管理学基础教案.doc

广州工商职业技术学院教案
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课程名称
管理学基础
课程编号
260568
学时分配
总学时 64 理论学时 42 实践学时22
学分数
4
课程类型
必修课
公共课□ 专业课√
选修课
限选课□ 任选课□
授课班级

授课方式
课堂讲授+案例教学+实训
考核方式
考试（ √ ） 考查（　　)
教学重点
管理的定义、特点、概念及特征，管理理论的形成和发展过程,管理的职能，包括管理的计划职能、组织职能、领导职能、控制职能、激励与沟通职能。
教学难点
管理理论的应用,对管理七大职能的理解和掌握。
教学目标及基本要求
通过理论讲解，使学生了解基本的管理知识，认识管理的作用，激发从事管理工作的兴趣；通过方法的教授和对案例的分析,引导学生提高观察能力、思考能力、判断能力和操作能力，能运用所学知识解决简单的实践问题.最终使学生养成自觉地按照管理的原理、方法处理事务的习惯。
通过本课程的学习，学生应达到以下几个要求：
1、掌握管理的定义、特点，和管理的概念及特征。2、了解管理理论的形成与发展.3、掌握管理的信息职能.4、掌握管理的决策职能。5、熟悉管理的计划职能。6、熟悉管理的组织职能。7、掌握管理的领导职能.8、熟悉管理的控制职能。9、了解管理的创新职能。10、了解企业管理实务.
教材
名 称
《管理理论与实务》
作 者
吴焕林
出版社
北京交通大学出版社
出版时间
2009年8月，第一版
指
定
参
考
书
1．《管理学》
作者
芮明杰
出版社及出版时间
高等教育出版社 2004年1月
2．《管理学》
作者
（美）斯蒂芬.罗宾斯
出版社及出版时间
中国人民大学出版社 2004年4月 第四版
3．
作者

出版社及出版时间

授课教师

职称

单位

授课学期

广州工商职业技术学院教案
分 页
授课时间
2011 年9月 20 日 第4周 星期二
课 次
1
授课内容
章节（专题）
项目1模块1：管理活动
授课学时
2
授课类型
理论课√ 实验课□ 实训课□ 习题课□
其它( ）
教学目的与要求
(分掌握、熟悉、了解三个层次表述使学生接受的知识点)
理解并掌握管理的基本概念
理解管理的职能并分析与解决实际管理问题
提高管理艺术
教学重点
与难点
重点：管理的本质
难点：管理的本质
教学方法
与手段
1．方法：课堂讲授
2．设备、教具：多媒体
3．是（否）多媒体
课件来源
自制
使用章节
项目1模块2
授课基本内容及板书设计见教案内页
广州工商职业技术学院教案
内 页
一.什么是管理
1. 管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。
2。 管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。
3. 管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
4。 管理工作是在一定环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。
二。管理的目标：
1。 促进组织的产出目标,如产量与期限 、品种与质量 、成本花费等.
2. 提升组织的效率与效果。效率指投入与产出的比值，也就是正确地做事情；效果指管理工作的完整任务必须是使组织在高效率基础上实现正确的活动目标，也就是做正确的事情.
3。 促进组织的终极目标的实现。
三、管理工作的对象和适用范围
1。 管理工作的对象
对整个企业/组织进行管理
对工人和作业工作进行管理
对管理人员及其工作进行管理
2．管理的应用范围
管理遍布人类社会的方方面面，
可以说时时处处都有管理活动在开展。
管理普遍适用于任何类型的组织，包括：
—— 营利性组织
-— 非营利性组织
—— 营利性组织:
不管其规模大小、结构类型、行业性质是多么的不同，都需要对它们进行有针对性的有效管理。
◆国际性企业（跨国公司）的管理；
◆小型企业（如个体企业）的管理;
◆工业企业（如汽车厂、纺织厂等）的管理;
◆商业企业（如零售商店、外贸公司等）和交通运输企业（如航空公司、
出租汽车公司等)的管理；
◆商业银行、保险公司的管理；
◆通信广播公司、财务公司、咨询公司的管理;
◆其他各种服务性单位（如餐馆、洗衣店)的管理.
-— 非营利性组织:
◆政府、军队、公安等组织的管理；
◆大、中、小学和职业学校的管理；
◆医院、诊所和医疗保险单位的管理；
◆研究所、报社、博物馆、画廊以及大众性广播、邮电和交通服务单位的管理；
◆各种基金会、联合会、俱乐部，以及政治党派、学术团体和宗教组织等的管理.
四. 管理的界定
随着管理学的产生与发展，不同的管理学者对管理作出了不同的界定与描述， 主要从以下两个角度：
(一）职能意义上的概念(最普遍的界定方法）
1. 管理是由计划、组织、指挥、协调和控制等职能为要素组成的活动过程.—— ［法] 法约尔
2。 管理是指有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程。——刘易斯
3。 管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。——罗宾斯
4。 管理是一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能和利用各种资源来制定并实现目标的过程。—-普伦基特和阿特纳
……
共同点：管理是一种过程,是通过各种职能完成组织目标的过程。
(二）制度意义上的概念
“制度”：在此不是指社会主义制度和资本主义制度中的“制度”，而是指的组织、组织结构、组织中的人及行为等。
因此，制度意义是的管理的概念指的是“承担管理任务的人（即管理人员）在组织中的活动、角色和任务等.”
这一角度开创了管理学中的一个新领域——对管理者角色的研究.(在第二节中详细讲述亨利•明茨伯格的角色理论）。
对管理者角色的研究，不同的人也有不同的看法和争论:
1。 管理者指的是单个人还是小团体？
美国:广泛的.包括基层管理人员。如宿舍管理人员等。
2。 哪些人属于管理人员？
德国：狭隘的。包括中高层管理人员
（三）本课采用的概念
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程.具体解释为：
1。 管理的载体是组织.
2。 管理的本质是协调活动或过程.
3. 管理的对象包括人力、物力和财力等在内的一切可以调用的资源。
4. 管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等。
5. 管理的目的是为了实现既定的目标。
五。 管理的职能
人类的管理活动具有哪些最基本的职能？
这一问题经过了许多人近一百年的研究,至今还是众说纷纭。
表1－1 西方管理学者有关管理职能的各种论断

管理职能 计 组 指 控 协 人 沟 激 决 创
提出者 划 织 挥 制 调 事 通 励 策 新

法约尔（1916） × × × × ×
戴维斯（1934) × × ×
古利克（1937) × × × × × × ×
布雷克(1947) × × × ×
孔茨等(1955） × × × × ×
梅 西(1964) × × × × × ×
希克斯(1966) × × × × × ×
特 里（1972） × × × ×
···

（一）国外学者的观点：
1。 法约尔（1916年）：计划、组织、指挥、协调和控制。
2.卢瑟·古利克：计划(Planning）、组织（Organizing）、人事(Staffing)、指挥(Directing)、协调(Coordinating）、报告（Reporting）、预算（Budgeting)。—-七职能说 （POSDCORB） 。
3.哈罗德·孔茨：计划、组织、人事（人员配备） 、指挥和控制。
4。斯蒂芬·罗宾斯:计划、组织、领导和控制。
（二)国内学者的观点：
南京大学的周三多教授：决策、组织、领导、控制和创新。
复旦大学的芮明杰教授:决策、计划、领导、激励和控制。
清华大学的徐国华:计划、组织、控制、激励、领导和协调.
（三）本课采用的观点：
管理的六项职能：
决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程;
计划：确立目标、制订行动方案,着眼于有限资源的合理配置；
组织：组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；
领导:指导、激励，致力于积极性的调动和方向的把握；
控制：检查和监督，着力于纠偏；
创新：迄今为止，很多研究者没有把创新列为一种管理职能。但是，最近几十年来，科学技术迅猛发展，社会经济活动空前活跃，市场需求瞬息万变，社会关系也日益复杂,每位管理者每天都会遇到新的情况和新的问题,这就迫切要求现代的管理者不能墨守陈规，而是应该时刻准备创新。创新即改变现状。“唯一不变的就是变化”。
六.管理的特性
(一）管理的二重性（马克思主义的观点）
1. 自然属性：与生产力发展相联系；管理是社会分工所产生的社会劳动过程的一种特殊职能,同时管理也是一种生产力.
2. 社会属性:与社会制度和生产关系相联系，指管理是为生产资料所有者的利益服务的.
在今天所有者和经营者分离的情况下，职业经理人的管理也必须为股东而服务。
在当今资本主义社会出现了马克思时代不曾有过的新现象：工人持股的现象越来越普遍，如英国的煤气公司有85000名雇员,其中99%的工人持有股票；再如,美国的通用汽车公司，20世纪80年代就拥有200万股东,这是否说明马克思所分析的管理的社会属性是不正确的？
（二)管理的科学性与艺术性（西方学者的观点)
1. 管理的科学性:是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律。它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。
同数学、物理学等自然科学相比，管理学是一门不精确的科学。但管理有一套反映管理实践的原则和理论。举个例子来说，观察不同的组织可发现一个共同的事实,即不管组织的规模有多大，也不管这个组织有多少层次的管理人员，在结构设置上都是一个下属只对一个上级负责。这就是统一指挥的原则,通俗的说法也叫作“一人一个老板”。正如一个人只能有一个头，有两个或两个以上头的人只能称作“怪物”。古罗马的一句谚语“有三个主人的奴隶就是自由人".
2. 管理的艺术性：是强调管理的实践性，就是管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
管理的科学性与艺术性并不互相排斥而是相互补充。不注重管理的科学性而只强调管理工作的艺术性，这种艺术性将会更多地表现为随意性;不重视管理工作的艺术性，管理科学将会是僵硬的教条。管理的科学性来自于管理实践，管理的艺术性要结合具体的情况并在管理实践中体现出来，二者是统一的。
广州工商职业技术学院教案
分 页
授课时间
2011 年9月22日 第4周 星期四
课 次
2
授课内容
章节(专题）
项目1模块2：管理者的角色
授课学时
2
授课类型
理论课√ 实验课□ 实训课□ 习题课□
其它（ )
教学目的与要求
（分掌握、熟悉、了解三个层次表述使学生接受的知识点）
掌握管理者在组织中所扮演的角色
熟悉管理者的地位
了解管理者角色的影响
教学重点
与难点
重点：管理者的角色
难点：管理者的角色
教学方法
与手段
1．方法：课堂讲授
2．设备、教具:多媒体
3．是（否）多媒体
课件来源
自制
使用章节
项目1模块2
授课基本内容及板书设计见教案内页
广州工商职业技术学院教案
内 页
一。谁是管理者
通常定义谁是管理者是一件很简单的事.管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎样去做.很容易将管理者与非管理雇员区分开来，后者是指组织中这样的成员,他们直接从事一项工作和任务，并且没有人向他们报告。但是今天再这样简单的区分管理者和雇员就不行了.组织以及工作正在发生的变化模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中.例如，团队成员通常要制定计划，制定决策以及监督他们自己的绩效。正是由于这些非管理雇员承担着过去是管理者的一部分职责,所以我们不能够再用过去的定义来描述今天的管理者。
二．管理者的层级分类：
在有些组织里,特别是那学具有传统结构的组织里,大量的雇员是出于基层而不是上层（金字塔）我们通常将这样组织里的管理者分别称为基层管理者、中层管理者和高层曾管理者。在这种层级组织中，识别谁是管理者并不困难,不过你应当意识到管理者的头衔可能是好呢多的.
三．亨利·明茨伯格的角色理论
Ø 人际关系角色:
代表人、领导者、联络者
Ø 信息角色:
监督者、传播者、发言人
Ø 决策者:
企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者
四．管理者对组织的作用
管理象征论
管理万能论
【案例分析】:美国福特汽车的改革成功
结论:20世纪20年代环境不确定程度抵,福特的竞争对手少,组织规模相对较小，老福特的个人管理方式能保证同一领导原则，因此比较有效，但是随着环境复杂化，高层难以掌握全部信息，决策变得更复杂，庞大的组织越发僵化，最终导致福特濒临破产。
通用的改革和兴起充分体现了分权与写作的原则.面对复杂环境,通用及时将营销这一重要职能下放，从而充分跟踪市场需求变动，不仅提高了员工的积极性,还保持了组织能适应环境而变化，管理高层则主要抓协调控制，保证了组织目标的实现。
五。 管理主体
操作者：在组织中直接从事具体的业务的人。——管理客体之一
管理者:是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人.——管理主体
判断标准:一个人在组织中是不是管理者，关键在于他是否有直接下属。
（一）管理者的分类
高层管理者——对组织负全责,主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针.注重良好环境的创造和重大决策的正确性。—-活在未来(考虑组织未来的发展方向，好像中国象棋中的“将、帅”）
中层管理者——承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。-—活在现在（解决随时出现的问题，好像车马炮）
基层管理者——主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。—-活在过去（遵守既定的制度，好像兵卒）
思考：哪一层次的管理者最难做？—-中层管理者，承受上压下挤的尴尬局面。举例说明上传下达的难处。
案例分析：管理者是干什么的?
蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。
请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业务员们来处理?
在实际工作中,管理常常会出现混乱局面。而造成这一现象的主要原因之一—-是管理者的错位，主要表现为：
高层管理者——喜欢事必恭亲
中层管理者-—热衷于上传下达
基层管理者—-经常与上面对着干
思考：
谁是造成管理错位的根源？解决这一错位的最佳途径是什么？
（二)管理者角色
1。 含义：是指作为一般的管理者在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳.
2。 理论：20世纪60年代末，加拿大管理学家亨利·明茨伯格通过大量的观察,提出了与当时主流观点（认为管理者市深思熟虑的思考者，在作决策之前,他们总是仔细地和系统地处理信息。）相反的观点，即管理者扮演着三个方面的10种不同、但却高度相关的色。
亨利•明茨伯格的角色理论
挂名首脑：负责履行象征性的例行义务
人际关系方面 领导者：激励和动员下属
联络者：与组织内外部接触和联系
监听者:寻求和获取各种特定信息
信息传递方面 传播者:传递内、外部信息
发言人：向媒体发布信息，举行董事会议
企业家:制定战略，检查执行情况
决策制定方面 故障处理者:组织动乱时，采取补救行动
资源分配者:分配组织内部所有资源
谈判者：作为组织代表参与谈判
案例: 说假话是不对的吗?
一位高级经理在年度股东会议上正在回顾她的公司上一年的财务绩效，这不是一个好消息，销售额下降了30%；利润下降了50%。一位股东问这位经理：“什么原因造成效益大幅度的下降？这种状况已经扭转了吗?"这位经理很清楚，造成效益下降的主要原因是高层管理当局在过去几年中所做的一系列糟糕的决策，但她知道她同事们不希望她如实道来.并且，她本人确信这种下降趋势还远未止住，但她意识到这消息也不是股东们想听的.
请问:这位经理该不该撒谎？撒谎总是错的，还是在某种情况下是可以接受的呢？如果你是这个经理,你会怎么做?
（三）有效管理者和成功管理者
有效管理者：工作成绩的数量和质量以及下级对你满意的程度作为标志。
成功的管理者:在组织中晋升的速度作为标志。
思考：有效管理者= 成功管理者？
弗雷德·卢森斯(Fred Luthans）和他的助手通过对450多名管理者进行研究后发现：
答案是： No
六. 管理客体
（一)含义：管理客体是管理者实施管理活动的作用对象．
（二）分类：从上面的定义可以看出，管理客体是一个很大的范围．大体可以分为以下三类：
1. 组织内的一般成员（操作者)；
2. 组织内的其他资源，如物质资源、金融资源、信息资源和关系资源等；
3。 组织向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物、信息以及其他组织等.
思考题：
1. 管理的概念
2。 管理的基本职能
3。管理学的研究对象
4.亨利•明茨伯格的角色理论
5。管理者应具备的技能
讨论题
强生公司的董事会主席的年收入是美国总统的4倍.事实上，几乎所有100家最大公司的高级经理都比总统收入高。试讨论董事会主席和总统作为管理者的角色有何相同和不同之处。你认为为什么董事会主席比总统挣得还多?
广州工商职业技术学院教案
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授课时间
2011 年9月27日 第周5 星期 二
课 次
3
授课内容
章节（专题)
项目1模块3：管理者的技能
授课学时
2
授课类型
理论课√ 实验课□ 实训课□ 习题课□
其它（ ）
教学目的与要求
（分掌握、熟悉、了解三个层次表述使学生接受的知识点）
掌握管理者所需的技能
进行相关能力的训练,提高所需技能

教学重点
与难点
重点：管理者所需的技能
难点:管理者所需的技能
教学方法
与手段
1．方法：课堂讲授
2．设备、教具：多媒体
3．是（否）多媒体
课件来源
自制
使用章节
项目1模块3
授课基本内容及板书设计见教案内页
广州工商职业技术学院教案
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一.管理者的素质：
政治文化素质
基本业务素质
身心素质
创新素质
孙子兵法中对“将"的素质
智：有智慧，有谋略，点子多
信：守信用言必行，行必果
仁：仁爱之心
勇：勇敢,决策果断，勇于承担责任
严 ：严明，严格要求自己,严格要求别人
二.管理者的技能要求
1。技术技能：是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法.
Ø 例如,生产车间主任要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等。财务科长要熟悉相应的财务制度、记账方法、预算和决算的编制方法等.
Ø 技术技能对基层管理者来说尤为重要;对中上层管理者来说,掌握技术技能的必要性可稍少些.
2.人际技能
Ø 是指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力.
Ø 许多研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。
3。概念技能
Ø 是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
Ø 各种研究表明，出色的概念技能,可使管理者作出更佳的决策。
Ø 概念技能对高层管理者来说尤其重要。　　
三．管理者应具备的技能说明
一名管理者应该具备三大技能：
1、技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
2、人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
案例：王先生来了,主人李某招呼他坐下,随口问：“喝点什么东西？”王先生循惯例回答“随便，随便！”李某明白对方的心意，便暗自思量:家里还有半瓶XO，但是讲好张总经理下一次来的时候要好好喝几杯,当然不能拿出来，而李某跟王先生论交情很不错,于是断然决定泡一壶乌龙茶请他，王先生很高兴。李某与王先生谈着谈着，门铃响了，开门一看，糟糕，来的人竟然是刚才想起的张宗经理。“欢迎，欢迎！请进”李某嘴上嚷着，心里却忙着：张总提前光临,大概是想起那瓶XO，这下该怎么办才好？
思考：你认为李某应该拿出那瓶XO吗？如果要拿出XO，该如何圆场？
3、概念技能:驾驭组织全局所需要的综合能力，如创新能力、应变能力、转化能力和组织协调能力等.
思考：对一名管理者来说，哪种技能最重要？
人际关系技能

技术性技能
概念性技能

高层管理人员
中层管理人员
基层管理人员
广州工商职业技术学院教案
分 页
授课时间
2011 年9月29日 第 5周 星期 五
课 次
4
授课内容
章节（专题）
项目1模块4：组织所面临的环境
授课学时
2
授课类型
理论课√ 实验课□ 实训课□ 习题课□
其它( ）
教学目的与要求
（分掌握、熟悉、了解三个层次表述使学生接受的知识点）
掌握具体环境及其对组织和管理者的影响
熟悉环境的五力分析方法
了解宏观环境对组织的影响
教学重点
与难点
重点：具体环境的分析
难点:具体环境分析
教学方法
与手段
1．方法：课堂讲授
2．设备、教具：多媒体
3．是(否)多媒体
课件来源
自制
使用章节
项目1模块4
授课基本内容及板书设计见教案内页
广州工商职业技术学院教案
内 页
模块4: 管理工作所面对的环境
1. 外部环境
依据环境因素对组织产生影响的重要程度不同,外部环境可以分为一般环境和具体环境。
　　(1） 一般环境.
　　一般环境亦称宏观环境或社会大环境，指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，具体包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的等各方要素。
一般环境的影响常常是广泛的，可能影响到处于其中的所有组织,而不一定仅影响某特定的组织。
在大多数情况下，一般环境是特定组织的管理者所无法影响和控制的，因此，适应和利用是更常用的应对策略
（2） 具体环境
具体环境亦称微观环境或任务环境，指与特定组织直接发生联系的那些环境要素，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻传播媒介和其他利益代表团体（如消费者协会、妇联等）等。
与一般环境相比，具体环境对特定组织的影响更为明显，也更容易为组织管理者所识别、影响和控制.
不同的组织所面临的具体环境是各不一样的，而且会随着组织所提供产品或服务的范围及其所选择的细分市场面的变化而发生改变。
2. 内部环境
（1)资源。资源是指企业生产经营过程的投入。它可以是有形的、显性的，如土地、厂房、资金等；也可以是无形的、隐性的，如智慧、信任和协同方式、声誉等。
(2）能力。能力是指一组资源的有机的组合。
（3)核心能力。核心能力也称核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力。
二、环境的特征
1. 外部环境的特征
依据企业所面临环境的复杂性（环境构成要素的类别与数量)和动态性（环境的变化速度及这种变化的可了解和可预见程度）,可以将组织环境划分为四种不确定性情形
　　（1) 低不确定性:即简单和稳定的环境。如标准挂衣架制造商、容器制造商、软饮料生产厂商和啤酒经销商等就处于这种环境之中。
　　(2） 较低不确定性：即复杂和稳定的环境。如医院、大学、保险公司和汽车制造商等经营规模较大的组织就常处于这种环境状态中.
　　（3） 较高不确定性：即简单和动态的环境.如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业就处于这种动态环境中。
（4) 高不确定性:即复杂和动态的环境.如电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商就面对这种最难对付的环境.环境的高度不确定性，限制了管理者行动选择的自由，也极大地影响了组织兴衰存亡的命运。所以,每个组织的管理者都力图通过自己主动的影响将环境不确定性减至尽可能低的程度。
2。 内部环境的特征
(1）. 有价值性，即这种资源和
能力是很重要的、很宝贵的
（2）. 稀缺性，即这种资
源和能力是买不到的,只为少数的企业所有
（3）. 难以模仿性，即这种资源和能力是模仿不了的
(4）。 不可替代性,即这种资源和能力是不能用别的替代的
第一节 组织的含义和类型
一、组织的含义
名词属性——为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合,又称组织结构。例如,行政机关、 企业、学校、医院、部队等实体都是组织.
动词属性——对组织的机构和活动进行创构、变革和再设计,又称作组织设计。为了实现组织目标、实施管理、 落实计划而进行组织结构的设计、构造、调整和创新。
二、组织类型
（一)根据组织是否有人为设计而成，可以把组织分为正式组织和非正式组织。正式组织是指在组 织设计中，为了实现组织的总目标而成立的功能结构，这种功能结构或部门是组织的组成部 分并有明确的职能。非正式组织是指由于地理位置关系、兴趣爱好关系、工作关系、亲朋好友关系而自然形成的 群体，这种群体不是经过程序化而成立的。例如，学校、医院、机关或企业中的业余足球队 、业余合唱团、同乡会、同学联谊会等都是非正式组织。非正式组织的作用具有两面性。
非正式组织的积极作用和消极作用有哪些?如何积极发挥非正式组织的作用？
积极作用:
1、可以满足职工的需要。
2、人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更和谐、融洽,从而易于产生和加强合作的精神。
3、非正式组织对其成员在正式组织中的工作情况起重要的指导和推动作用。
4、非正式组织为了群体的利益,为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序.
消极作用：
1、非正式组织的目标如果与正式组织的目标冲突,则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响.
2、非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。
3、非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
措施：承认、了解、引导。
（二)实体组织就是一般意义上的组织。虚拟组织是社会及组织发展到一定阶段出现的产物。它在 计算机信息网络出现之前就已经产生了，然而，信息网络的出现，使虚拟组织得到了全方位的发展并获得了广泛的认同。虚拟组织不同于实体组织,主要表现在如下几个方面
1．组织结构。 从组织的法人地位来看，实体组织一般都具有法人资格，而虚拟组织则一般 不具有法人资格。
2．构成人员。实体组织的构成人员大多属于该组织，而虚拟组织的构成人员则一般不归属 于该组织。例如，某科研所的科研人员,主要归属于该科研所，但也有人可能以个人的身份 在大学兼职.与此不同，实施虚拟经营的某管理顾问公司的咨询人员，大多不归属于该公司 ，而是归属于其他诸如大学、科研部门、企事业单位等实体组织。
3．办公场所。 实体组织一般都有固定且比较集中的办公场所，员工在统一的办公场所上下 班。虚拟组织则相反，它基本没有集中的办公场所。
4．核心能力. 组织的核心能力是获得竞争力优势的决定因素。实体组织核心能力的培植及 强化,基本上依靠内部的发展。相反，虚拟组织核心能力的形成除了依靠内部发展外，更多 地通过电子信息网络和外部其他组织的联系来扩大,以形成网络核心能力。这种能力具有很 大的弹性,易于重组,速度快、成本低。
（三)按照不同的设计原则，可以将组织设计成机械式组织与有机式组织。机械式组织是传统设计原则的产物，它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。有机式组织是现代设计原则的产物,它强调纵向和横向的合作,职责常常根据需要进行不断的调整，更多地依靠非正式渠道进行沟通，决策常采用分权形式。 如学校、医院、企业和地方上成立的一些团队和协调公关式组织。
高度的专门化
僵化的部门划分
等级制度分明
窄的管理跨度
集权化
高度正规化
跨职能团体
跨层级团体
信息自由流动
宽管理跨度
分权化
低度正规化

第二节 组织设计
组织设计是管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计和再设计的过程。因此，组织设计是在特定的环境中，把组织的人物与组织的职能、部门、职权和规范进行有效的结构性配合的过程.
一、组织设计的必要性
规模稍大的组织,单靠一个领导来管理是非常困难的，即使这个人有很宽广的知识面， 有 很强的管理能力和旺盛的精力。由于管理者面对的是复杂的管理对象和多变的组织环境，要 真正驾驭一个庞大的组织也是难以做到的。面对全球经济一体化的形势,面对日新月异的科学技术,面对复杂的国际环境和日趋激烈的竞争，作为组织需要决策的事情很多，必须通过群体的智慧和力量才能有效地控制组织的运行。因此，在组织目标确定之后，为了充分发挥群体的管理作用，有效地管理复杂多变的对象,必须进行合理的组织设计，即通过选择合适的组织结构形态、建立不同层次的部门、规定不同岗位的权责、配备部门的主要管理人员，实现组织的分工与协作，发挥整体大于部分之和的优势,使有限的资源形成最佳的综合效益 。具体来说，其必要性可总结以下几点：
1. 管理过程是计划、组织、领导、协调和控制.
2. 劳动分工的需要。
3. 组织内部环境的变化
4。 组织外部环境发生变化
5。 权力与职责
二、组织设计的任务（内容）
（一） 职能设计
组织设计首要的任务就是将组织总的任务目标进行层层分解，分析并确定为完成组织任务需要哪些基本的职能和职务.
组织职能设计主要包含如下任务：
1．根据组织的性质和目标战略，确定组织的总体任务和职能的特性。不同的组织和不同的目标战略，应该具有不同的 任务和职能。例如，企业组织和政府等公共组织由于其性质和目标战略不同，决定了企业和政府的总体任务不同.
2．进行组织职能分解.组织职能的分解，是把组织的总体职能分解为若干分职能,并把这些分职能具体化的过程.
一方面,组织职能的分解包括组织职能的分类。所谓组织职能的分类，就是按照相似性的原 则，对于组织总体职能中包含的具体职能进行归类。一般来说，可以按照惯例的层次、业务的性质、工作的特点、组织活动和管理的不同作用、是否具有决策指挥领导权等标准对组织职能进行分类。
另一方面，组织职能的分解要求把分解的职能职责化。所谓职能的职责化，就是使所分解的抽象的职能具体化的过程.组织职能的职责化，首先要求使分解的各部分、各类型组织职能转化为具体的工作内容和任务.只有这样，才能使所分解的各组织职能转化为可操作的任务 和活动.同时，组织职能的职责化还要求赋予相关职能以工作责任。
3．确定组织的主要职能与辅助职能.任何组织的职能都具有主要职能和辅助职能的区别.例如，对于学校一类的组织来说，教学和科研成为其主要职能,其他的职能则是辅助职能
4.明确各职能之间的关系。组织中的不同职能具有不同的关系，有些职能之间具有紧密的逻辑关系，如企业组织中的生产职能与技术职能是相互配合和提高的关系;有些职能之间则不具有紧密的联系，如企业中的设备管理职能与市场营销职能的相关性较低；有些职能之间具有相互制约关系,如组织中的业务实施职能与监督调控职能；有些职能则具有相互促进关 系，如大学的科研与教学职能。只有分析清楚不同的职能之间的关系性质和状况，才能有效 合理地按照组织职能设计组织结构，如具有紧密逻辑关系的职能应当设置在相关度高、联系 方便的组织结构中，而相互具有制约关系的职能一般不能设置在统一组织结构中。
（二） 部门设计
在分析和确定组织的职能数量和关系后，组织设计的第二步就是要设计完成职能的专业化单位——部门。根据组织任务和实际需要，组织部门的设计有不同的标准和方法：
1. 职能部门化—-按职能设计组织的部门。
把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。例如，在 政府组织中,政府的经济管理职能部门、文化职能部门、政治职能部门等以及专门办事部门 和机构的设立，都是依据这一标准和原则进行的。企业中的供应、生产、销售和财务、后勤 等部门的设立，也是这一划分标准和方法的体现。
它是一种传统而基本的组织结构形式。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质.
2。 行业和产品部门化——按产品或行业设计组织的部门。
这种标准和方法把某种行业或者生产某种或某系列产品的活动集中到一起,建立相应的部门予以管理。一般来说,按照行业设立组织部门也常常 见之于政府组织部门的设计中，如政府的林业部、农业部、水利部;按照产品或者产品系列 设计组织部门，则是企业经常采用的部门设计方法，如在一个食品公司下，设立熟食部、饮 料部、小吃部、蛋糕部。
3。 地域部门化--按区域设计组织的部门。
按照地域的分散化程度划分组织的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动即为地域部门化.在政府管理方面，我国曾经设立的华北、东北、华东、华中、 西北、西南等各大行政区就具有按区域设立部门的特点.在企业中，联营式商店常常采用这种组织部门设计方式，建立区域性商业管理机构。
4. 顾客(服务对象)部门化-—按服务对象设计组织的部门。
这是以组织活动的服务对象为依据划分和设计组织部门的方法。根据这一标准和方法，在设计组织部门时，把特定的服务对象于组织的活动结合起来，形成组