中级经济师人力资源管理专业知识与实务试题.doc

2案 例 1背景描述: 长江电力公司是一家经营十分成功的模范公司。然而,过去两年内，长江电力公司的管理阶层开始担心公司一直不断上涨的人事成本。公司过去的成功主要是因为成本控制及精简结构,管理者希望研究人事成本高涨的问题，并研拟修正措施. 罗华是长江电力公司的薪酬管理师，他被指派负责研究长江电力公司的薪酬实务，以便发展任何必要的改善措施.罗华先由人力资源信息系统中,整理出过去五年的薪酬资料.五年的资料可以让他看出一点端倪,而且信息系统可以依照他的要求,将资料按部门、服务年限、性别、豁免或非豁免员工等条件分类。 罗华发现，某些非豁免员工享受超过他们基本薪资率还高的薪酬。这些员工因为拥有某些特殊专业技能，超时工作，所以收入非常高。公司加班费的计算方式是，48小时以内1。5倍,48小时以上2倍.除了加班费之外，加班的员工还可以领取误餐费及交通津贴。这些员工的基本薪水是每年25，000人民币,加上加班费等，他们每年可以领得35,000人民币至39，000人民币。这种情形的员工如果只有少数人，事态可能尚不严重，可是长江电力公司却有数百名如此的员工,便引起管理阶层的重视,并重新检讨公司的加班政策。 有的员工比他们的上司赚得更多.以基层主管为例，基本薪酬大约比高级作业工人高18%，换言之，主管的基本薪水大约每年为28，750人民币,少数主管还可以获得绩效加薪.另外，主管不能领取加班费及没有误餐津贴。罗华心想，还好长江电力公司的主管们并没有发现给付不公平的现象。 除了员工比上司的收入更高的问题外,长江电力公司还有其它的问题.研究公司内部劳力市场发现，所有基层主管都是对外招募而得，公司内优秀的员工都不愿意“升为主管”，因为他们不想升官后遭到收入减少的后果。长期而言这个影响将非常严重。 罗华也由资料中发现，女性员工的平均基本薪水是23,500人民币，男性是25，900人民币，而且因为加班而增高收入者当中，没有女性员工。罗华非常关心长江电力公司男、女员工的薪资差异，主要是因为长江电力公司非常自傲自己在公平雇用积极行动方面的美誉。男、女员工的工作基本上是相同的. 罗华看完所有资料及分析结果后，感到十分困惑.他知道要根据发现，写一份有关薪酬问题的报告,将是不容易的事；而且还要提改善建议，就更困难了。 分析要求：1。你认为长江电力公司的员工应该比主管的薪资高吗?2。罗华所面对的是否为薪资给付公平的问题？3.罗华应该向长江电力公司提那些建议？案例1参考答案与评分标准:分析要求1:就薪酬设计原则,薪酬应与职位的工作评价相结合。一般而言,愈复杂的工作、需具备专业技能程度愈高、及所承担的责任愈高，则工作评价的等级愈高，薪酬应给付较高的额度,此乃无庸置疑，始符合公平报酬原则，且所谓给付较高的薪酬应系指基本薪酬结构而言，并不包括加班所得。加班系为员工超出正常工作时间额外付出更多的时间与心力,故国家在劳动法令对于超时工作行为，均明订应按平常每小时薪酬之一定倍数发给加班费之强制规定。（3分）故就本案例,以员工基本薪酬加计其加班所得（含误餐费、交通费），来与主管之基本薪酬作比较，则并不合宜。亦即,仅单就基本薪酬总金额比较，员工若较主管为高，则有不合理之现象，但若将员工加班费并入作比较，在比较基准已有偏差的情况下，并无法作比较。(3分)分析要求2：由于本案例，主管与员工的薪酬比较基础有所偏差，故应与给付公平无关。至于女工的基本薪酬（未含加班费，为何较男工基本薪酬低，则属给付公平之问题。(2分)按薪酬公平原则，从事同样的工作给付同样的薪酬，若女工所从事的工作与男工皆同,然而薪酬却有差别，则显然对女工不甚公平.但女工合计加班费所领之金额,较男工为少，与前述主管与员工之比较相同，因比较基准有所偏差，不能以此作为标准来比较.（2分）其次，女工为何少加班，是女工本身有无意愿加班,或是公司限制女性加班，这均与给付公平之议题无关.(2分）分析要求3： 建议改善之措施:（l）严格控制加班，加班必须由主管视实际需要指派，不得任由员工任意加班。（2分）(2)取消主管不能领取加班费及没有误餐津贴的规定，或于年终给予奖金补偿.(2分）(3)提升女性加班的意愿，但其目的不是为了要达到薪酬公平，而是为了避免男工过度加班而影响其身心健康。（2分）(4)调整女工与男工基本薪酬和加班费上的差异,秉持同工同酬之原则，做渐进的调整.（2分）案 例 2背景描述： T公司上个月订单突然增加，工厂生产量无法配合，总经理特别指派企划室张经理研究如何利用现有人力及充分利用现有设备以利准时出货.经过一番调查后，张经理发现公司现有薪资制度是采用计时制，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬,实在无法激励工作增加产量.而按现有制度,每天工作8小时，每小时工资12元，在标准情况下,工作每日可得工资96元。张经理翻阅生产记录发现工人目前每夭平均只能生产92件，如以此种生产量，根本无法如期供应客户的需要.但如增加工人,又受机械的限制,所以张经理认为只有采取奖工制度，鼓励员工充分利时机械设备增加生产.张经理建议采用计件工资制度，他所订标准如下:1。标准工作时间为8小时。2。每小时工资为l0元。3。标准产量为每小时10件，每夭80件。4.计算方式 工资 = 实际工时 X 时资率例如甲、乙、丙三人,其产量各不相同，其工资计算如下:1.甲每日产量72件，依计件工资制度可领工资72元(照原有工资可得96元)2。乙每日产量96件，高于标准，可得工资96元(和原有工资制度所得相等）3。丙每日产量l20件，高于标准，可得工资l20元（较原有工资制度所得多24元）新的计件工资制度一经发布,工人听说公司将每小时工资减两块钱，使得每个月的工资少336元,感到非常气愤,于是一些工人怠工并准备辞职另谋他就。分析要求：l。你认为T公司现在采用的计时制工资制度，不论员工生产效率,一律以工作时间乘每小时工资率计酬，是否合理？请说明之。2.你认为新的工资制度是否合理？请说明之。3。假设你是T公司人力资源部经理,公司订单时多时少，往往受到季节性影响，订单多时人员不够,订单少时人员又闲太多，公司请你研拟该项新的工资制度，为了让员工配合该制度的执行以达到公司订单所需要的生产量，你将如何处理？案例2参考答案与评分标准：分析要求1：T公司现在采用的计时制工资制度有不合理之处.（2分）以现有制度，每天工作八小时，每小时工资12元,在标准状况下工人每日可得工资96元，为计时制工资制度，工人只要做满8小时,不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，使懒惰的人所得工资和勤快者一样，其结果使勤快者觉得生产再多也没好处，使认真做事的工人陆续离职.(4分）分忻要求2：新的计件工资制度较为合理.(2分）这一制度使努力工作的工人能获得较多报酬，亦能使偷懒员工能有所警觉,配合公司达到基本要求产量，提升生产效率。(4分）分忻要求3:新的计件工资制度在推行时需要事前做充分沟通，尤其是基层管理者的说明。（2分）因此有必要举办公司内部沟通会议,就员工问题与公司目标向主管人员说明清楚,并解答有关疑问，再请生产单位主管召开部门沟通会议，而人力资源部主管亦应列席以澄清员工质疑点.(3分）另外如公司内部有工会组织或工人团体如劳资协调会亦应前加以说明，取得工会干部或工人领袖之认同后再公布实施。（3分）案 例 3背景描述: 丸红株式会社在总经理乌海严的率领下开始着手改革人事管理办法.长期以来，管理岗位难以衡量工作绩效，因而管理者工作平平也不会影响他的收入和职位.丸红提出的管理职位人事改革的原则是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差距拉大到三倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量.1994年丸红开发的新的人事评价体系充分体现了这一目的和原则。 新的人事评价系统首先把过去七级评价标准改为五级评价标准，从而将评价结果的差距拉大。丸红以前采用七级评价标准，即由好到坏依次为A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2.按照这一评价标准，有一半以上的管理人员的评价结果分布在中间，因而很难体现工作差距。最好的Al、A2占50%，最差的Cl、C2占3，B1占15、B3占7。而体现一般标准的B2却高达70。在新的人事评价系统中,将七级减少到五级，依次是Gl、G2、G3、G4、G5。按照新的标准分级,评价结果的差距进一步体现出来了，Gl占17%，G2占33%，G3占33,G4占14，G5占3%.在新的分级标准中,虽然G3仍然可以看成是一般标准，但集中度明显减少。 新的人事评价系统扩大了员工的收入差距.在传统的评价体系中，由于体现不出评价差距，因而在收入上也很难拉开。采用新体系后,根据评价结果的不同,在收入上充分体现工作成绩。由于各年度的评价结果实行累积，因而时间越长收入差距越大，例如员工从新入厂到提升到科长的14年间，收入差距不大，但提升为科长后，收入差距加速拉大。拿连续获得G1的员工来说，不考虑基本工资的提高，在新的标准下到50岁其收入将超过G5员工1100万日元，在旧体系下二者的年收入差距只有700万日元。新标准对评价结果不佳的员工，采取减薪的办法,特别在来年提薪时，其收入会有明显下降.因此,丸红管理人员收入差距达到三倍并非仅仅是理论设想。 新的人事评价系统改变过去把人事评价仅仅理解为考核工作的狭隘看法，丸红将人事评价看成是包括“评价”、“展示”、“对话”和“现状革新”在内的整个系统和过程。扩大收入差距仅仅是丸红综合人事改革的一个方面，如果仅仅停留在评价工作上,那些常年获得不理想评价结果的员工，将失去激励因子.因此丸红在新的人事评价系统上制定了一套帮助员工改进工作的活动程序.按照评价、展示、对话和现状革新的工作程序,每年5月评价者与被评价者进行面谈，将上年度的评价结果告诉给被评价者,相互协商制定新年度的工作目标和革新的课题。来年的1月,被评价者提出一份自我议定书。2月，评价者对被评价者进行综合能力评定和业务评定.5月再次进行面谈.这样，评价、展示，对话、革新一直循环下去。九红株式会社在总经理乌海严的率领下，开始着手改革人事管理办法。新的人事评价系统扩大了员工的收入差距。新的人员评价系统改变过去把人事评价仅仅理解为考核工作的狭隘看法,丸红将人事评价看成是包括“评价展示对话”和“现状革新在内的整个系统和过程，因此丸红在新的人事评价系统上制定了一套帮助员工改进工作的活动程序。 分析要求:1。你认为这种“薪差陡增的改革方法是否有助于企业的发展？2.员工会不会失去“激励因子”?案例3参考答案与评分标准:分析要求1解答：（10） 薪资除内部公平、外部公平外,尚需与个人的绩效相结合，至于结合的方式关键在于是否能对员工有效产生激励性。(2分) “薪差陡增”的改革方法是否有助于企业的发展？这需视薪资陡增的内容及与考评配合的程度而定.(2分） 以考评的结果作为基本薪酬调薪的标准时，可以将绩效佳者与差者之间的调幅差距拉大,藉以激励表现佳的人。但若调薪之后的薪酬远远超过市场的行情，或超过该职位等级的最高上限时，则会破坏工作评价制度的完整性。（4分） 实务上，对于绩效表现卓越者，其薪酬若已达该职位等级的最高上限时,应以一次性奖金方式发放，如此才不致于影响公司整体的薪酬结构及未来薪酬的支付能力。（2分）分析要求2: 工资是对员工价值的评价.对大多数员工来说，工资不仅是维持一定生活标准的基础,也是其得到社会承认与地位的标志。薪资要具有激励作用,应能符合公平理论及期望理论明原则。（2分）公平理论:这里的公平可以定义为通过一定投资所得到的收益。公平理论，即公平工资的理论来源，是一种激励理论,它解释了员工当感觉到他们的工资少于（或多于他们的贡献的反应。这一理论的核心是员工对于激励的认知以及个人间的比较。(2分)期望理论：激励期望理论指出，员工的工作积极性水平取决于回报的吸引程度以及得到这种回报的可能性。期望理论主张，当员工有理有相信这将带来有价值的回报时，他会努力去工作.为了激发这一努力，任何货币奖励的体系都应该是有吸引力的。员工们也必须认为他们好皂工作绩效会被公司认可的，并给予他们所期望的回报。（2分）。 就本案例而言，该制度确实符合上述激励的二项原则,员工认知其只要努力工作,即可获得较好的回报（薪资提高)。符合激励的原则。但是,此种制度有可能会失去对员工的激励性，应考虑采取一部分调整本薪,另一部分发放奖金的方式.发放奖金强调对员工当年度贡献的肯定不会影响公司未来长期原则的薪酬支付能力，但调整基本薪酬则会产生长远影响.(4分）案 例 4背景描述： 苏惠珊对她在东方银行的新职位人力资源主管,感觉很好。苏惠珊在东方银行服务七年，她很感谢前辈安娜让她有机会担任现职。 安娜最近才离开东方银行到一家计算机软件公司，因为她觉得东方银行保守及管理乏味，而这家计算机公司需要将他们的任用系统化，于是安娜跳槽换了一个环境。 安娜具有美国北卡罗南纳的管理硕士学位，她在东方银行第一个工作是担任人力资源主管陈南西的助手，安娜很快发现她自己的能力超过南西,但是佩服南西能在人力资源相关议题上与总裁争辩.安娜在调升的信托部门之前,提出绩效评估计划及缺席计划。 安娜认为自己到信托部门并不是一种晋升。依她认为，南西在银行表现太强,所以她也不打算离开南西。当东方银行的总经理赖利要求安娜成为人事副总的助手时，安娜很高兴能有此机会. 安娜决定要完成两个立即的目标。第一，她要发展苏惠珊,虽然苏惠珊没有硕士学位，但是她有一般常识及良好的人际技巧。第二年，安娜积极让苏惠珊参与面谈及她的一些项目，目的在于增加苏惠珊的责任.经过一段时间，苏惠珊和安娜建立一个团队似的工作方式，使得人力资源功能逐步发挥出来。当苏惠珊知道安娜要离开东方银行,她很沮丧但不惊讶，安娜总是对人宽大,视每一个人都有其价值。安娜重视员工福利，尤其是一些基层员工。当赖利要求苏惠珊继任安娜的工作时，苏惠珊大吃一惊，她的薪水至少将增加150%。当然要承担较多的责任和工作时间。在安娜的教导下,苏惠珊自信可以接受这个职位.苏惠珊更努力完成安娜订的第二个目标，就是将绩效评估系统（原安娜发展的）与每年的加薪结合。银行己进入竞争的时代,所以银行非常重视储蓄及贷款的绩效.苏惠珊相信将两者综合可以增加员工的生产力，也相信银行能提供员工结合报酬和绩效的机会。 苏惠珊将在早上七点向经营副总罗瑞报告关于绩效报酬计划，这个计划对该部门影响最大.当她经过电梯时发现有一些员工在打卡钟旁等候，对一些基层员工来说他们常花许多时间在电梯旁排队等候到达银行大楼的五楼。 一些员争着打卡及冲进电梯，赖利在苏惠珊之后，叫住苏惠珊，告诉苏惠珊应如何向罗瑞说明报酬计划,苏惠珊,你了解吗？赖利问,抱歉，赖利，我失神了，你说什么？苏惠珊回答.当电梯关上门，赖利提高他的声音有些烦燥，我想这些员工可能欺骗我们，我们不知道他们是不是会试着早上打卡，或在午餐后延迟回来，欺骗我们？苏惠珊，我要你明早调查这件事。这种欺骗行为应立即停止,苏惠珊心想，我如何能拒绝这一个炸弹呢？当苏惠珊开始走向罗瑞的办公室,她开始了解到安娜镇静的外表下流露出的挫折感。分析要求：1. 你认为安娜离职的原因是什么?当苏惠珊接任后她想完成什么目标?2. 你认为支持东方银行的绩效为基础的报酬计划，其正、负向激励策略性考虑是什么？案例4参考答案与评分标准：分析要求1： 根据案例指出安娜离职是因为她觉得东方银行保守及管理乏味。（2分）事实上，安娜与赖利在对员工的态度上有明显的差异,因此造成安娜的挫折感：由案例显示安娜对人宽大，视每一个人都有其价值,安娜重视员工福利,尤其是一些基层员工。赖利对员工较严谨及不信任,当他发现有一些员工在打卡钟旁等候打卡，他认为这些员工的出勤状况可能有欺骗行为。(3分） 苏惠珊接任后她想完成安娜发展的绩效评估与每年加薪结合的绩效报酬计划.因为苏惠珊认为银行已进入竞争的时代,而且非常重视储蓄及贷款的绩效，如果将绩效评估系统与每年加薪结合可以增加员工的生产力，也能提供员工结合报酬和绩效的机会。（5分）分析要求2：1)正向激励策略是通过制定一系列行为标准以及与之配套的人事激励政策,如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主支工作的策略.采用正向激励策略时,必须制定高精度、高水平的工作行为和表现的衡量指针和标准.对达到和实现目标的员工所给予正向激励,可以是物质的，也可以精神性、荣誉性的;可以采用货币的形式，也可以采用非货币的形式。(6分)2）负向激励策略对员工采取惩罚的手段,以防止和克服他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。（4分）案例5背景描述： AB 公司是一家创立于1990 年在北京的保险公司，旗下员工以业务人员比率最高。由于公司强调业务导向、业绩挂帅,组织内许多决策都以业绩做为最主要的考虑因素.公司也为业务人员设计一套完全包底的制度，也就是有业绩有奖金，没业绩没奖金。奖金计算方式以当期业绩的30% 至40 为计算方式，会进行这样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用，二来为的是要鼓励业务人员能冲高业绩.除了薪资制度的设计外，公司每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。虽然激励制度实施的一开始，的确改变了原来销售不佳的窘境，为组织带来许多的业绩,但是在实施一段时间后，公司的主管开始发现许多问题。首先由于公司奖金计算方式是以当期新保单金额累加基础，业务人员想尽办法让客户买完保险之后,对于后续客户的问题处理与售后服务就变得不是那么积极,许多客户常打电话过来抱怨，长期下来恐有损公司品牌形象。再者,业务人员之间的竞争开始激化,甚至听到业务人员为了抢客户而产生彼此不合的传闻，另外公司业绩不佳的员工，也会施予许多压力,造成员工的不安全感,影响办公室紧张气氛。最后，这些凡事以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感兴趣，对于公司其它政策的配合度上意愿不高,致使公司许多政策不易贯彻。细究这些保险业务员的来源动机，大部分是临时找份工作过活,再来就是通过关系进到公司，想赚点奖金过日子，谁也没想到要在公司里面一直呆下去。策划要求：针对该公司现存问题，希望通过您策划的项目来解决问题,达成公司的运营目标。参考答案：问题分析：就马斯洛的需要理论理论而言，在低层的生理和安全需求未被满足下,高层需求也较不易满足。现有奖金制度让想稳定发展的人才不愿意屈就和流失，导致所招人才有着“哪里有钱做甚么”的心态。另一方面,薪资制度完全偏重于保险订单金额也易导致员工缺乏服务顾客的心态等其它情况。（6 分) 项目策划： 1。制定底薪的薪资制度，前三个月给于1200 元底薪,再加发奖金，若新进业务员未能在三个月内达成目标，除非有不可抗力因素，则予以开除，以确保新进人员的品质. 2。业务人员的奖金基础除了业绩量这项因素外，还有其它因素可考虑，依据售后服务、团队合作和员工忠诚度作为因素来设计薪资结构，将他们作为激励的要素之一,一起设计在薪酬制度中。 3。 考虑员工的感受,配合宣导,并进行双向沟通,务必调整员工心态。案例6 YT公司是一家大型的电子企业。2006年.该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖盘分配制度。一是以实现劳动价值为依据.确定岗位等级和分配标准。岗位等级和分配标准经职代会通过形成.公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类,每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资管理人员实行职务七资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍二是以岗位性质和任务完成情况为依据.确定奖盘分再己数额每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖.最高的达到8万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度.进一步拉开薪酬差距。 YT公司注重公平竞争，以此作为拉开菥酬差距的前提如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘.这样既稳定了科研人员队伍。又鼓励优秀人员脱颖而出,为企业长远发展提供源源不断的智力支持。请根据案例回答以下问题；（1)YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？（12分)（2)您对完善YT公司的薪酮体系有何建议？（8分)案例6参考答案与评分标准：(1)YT公司薪酬体系的优势：YT公司的“一脱四挂钩工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。 （2分）YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三人类.岗何分类较台理。 (2分）YT公司将每类岗何细分出lO多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可见YT公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。 （2分）YT公司的薪酬体系重点突山，偏重丁科研人员,使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。 (2分）YT公司通过加人奖金分配力度的做法来拉开薪酬筹距，有利于企业效益的增长.（2分)YT公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬筹距提供前提。 (2分)（2)对YT公司的薪酬体系的建议：YT公司的薪酬制度虽然有根人优势，但要保证其有效运行,还需做到以下几点：掌握市场薪酬水平变化。及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外党争力。 (2分）不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平台理。(2分）在贳彻薪酬制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达。下情上达,不断发现问题，提山对策，完善薪酬制度. (2分）注意长期激励与短期激励相结台，对高层管理者、核心技术人员和有突山贡献的员工推行长期激励，如年薪制、期权和股权计划等。 （2分）9