人力资源管理教程复习大纲.doc

1。 简述工作岗位分析的作用答：1。岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础.2岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。3岗位分析成为企业改进岗位设计,优化劳动环境的必要条件.4岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。5岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的重要步骤.因此，可以说,岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提供了前提条件。
2. 简述工作扩大化与工作丰富化的区别答：工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法,但两者存在明显差异。工作扩大化是通过增加任务，扩大岗位任务结构,使完成任务的形式，手段发生变更；而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素质逐步提高、全面发展.
3.简述工作岗位分析准备阶段需要解决的问题 答：在工作岗位分析的准备阶段,主要解决以下几方面的问题：根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料。设计岗位的调查方案。明确岗位调查的目的;确定调查的对象和单位;确定调查项目；确定调查表格和填写说明;确定调查的时间、地点和方法。做好员工的思想工作,说明该工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环节，以便逐渐完成。组织有关人员，学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。
4简述企业定员管理的作用答：1合理的劳动定员是企业用人的科学标准；2合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础;3科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据；4先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质.
5．简述企业定员的原则 答：定员必须以企业生产经营目标为依据；定员必须以精简、高效、节约为目标；各类人员的比例关系要协调；要做到人尽其才、人事相宜;要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境;定员标准应适时修订.
1．简述分析培训需求时应注意哪些问题答：（1）受训员工的现状，即他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训、受过什么样的培训、培训的形式有哪些等问题.（2)受训员工存在的问题.（3）受训员工的期望和真实想法。（4）仔细分析收集到的调查资料，从中找出培训需求，并注意个别需求与普遍需求之间的关系。
2．简述培训服务协议条款要明确哪些内容答：① 参加培训的申请人；② 参加培训的项目和目的;③ 参加培训的时间、地点、费用和形式等；④ 参加培训后要达到的技术或能力水平；⑤ 参加培训后要在企业服务的时间和岗位;⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿；⑦ 部门经理人员的意见；⑧ 参加人与培训批准人的有效法律签署。
1．简述绩效面谈按照具体内容可分为哪几类答：绩效面谈按照具体内容可以划分为：（1）绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈（2)绩效指导面谈.即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。(3）绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况,以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。(4）绩效总结面谈.即在本期绩效管理活动完成之后,将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。
2．简述目标管理法的基本步骤
答：（1）战略目标设定.由组织的最高层领导指定总体战略规划，明确总体发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划.(2）组织规划目标.在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。（3）实施控制。管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。1。工资奖金调整方案测算的具体步骤哟哪些答:1根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级；2按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；3如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定,一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定4如果出现员工薪酬等级没有降低,但调整后的薪酬水平比原有的低,则应分析原因,以便重新调整方案；5汇集测算中出现的问题,供上级参考，以便对调整方案进行完善.
2。影响员工薪酬水平的主要因素有哪些答：影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效(2)职务(或岗位）（3）综合素质与技能（4）工作条件（5)年龄与工龄影响企业整体薪酬水平的因素：(1)生活费用与物价水平(2)企业工资支付能力（3）地区和行业工资水平(4)劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6)工会的力量（7）企业的薪酬策略
1.什么是集体合同？几天合同与劳动合同的区别是什么/ 答：集体合同是用人单位与本单位职工根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别:主体不同：协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或者劳动者按照合法程序推荐的代表；劳动合同的当事人则是企业和劳动者个人。内容不同:集体合同的内容是关于企业的一般劳动标准的约定，以全体劳动者共同的权利和义务为内容，它可以涉及集体劳动关系的方方面面,也可以只涉及劳动关系的某一方面；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利义务.功能不同:协商、订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设立具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则;劳动合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系.法律效力不同：集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。
2.工资支付应遵循那些原则？
答:工资支付的一般规则为：货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料;按时支付;全额支付。
3。职业病可以分为哪些类型答：职业病可以分为:职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤和其他职业病.
4.进行员工满意度调查时应关注哪些方面员工满意度调查应针对以下项目进行:薪酬，工作，晋升,管理,环境。
一、简述人力资源规划的内容.
1、战略规划.即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价，组织设计与调整,以及组织机构的设置等.3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容.4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等.5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。
内容：在企业企业中,每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析,即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
作用:1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件.4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤.
程序:（一）准备阶段
本阶段的具体任务是:了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。
1、根据工作岗位分析的总目标、总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料.2、设计岗位调查方案。(1）明确岗位调查的目的。(2）确定调查的对象和单位.（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。(5）确定调查的时间、地点和方法。3、为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析,以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究.(三）总结分析阶段
本阶段是岗位分析的最后环节.它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析,最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结.
三、简述工作岗位设计的原则和方法。
原则:1、明确任务目标的原则.2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则。
方法:(一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术.包括:1、程序分析.2、动作研究。(二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学.
（三)其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。
四、简述企业定员的作用、原则.
作用:1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础.3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。原则：（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。(二）定员必须以精简、高效、节约为目标。1、产品方案设计要科学。2、提供兼职.3、工作应有明确的分工和职责划分.（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括:直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。（四）要做到人尽其才,人事相宜.(五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。（六）定员标准应适时修订。
五、说明企业定员的基本方法。
(一）按劳动效率定员是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。（二）按设备定员是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。（三)按岗位定员是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。（四）按比例定员按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例,来计算某类人员的定员人数。(五)按组织机构、职责范围和业务分工定员主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
六、介绍企业定员的新方法.
(一）运用数理统计方法对管理人员进行定员.
（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数.（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数.(四）零基定员法。
七、分析人力资源管理制度体系的特点与构成。
特点：（一）企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能。1、录用.2、保持。3、发展.4、考评。5、调整。（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。
构成:企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计,属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定;薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定;职业病防治与检查的规定等。对员工进行管理的制度主包括：工作时间的规定；考勤规定;休假规定；年休假的规定；女工劳动保护与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定;员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；员工满意度调查的规定等。八、简述制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。原则：（一)共同发展原则（二)适合企业特点（三）学习与创新并重（四）符合法律规定（五）与集体合同协调一致(六）保持动态性
要求：（1)从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要;(3）符合法律和道德规范;(4）注重系统性和配套性；(5）保持合理性和先进性.
步骤：(一)提出人力资源管理制度草案(二）广泛征求意见,认真组织讨论.
(三)逐步修改调整、充实完善。
九、简述人力资源费用审核的方法与程序。方法：在审核费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程,然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持(如人力资源、财务资源、物质资源）.这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经济批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用,按使用部门进行控制，避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训任务。程序:在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整,注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别,不能混淆.
在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。
十、简述人力资源费用控制的作用与程序。作用:
1、 人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。
2、 人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训，劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。
3、 人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。
程序:1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。
一、员工招聘渠道有哪些?简述各种员工招聘渠道的特点。渠道:内部招募:（一）推荐法；（二）布告法；(三)档案法。外部招募：（一)发布广告；（二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会;3、猎头公司。(三)校园招聘;（四)网络招聘；(五)熟人推荐。特点：内部招募：1、准确性高；2、适应较快；3、激励性强；4、费用较低;5、在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；6、容易抑制创新。外部招募:1、带来新思想和新方法;2、有利于招聘一流人才;3、树立形象的作用；4、筛选难度大，时间长；5、进入角色慢；6、招募成本大；7、决策风险大；8、影响内部员工的积极性。
二、对应聘者进行初步筛选的方法有哪些？方法:
一、 筛选简历的方法（一）分析简历结构；（二）审察简历的客观内容；（三）判断是否符合岗位技术或经验要求;（四)审查简历中的逻辑性；（五)对简历的整体印象。
二、 筛选申请表的方法1判断应聘者的态度；(二)关注与职业相关的问题；（三）注明可疑之处。
三、简述面试的基本步骤.（一)面试前的准备阶段；(二）面试开始阶段;(三）正式面试阶段；（四）结束面试阶段;（五)面试评价阶段。
四、简述面试的技巧。
(一)开放式提问；（二）封闭式提问；（三)清单式提问;(四）假设式提问；（五)重复式提问；（六）确认式提问；(七)举例式提问。
五、简述心理测验的分类。一、人格测试；二、兴趣测试；三、能力测试;1、普通能力倾向测试;2、特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试.四、情境模拟测试法；1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。六、简述情景模拟法的分类。1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试.
七、简述员工录用决策策略的分类.
一、多重淘汰式;二、补偿式；三、结合式。八、简述如何进行员工招聘的评估。
一、 成本效益评估:(一）招聘成本；（二)成本效用评估;(三）招聘收益成本比。
二、 数量与质量评估：1数量评估；2质量评估。
三、 信度与效度评估:1信度评估；2）效度评估.
九、简述劳动分工的内容与原则。
内容：1、职能分工；2、专业(工种）分工；3、技术分工.
原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开;4、把基本工作和辅助工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响。十、简述劳动协作的内容、要求与形式。内容:企业的劳动协作除了要安排好最基层的班组。作业组的组织之外，还应当搞好车间一级的协作.
要求：尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格的规定.实行经济合同制。全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。 形式：简单协作和复杂协作
十一、简述员工配置的方法。
以人为标准进行配置;以岗位为标准进行配置；以双向选择为标准进行配置。
十二、简述“5S"活动的内涵。
1、 整理。改善和增加作业面积;使现场无杂物，行道通畅,提高工作效率；减少磕碰的机会,保障安全,提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。
2、 整顿.对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理,以便用最快的速度取得所需之物,以最简捷的流程完成作业。
3、 清扫.在进行清洁工作的同时进行自我检查。
4、 清洁.对整理。整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化.
5、 素养。即教养，努力提高员工的素养,养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范,而不需要别人督促,不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。
十三、简述劳动环境优化内容。
(一）照明与色彩；(二)噪声；(三)温度和湿度；（四）绿化。
十四、简述劳动轮班的组织形式。
（一） 两班制；
（二） 三班制；1。间断性三班制2连续性三班制
（三） 四班制；1、“四八交叉”；2、四六工作制；3、五班轮休制.
十五、简述四班三运转和五班四运转的组织形式。
四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产,保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天,从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。
五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产,保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班,按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。
十六、简述劳务外派与引进的程序.
1个人填写《劳务人员申请表》,进行预约登记.
2外派公司负责安排雇主面试劳务人员,或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选.3外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函。4录用人员递交办理手续所需的有关资料。5劳务人员接受出境培训.6劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》。7外派公司负责办理审查。报批.护照。签证等手续.十七、简述劳务外派与引进的管理.
劳务外派的管理：(一)外派劳务项目的审查；（二）外派劳务人员的挑选;（三）外派劳务人员的培训。
劳务引进的管理:（-)聘用外国人的审批;1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人原因的报告;4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明;6、法律、法规规定的其他文件。
（—）聘用外国人就业的基本条件;1、年满18周岁,身体健康；2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件.(二）入境后的工作。1、申请就业证；2、申请居留证。
一、培训需求信息的收集方法?
(一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息(二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息（三)工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比,判定员工要完成工作任务的差距所在.(四)观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况,通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。（五）调查问卷。二、简述需求分析的基本工作程序.(一)做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查.(二）制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划;2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容.（三)实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求;4、汇总培训需求意见，确认培训需求。（四）分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理;2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。
三、如何运用绩效差距模型进行培训需求分析？1、发现问题阶段；理想绩效与实际绩效之间的差距的一个指标是需要培训来改善的地方2、预先分析阶段；对问题进行预先的分析与直觉判断及应用何种工具收集资料3、需求分析阶段.任务是寻找绩效差距，包括对目前的绩效和未来的绩效
四、简述培训规划的主要内容。
（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点,立足当前,讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间,形成培训进度表;培训环境尽量与工作环境相一致。（四）评估手段的选择;考核培训的成败和对效果进行评估(五）培训资源的筹备;包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用（六）培训成本的预算。
五、简述制定员工培训计划的步骤和方法.（一）培训需求分析;方法:需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现,进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成.（四）排序;方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析.任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素(如费用、后勤等），排序就能完成.
（五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。（六）设计测验；方法：测试学（七)制定培训策略;
方法：设计者回顾前几个步骤的结果,分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。（八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序,再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。（九）实验.方法:实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取.实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样.
六、简述培训课程的实施与管理工作的三个阶段。（一)前期准备工作1、确认并通知参加培训的学员。2、培训后勤准备。3、确认培训时间。4、相关资料的准备。5、确认理想的培训师。（二)培训实施阶段1、课前工作。2、培训开始的工作。3、培训器材的维护、保管。4、知识或技能的传授。5、对学习进行回顾和评估。（三）培训后的工作1、向培训师致谢；2、作问卷调查;3、颁发结业证书；4、清理、检查设备;5、培训效果评估。
七、简述培训效果的信息种类及评估指标。种类：（一）培训及时性信息；（二)培训目的设定合理与否的信息；（三）培训内容设置方面的信息；(四)教材选用与编辑方面的信息;（五）教师选定方面的信息；(六）培训时间选定方面的信息;(七)培训场地选定方面的信息;（八）受训群体选定方面的信息；(九）培训形式选择方面的信息；（十)培训组织与管理方面的信息。
评估指标：1、认知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、绩效成果；5、投资回报率。八、简述培训效果跟踪与监控的程序和方法。（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈；(二）培训中对培训效果的跟踪与反馈;1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容;4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。（三）培训效果评估；（四)培训效率评估。
九、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。（一）确定培训活动的领域;对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照,研究选择适当的培训方法和技巧,以适应培训目标所设定的领域.（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。
1、 保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。
2、 保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。
3、 保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1)学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。
4、 培训方式方法要与企业的培训文化相适应。
5、 培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性(设备、花销、场地、时间等）.
一、 直接传授型培训法
（一）讲授法;（二）专题讲座法；（三）研讨法。
二、 实践型培训法
（一）工作指导法;（二）工作轮换法；（三）特别任务法；（四）个别指导法。
三、 参与型培训法（一)自学；（二）案例研究法；1、案例分析法；2、事件处理法。（三）头脑风暴法;(四)模拟训练法；（五)敏感性训练法；(六)管理者训练。
四、 态度型培训法（一)角色扮演法;（二)拓展训练法；1、场地拓展训练；2、野外拓展训练。
五、 科技时代的培训方式（一)网上培训；（二）虚拟培训。
六、其他方法。如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问。
十、简述培训制度的内容及各项培训管理制度起草的要求内容：
1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨;3、企业员工培训制度实施办法;4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。
要求：(一）培训制度的战略性;培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动,具有长期性和持久性（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。
各项制度:（一)培训服务制度；
包括培训服务条款和协约条款两部分
培训服务条款 1员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请2、在培训申请被批准后履行的培训服务协议签订手续3、培训服务协议签订后方可参加培训
协约条款 1、参加培训的申请人2、参加培训的项目和目的3、参加培训的时间、地点、费用和形式
4、参加培训后达到的技术或能力水平5、参加培训后在企业服务的时间和岗位6、参加培训后如果出现违约的补偿7、部门经理人员的意见8、参加人与培训批准人的有效法律签署
（二）入职培训制度；1、培训的意义和目的;2、需要参加人员的界定;3、特殊情况下不能参加培训的解决措施4、入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者) 5、入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核）6、入职培训的方法 （三）培训激励制度；
1、完善的岗位任职资格要求2、公平公正客观的业绩考核标准3、公平的晋升规定4、以能力和业绩为导向的分配原则 (四）培训考核评估制度；1、被考核一语道破估的对象；2、考核评估的执行组织;3、考核的标准区分；4、考核的主要方式5、考核的评分标准；6、考核结果的确认7、考核结果的备案 8、考核结果的使用（五）培训奖惩制度；1、制度制定的目的;2、制度执行组织和程序；3、奖惩对象说明;4、奖惩标准;5奖惩的执行方式（六）培训风险管理制度。1、企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系2、根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同,从而明确双方的权利义务和违约责任3、培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限。保密协议和违约补偿等相关事项4、根据“利益获得原则”请投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿.
一、说明绩效管理系统设计的基本内容.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分.绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。一准备阶段1明确绩效管理的对象,以及各个管理层级的关系。2根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。3根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系.4对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求. 二实施阶段1通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力.2收集信息并注意资料的积累。
三考评阶段1、考评的准确性；2、考评的公正性;3、考评结果的反馈方式；4、考评使用表格的再检验；5、考评方法的再审核。四总结阶段 1、对企业绩效管理系统的全面诊断；2、各个单位主管应承担的责任；3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧.五 应用开发阶段1、重视考评者绩效管理能力的开发；2、被考评者的绩效开发；3、绩效管理系统的开发；4、企业组织的绩效开发。三、为了绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体措施?为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进,以及解决冲突的策略和方法（一）提高绩效面谈质量的措施与方法1、绩效面谈的准备工作:（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题,预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。 2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性(5)有效的信息反馈应具有适应性。
（二）绩效改进的方法与策略
1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法;C、横向比较法(2）查明产生差距的原因2、制定改进工作绩效的策略(1)预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3)组织变革策略与人事调整策略3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2)主管自我矛盾（3）组织目标矛盾
四、说明绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法.
按具体内容可分为:
1、 绩效计划面谈;2、绩效指导面谈;3、绩效考评面谈；4、绩效总结面谈.按具体过程及特点可分为：
1、单向劝导式面谈;2、双向倾听式面谈；3、解决问题式面谈；4、综合式绩效面谈. 措施与方法：
1、有效的信息反馈具有针对性;2、有效的信息反馈具有真实性;3、有效的信息反馈具有及时性;4、有效的信息反馈具有主动性；5、有效的信息反馈具有适应性。五、说明改进员工绩效的具体程序和策略.
（一） 分析工作绩效的差距与原因
1、 分析工作绩效的差距(1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法
2、 查明产生差距的原因
外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战 内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度 个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历 心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论
（二） 制定改进工作绩效的策略
1、预防性策略与制止性策略;2、正向激励策略与负向激励策略;3、组织变革策略与人事调整策略.
六、说明绩效管理的考评类型及其特点。类型:品质主导型、行为主导型、效果主导型 特点：品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差.
行为主导型:采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较容易确定,操作性较强。
效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。
七、说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点,在应用中应注意的问题.
(一）行为导向型主观考评方法1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法 特点：1、排列法:简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序,从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较,不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。2、选择排列法:不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色,哪些方面存在明显的不足,在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。
强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义.强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息.（二）行为