组织设计基本原则:任务与目标(最基本:实现企业战略人
2、物和经营目标服)专业分工和协作(实行系统GL,部门归类;设立委员会及会议协调;创造协调环境,提高全局观念,增加共同语言)有效GL幅度(层次多少反比)集权分权结合(考虑:企业规模、生产技术特点、各项专业工作性质、GL水平、素质要求)稳定性适应性结合9。组织结构模式:多维立体(矩阵与事业部结合):产品利润中心(产品);专业成本中心(职能);地区利润中心(地区)模拟分权(连续性很强的大型联合企业)子公司与总公司分公司与总公司企业集团:以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等,众多法人组织10。企业集团结构:核心企业;控股成员企业;参股;协作11。企业集团职能机构:依托型(兼任)独立型(事业部制
3、、超-)智囊机构及业务公司和专业文员会(层次多少反比)非常设12。组织结构设计程序:分析组织结构影响因素,选择最佳模式(企业环境、-规模、战略目标、信息沟通)根据所选模式,将企业划分为不同的相对独立的部门为各部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置将各部门组合,形成特定组织机构根据环境变化不断调整13。部门结构模式:工作和任务(直线制、直线职能制、矩阵结构)(明确性、高稳定性、只了解自己,难了解整体)成果(事业部:了解自己和整体,高稳定、适应性;模拟分权制)关系(跨国公司,缺乏明确性、稳定性,实用性差)14.企业战略与组织结构关系组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段:组织结构
4、服从战略企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场变化都发生了变化,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整。主要战略有:(发展)增大数量战略;(进一步发展、职能部门结构)扩大地区战略;(增长、事业部)纵向整合战略;(成熟、矩阵结构或经营单位结构)多种经营战略15。企业变革程序:诊断实施变革评价16。组织结构诊断:组织结构调查:对组织结构的现状和问题进行充分调查,掌握资料和情况(工作岗位说明书、组织体系图、GL业务流程图)(正式组织关系)组织结构分析:通过分析研究,明确现行组织结构存在的问题和缺陷,为提出改进方案打下基础(内外环境变化引起企业经营战略和目标的改变:职能增加、加强、合并
5、、取消;明确决定企业经营的关键性职能,置于组织结构的中心地位;分析各种职能的性质和类别,使成果性职能配置在非之上)组织决策分析(因素:决策影响的时间;对各职能的影响面;决策者所具备的能力;决策的性质)组织关系分析17。实施结构变革:征兆方式:改良式(常用,符合实际需要、局部变革、阻力小);爆炸式(短期内完成重大以至根本性变革);计划性(系统研究改革方案,制定全面规划,计划、分阶段实施)阻力:组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化,工作效率下降,要求调职与离职的人数增加,发生争吵与敌对行为,提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因:由于改革冲击他们已习惯了
6、的工作方法和已有的业务知识和技能,使他们失去工作安全感;一部分领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势.18。 组织变革顺利进行,措施:让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力19.组织结构整合:是一种计划式变革20。结构整合依据:整分和原理,在总体目标下结构分化,明确各部门、层次、岗位职能对已作职能分工有效整合,使内部协调,保证企业总体目标实现21。新建企业结构整合:按规定的标准,
7、修正和确认,排除冲突和重复,纠正不符合.结构分析图22.现有企业内部不协调表现:各部门间冲突过多委员会高管充当裁判和调节者组织机构失去相互协调机能23。整合过程:拟定目标规划互动控制24。狭义hr规划:配备补充晋升(条件、比率、时间)25.广义:上述培训开发薪酬激励绩效GL其他:劳动组织、员工援助、劳动卫生、安全生产、职业生涯计划26。hr规划作用:满足总体战略发展要求促进hrm开展协调hrm各项计划提高企业hr利用效率使组织个人发展目标相一致27。hr规划环境:外部:经济(经济形式、劳动力市场的供求关系)人口(社会或本地区人口规模,劳动力队伍数量,结构、质量)科技文化法律内部:行业特征发展战
8、略企业文化企业hrms28。hr规划基本原则(正确、科学、有效):确保hr需求与内外环境相适应与战略目标相适应保持适度流动性29。hr规划基本程序调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限,了解企业现有hr状况,为预测工作准备精确而翔实的资料在分析hr需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来hr供求进行预测制定hr供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施人员规划的评价与修正30。各类人员计划编制:配置(数量、职务变动、空缺数量、相应填补办法)需求(
9、岗位名称、数量、素质)供给(招聘、调动、晋升)培训(政策、需要、内容、形式、考核)hr费用hr政策调整对风险进行评估及对策31.人员预测内容:需求预测、供给-、二者平衡32.hr预测和人员规划关系:前者是后者的一部分。人员规划是指是企业稳定的拥有一定质量和必定数量的hr,以实现包括个人利益在内的该组织目标而必定的措施,求人员需求和拥有量之间在企业未来发展过程中相匹配从组织的目标和任务出发,要求企业hr的数量、质量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件要求实现组织目标,满足个人利益保证hr与未来组织发展各阶段的动态适应33。 hr需求预测的内容:企业hr需求预测企业hr存量和增量预测企业hr结
10、构预测企业特种hr预测34.hr存量:自然消耗(自然减员)、自然流动(专业转移、变动所引起)35。hr增量:规模扩大、行业调整等带来的需求36. hr预测的作用:作用是在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势。主要表现:组织方面的贡献:满足组织在生存和发展过程中对hr的需求提高组织的竞争力是hr部门与其他直线部门良好沟通的基础。hrm的贡献:是实施hrm的重要依据有助于调动员工的积极性。37.hr预测局限:环境不确定性企业内部抵制预测代价高昂知识水平限制38。影响hr预测的因素:顾客需求变化(市场需求)生产需求(企业总产值)
11、劳动力成本趋势(工资状况)劳动生产率变化趋势追加培训的需求各工种员工移动情况旷工趋向(出勤率)政府方针政策工作小时变化退休年龄变化11社保39。hr需求预测包括:现实hr预测未来hr需求预测未来流失hr预测分析40Hr需求准备阶段:构建hr需求预测系统(企业总体经济发展预测系统、企业hr总量与结构预测系统、hr模型与评估系统)预测环境与影响因素分析(全面、客观、针对):SWOT(优势、劣势、机会、威胁);竞争五要素(新加入者、竞争策略、替代产品、顾客群、供应商)岗位分类:专门技能人员(基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅修工);专门技术人员(机动平台、机械制造加工工艺、机械产品装配工
12、艺、工程设计人员、检测计量与检验人眼、服务型);经营GL人员:(战略、运营、市场运作、保障-、社会化服务)资料采集与初步处理:查阅资料、实地调研41、hr需求预测阶段:根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置进行hr盘点,统计缺编、超编及是否符合职务资格要求结果与部门GL者讨论,修正并得出统计结果统计预测期内退休、可能离职人员根据企业发展战略规划,以及工作量增长情况,确定需增加岗位及人数将hr需求量、未来人员流失情况和未来hr需求量汇总计算,得出整体hr需求预测42、编制人员需求计划:计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期末员工总数+计划期内自然减员总数43。hr需求预测原理
13、:惯性相关性相似性44.hr需求预测定性方法:经验预测法(自上而下、自下而上)描述法(描述、假设、分析、综合,不适合长期预测)德尔菲法(专家评估法):提出预测目标和要求,确定专家组,准备有关资料,征求专家意见;简明扼要以调查表方式列出预测问题,交专家组讨论评价,由预测组织统计整理;修改预测结果,充分考虑专家意见;最后预测44。hr需求预测定量方法:转换比率法人员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法生产模型法定员定额分析法:工作定额分析法N需求量=W计划期任务总量/q定额标准(1+R生产率变动系数)岗位定员法(定员人数=平均体力劳动时间综合/时间标准)设备看管定额定员法、劳动效
14、率定员法(根据生产任务量和劳动效率计算)比例定员法定员比例=标志物数量岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和马尔可夫分析法计算机模拟法45.内部供给预测考虑因素:自然流失(伤残、退休、死亡)内部流动(晋升、下降、平调)跳槽(辞职、解聘)46.外部供给因素:地域性因素人口政策及现状(人口规模、人口年龄、素质结构、现有劳动力参与率)劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好47.外部供给渠道大中专应届毕业生(易预测)复员转业军人(易)失业人员、流动人员(难)其他组织在职人员48.供给预测步骤对企业现有hr进行盘点,了解企业员工队伍的状况分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计员工调整比例
15、向各部门主管人员了解将来可能发生的人事调整汇总上述数据,得出企业内部hr供给量预测分析影响外部hr供给的各种因素(主要是地域性和全国性因素),分析得出企业外部hr供给预测汇总内外部,得出企业hr供给预测49。内部供给预测方法:hr信息库:技能清单(工作岗位、经验、年龄;技术能力、责任、学历;工作表现、提升准备条件的评价;最近一次客观评价,尤其是工作表现的评价)GL才能清单(GL幅度范围、GL总预算、下属职责、GL对象类型、收到的GL培训、当前GL业绩)GL人员接替模型(最简单有效)外部招聘A现有人员/B可提升人员(退休+辞职)(提升受阻)马尔可夫模型50。内部晋升优点:选人的准确性员工的适应性
16、对员工的激励性招聘费用较低51。提升受阻人员对策:进行一对一面谈,就有关升迁问题深入交换意见,鼓励他们继续工作学习,全面提高自身素质提供更加宽松的发展空间,提供更多的培训和深造机会压重担,适当扩大工作范围,让其承担更多重要责任,即使不升职也可以加提高薪资等级52。职位短缺对策:查明离职高的原因,采取必要措施尽快降低离职率加大对公司人员的培训力度,尽快晋升采用多种方式,广开人员补充渠道,吸引更多专业人才53。供不应求对策:将符合条件又相对富余的人调往空缺岗位若高技术人员出现短缺,拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,拟定外部招聘计划如短缺现象不严重,制定延长工时适当增加报酬的计划,短期应
17、急措施提高企业资本技术有机构成,提高工人劳动生产率,形成及其替代hr的格局制定聘用非全日制临时用工计划制定聘用全日制临时用工计划以上措施,随时解决组织hr短缺的有效途径,最有效的方法是科学激励,培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对hr需求54。供大于求对策:永久性辞退劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工合并和关闭某些臃肿机构鼓励提前退休或内退加强培训工作,提高员工整体素质,如制定全员轮训计划,为企业扩大再生产储备人力资本加强培训工作,使企业员工掌握多种技能,增强竞争力。鼓励部分员工自谋职业,开办第三产业减少员工工作时间,降低工资水平多个员
18、工分担以前只需一个或少数几个人可以完成的工作任务,按工作任务完成量计划工资应具体情况具体分析,制定相应的hr部门或业务规划,是各部门hr在数量、结构、质量、层次等方面大道协调平衡55.hr总量过剩对策:做好员工职业发展规划,设计合理的职业发展通道根据企业发展战略做好核心hr规划,及时调整hrm核心调整薪资激励机制,引导员工个人发展与企业发展方向一致强化培训,打造适合企业发展的员工队伍建立企业内部劳动力市场,优化内部人员流动机制适当引进企业急需的核心人才,进一步优化内部人员结构,提高企业竞争力招聘与配置1。素质测评基本原理:个体差异工作差异人岗匹配(人与事):工作要求与员工素质;工作报酬与员工贡
19、献;员工与员工;岗位与岗位2。素质测评类型:选拔性(选拔优秀员工)开发性(开发员工素质)诊断性(了解现状或查找根源)考核性测评(鉴定或验证某种素质是否具备及具备程度)3.选拔性测评特点:强调测评区分功能测评标准刚性强测评过程强调客观性测评指标灵活结果体现分数或等级4.诊断性测评特点:测评内容或精细或广泛结果不公开系统性5。考核性测评特点:概括性结果要求高信度和效度6。员工素质测评原则:客观与主观测评结合定性(行为性质)与定量(行为数量)测评结合静态与动态测评结合素质与绩效测评结合分项与综合测评结合7.员工测评量化主要形式:一次量化与二次量化类别量化(把素质测评对象划分到确定的几个类别中,再赋予
20、不同数字)与模糊量化(分别事先确定的每个类别中,根据隶属程度赋值)顺序量化(根据某一素质特征或标准,将所有素质测评对象两两排成序列,一一赋值)、等距量化、比例量化当量量化(先选择一中介变量,不同类别或不同质的素质测评对象同意转化,进行近似同类同质的量化)(主观量化形式)(如纵向加权)8.测评与选拔体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带,把测评与选拔主体、客体、对象、方法、结果联为一体。9。素质测评标准体系要素:标准标度标记10。标准:指测评标准体系的内在规律性,表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述或规定11.标准分类:表示的内涵:客观形式、主观形式、半主观半客观表示的形式:评语短句式、设
21、问提示式、方向指示式操作方式:测定式、评定式12。标度:对标准的外在形式划分,表现为素质行为特征或表现的范围、强度、频率13。标度分类量词式:多,较少等级式:甲、1、A,5级内佳数量式(分数):连续区间型、离散点标式定义式综合式14。标记:对应于不同标度的符号表示,甲、1、A15。测评标准体系构成:横向结构:是基础,(完备性、明确性、独立性)将需要测评的员工素质要素进行分解,列出相应的项目纵向结构:(针对性、表达简练性、可操作性)将每项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定,按层次细分,是对横向各素质的分解和推向可操作化。16。横向结构:员工的素质,能力。结构性要素(静态反应员工素质及其功
22、能行为的构成):身体素质:健康状况、体力状况心理素质:智能素质、品德素质、文化素质行为环境要素(动态):内部环境、外部环境(工作性质:难度、责任、周期、范围、地位)(组织背景:人际关系、群体素质、领导因素、组织状况)工作绩效要素:工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养17。纵向结构:根据测评目的规定测评内容,内容下设测评目标,目标下设测评指标;三者是测评标注体系不同层次,内容是测评指向的对象与范围,目标是对内容的明确规定,指标是对目标的具体分解测评内容:相对性,测评目标:(测评内容的筛选或综合)(德菲尔法、问卷调查与层次分析、多元分析相结合)测评指标:素质测评目标操作化的表
23、现形式.18。测评标准体系类型:效标参照性常模-19。品德测评法:FRC品德测评法问卷法投射技术20.投诉技术特点:测评目的隐蔽内容的非结构性与开放性反应的自由性21。知识测评:对知识量、知识结构、知识水平的测量及评定22。布卢姆“教育认知目标分类学”:知识理解应用分析综合评价23。能力测评:一般能力测评(智力测验):个别、团体特殊能力测评:文书能力、操作能力、机械能力创造力测评:托兰斯、威廉斯、吉尔福德学习能力测评:心理(最简单有效,笔试)、面试、情境24。素质测评准备阶段:收集必要资料组织强有力测评小组:坚持公正,公正不偏;主见,善于独立思考;一定测评工作经验;一定文化水平;有事业心,不怕
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