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第一章 人力资源概述
人力资源：指能够推动特定社会和经济系统发展进步，创造物质和精神财富并达成其目标的该系统的体力、脑力劳动者的能力总和
包含关系：天才 人才 人力 劳动力 人口资源
人力资源构成内容：德、智、体、美、劳、情商
人力资源特征：1、是一种可再生的生物性资源
2、在经济活动中占主导地位
3、具有时效性
第二章 人力资源管理概述
人力资源管理基本原理：1、系统化原理:群体整体功效达到最优原则
2、激励强化原理：对企业有利行为进行激励，使其继续出现
3、反馈控制原理：通过反馈对人力资源需求进行控制
4、弹性冗余原理:人力资源使用过程中留有余地，运行有弹性
5、互补增值原理：建设团队时，员工各方面因素互补，增值效应
6、利益相容原理：双方利益冲突时,寻求解决方案使其利益相容
人力资源管理（HRM）：指各种社会组织以工作分析、人力资源规划为基础,对员工的招募、录取、培训、使用、升迁、调动直至退休的一系列管理活动的总称
人力资源开发：指国家或地区、企业、家庭、个人的正规国民教育、在职学历教育、职业技能培训及人的使用、启智等一系列活动从而达到培养各类人才开发人的潜能，提升人的质量为目的
人力资源管理；更注重从业阶段的体力、脑力劳动者,包括从人力资源规划、招募开始到退休的全过程,涵盖在职培训、潜能开发合理调配使用等内容，强调如何使人力资源与物力资源合理配置，充分发挥其效率
人力资源管理与开发的5P模型:选人、用人、育人、留人、识人
人性假设理论：1、X模型:人性本恶，主张外部奖励
对策：采用胡萝卜(奖励)加大棒（严管）管理模式
强调经济报酬、严格控制，严惩，重点是提高劳动生产率
2、Y理论：人性本善，主张内部奖励
对策：管理者职责是创造合适的工作条件而不是监督控制
经济越发达,Y理论运用的越多
人力资源管理的演进：1、经验管理阶段(18中—19中）：经济人，以管事为中心
2、科学管理阶段（19末-20初）:标准化
3、行为管理阶段(工业心理学阶段）（20初—二战)：非正式组织产生，产生专门人事部门
4、人际管理运动阶段（二战—20世纪70年代）：严格、规范、系统
5、人事管理让位于人力资源管理阶段（20世纪70年代以来）：强调以人为本,管理更加人性化,柔性,以管理为主转为以开发为主
当前人力资源管理最新研究动向：战略人力资源管理及跨文化人力资源管理
软功能法则：1、行为像受鼓励方向发展
2、在尊敬和喜欢的人面前表现的更好
3、在和谐高尚的气氛中更注重完善自己
4、人的需求动态开放，有个性差异
人事管理与人力资源管理异同：同:管理对象—-人
管理内容——薪酬、编辑
管理方法——制度、纪律
传统人事管理
人力资源管理
重在管理，以事为主,为人找位，为事配人
重在开发，以人为本，更具主动性
人是管理对象,经济人
人是开发的主题，社会人
重视硬管理
重视软管理
为组织创造财富
为组织创造财富同时发展个人
服务于战略管理
是战略管理的伙伴
单一、规范的管理,从事事务性工作
重视个性化管理,为组织的生产效益部门
报酬与资历、级别相关度大
报酬与业绩、能力相关度大
软报酬主要表现为表扬、精神鼓励
软报酬包含发展空间、自我实现、和谐融洽的人际关系
第三章 人力资源规划
人力资源规划指一个组织科学的预测分析其人力资源的供给和需求状况制定必要政策和措施以确保组织在需要的时间和岗位上获得各种相关计划
人力资源规划内容:1、人力资源供求平衡计划
2、人力资源招聘计划
3、人员培训发展计划
4、人力资源职业生涯管理
5、人力资源评价、控制与调节
人力资源规划程序：预测、确定目标、实施、控制与评价
人力资源需求预测:经验预测法、德尔菲法（专家预测法）、回归分析法
人力资源内部供给预测方法:1、从外部供给：年度估计
2、从内部供给：技能清单、管理人员置换图、人力接续计划
供不应求方法：外部招聘,内部招聘包括内部晋升、技能培训
供过于求方法:招聘冻结、提前退休、增加无薪假期、裁员
第四章 职位分析
人员选拔基本原理：工作：现代化大生产-企业内人员分工—不同岗位对人员要求不一
人员:心理学研究—个体差异具普遍性—不同人能力、心理素质不同
岗位分析带来的效益：1、增加高附加值的工作（加）：强化工作培训,改进工作质量
2、减少低效益工作(减）：去掉不合理工作,删除不必要程序,合并同性质工作
3、创造整体性合成效益工作（乘）：以大局出发改善主题工作系统,减少内部阻力
4、利用外部资源提高效益的工作(除）：利用供应商等共同分担企业任务、风险提高效益
岗位分析意义：1、优化整合资源，为组织带来效益
2、是人力资源管理的基石
职位分析（工作分析)：指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程
职位分析方法
优
缺
观察法
有助于了解岗位较客观信息,澄清某些疑问，直观到岗位要求个人资格
分析者对工人造成压力，不易观察到突发事件，不适于周期长、偏脑力工作
工作实践法
直接了解岗位实际工作情况及岗位各方面需求
不适合需大量训练或危害性工作岗位
访谈法
可为岗位分析绩效评估提供一手信息,了解员工需求及满意度,发现管理隐形问题
可能会夸大其工作任务，重要性、费时
工作日志法
搜集资料详尽,费用少，易掌握相关岗位分析
使用范围小，整理信息工作量大,信息失真
典型事例法
获得职务静态信息、动态特点行为可被观察衡量确定行为的利益作用，获得资料
耗时，难以对工作完整把握
问卷调查法
短时间以获取信息，内容具针对性,易作答，易处理分析是意见及建议的渠道
会导致调查结果偏差，不能准确描述他们的工作任务
岗位规范:一般要求、生理要求、心理要求
岗位说明主要内容:1、工作标识：工作名称、代码、薪等薪点、工资范围
2、工作关系：上下级、组织内外关系
3、工作综述：描述工作总体性质
4、工作职责:详细罗列，一一阐明
5、工作权限：决策、监督权限及经费预算
6、工作绩效标准
7、工作条件：工作环境危险性、职业病、工作时间、舒适度及均衡性
8、晋升条件
第五章 员工招聘
个性：个体经常地、稳定地表现出来的心理特征的总和
个性结构：个性倾向性：需要、动机、兴趣、态度、理想、信念、世界观
个性心理特征:能力、气质、性格
个体差异主要理论：1、遗传决定论
2、环境决定论：后天环境和教育
3、共同决定论：如双生子实验
4、佛洛伊德理论：取决于成长过程中所经历的心理冲突
能力：人们顺利完成某种活动所必须的个性心理特征
一般能力和特殊能力：顺利完成某专门活动所必须的能力，如音乐、绘画能力
现实能力和能力倾向
能力个体差异表现：发展水平差异、发展种类差异、发展早晚差异
能力原理的应用：用人之长:认识并利用好各种类别的差异
能力预测:人员选拔中尽可能以能力为预测指标
人职匹配：人员具备的能力和职务对人员的能力要求基本一致
招聘：企业为发展需要，根据人力资源规划及工作分析通过各种方式将有一定技巧、能力和有兴趣的人员吸引到企业一定岗位任职的过程
有效招聘:人职匹配（申请者与职位）
人织匹配(申请者与组织)
职织匹配（职位与组织)
时间、方式以及结果匹配
招聘环境分析1、外部环境:经济条件，人们对产品或服务需求量增减的影响
劳动力市场，劳动力数量及质量
法律法规，熟悉，避免及减少企业损伤
2、内部条件:企业战略规划及发展计划影响人力资源管理任务
企业财务预算影响人员需求
招聘前提:1、人力资源规划；1、工作说明书
招聘原则：1、效率优先：降低成本获得最佳人选
2、双向选择:用人单位与劳动者
3、公平公正：遵循法规，拥有就业权
4、确保质量：人尽其才、用其所长、职得其人
招聘常规程序：确定职位空缺→组建招聘团队→工作岗位分析→发布招聘信息→审核申请表→调查背景→测试→面试/评价中心→做出抉择
招聘需求确定：1、企业自然减员；2、组织机构调整及企业业务变化；
3、现有人力资源配置不合理
招聘方法
优点
缺点
外
部
招
聘

校园招聘
补充后备力量及专业人力;针对性强；选择面大;选择层次是立体的；学生较单纯
需大量培训较昂贵；缺乏工作经验;学生频繁跳槽不够稳定；难溶于团队
职介所
时间集中、成本低、申请者多、及时性强
专业性较差、人员素质不高
猎头公司
适合招聘高级管理人才和专业技术人才
费用高、信誉及水平需调查
熟人介绍
速度快、成本低、通用面广
选择面较窄、碍于平等就业
招聘广告
覆盖面广，自我宣传
成本高，针对性差
招聘会
直接面对、效率高
质量较难保证、持续时间短
网上招聘
信息量大、传播广、时效性长
虚假信息较多
自荐
减少广告费、代理费、成本低
非正式性、不确定性
内部招聘：内部提升、调动、工作轮换、返聘、员工推荐
内部选拔方法：管理技能明细表、工作报告(内部推荐法、工作竞标法）
第七章 薪酬管理
薪酬指组织岁员工所作的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。(薪酬=工资+奖金+福利）
良好薪酬基本标准：低的经济成本、高的员工满意度
优秀薪酬标准：诱导员工兴奋
报酬包括1、经济类报酬:外在报酬，薪资、福利
2、非经济类报酬：来自工作本身的报酬，工作环境、成就感、职业发展
影响薪酬水平的因素:员工基本生活水准、同行业水平、本地区水平、人力资源供求状况、企业财力和经营战略、国家相关法律法规、工会影响
岗位工资设计步骤：1、薪酬调查（外部均衡）
2、工作评估（内部均衡）
3、设计恰当工资结构包括单线结构及折线结构
4、确定工资等级和范围
5、工资制度执行、控制和调整
薪酬调查：企业用正常手段获得相关企业各职位薪酬水平及相关信息为企业薪酬管理提供依据，解决外部公平问题
薪酬调查时应注意：在对方自愿情况下获取；资料必须准确；资料必须及时更新
薪酬调查步骤:确定调查目的；确定调查范围;选择调查方式；整理、分析数据
方式包括1、企业间相互调查
2、委托专业机构,可减少人事部工作量，省去企业间协调费用，但需付一定费用
3、从公开信息了解:如广告、劳动人事部、应聘者

计时工资

计件工资
岗位工资
技能工资
工龄工资
结构工资
含义
多劳多得
据员工担任工作内容决定
据工作完成能力来决定承担着工资
据员工为企业工作年限类决定工资
包括基础、年龄、技能及岗位工资
优点
将员工贡献与薪酬结合起来,提高生产率
准确反映质与量，同工同酬原则
突出工作能力对个人工资作用，鼓励个人能力提高，排出因职位空缺而使员工失去发展动力情况
鼓励员工长期为企业服务
集个工资优点
缺点
只适用于可用数量计量的工作
需对岗位价值严格客观分析并分级；岗位工资到本工作最上限时若不能提升则会影响激励效果;若员工能力很强也只能得到该岗位工资
工作能力不好测量,不能反映收入与贡献的关系
不能反映员工绩效

考评奖金
项目奖金
年终奖
全勤奖
优点
使薪酬与月度考评挂钩，提高短期激励效果
鼓励团队完成任务达成指标
鼓励员工更关心公司利益
鼓励员工全勤,奖励数额少
缺点
科学合理考评体系建立困难
无法很好确立项目奖金分配
发放标准难确定

销售人员薪酬
纯底薪制
纯佣金制
底薪+佣金
优点
员工收入稳定有保证
激励性较好
收入有保证有激励作用
缺点
激励性差
员工收入不稳定,可能达不到最低工资标准
较复杂管理费用高
员工福利体系的意义:1、工资外辅导措施
2、提高工作积极性
3、吸引、保持人才
4、提高雇员生活质量
第九章 关键绩效考核指标法(KPI)
关键绩效指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体衡量指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式，将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战略目标，形成一套衡量、反映、评价组织业务运作状况的、可量化的、最能有效反映影响企业价值创造的关键驱动因素的绩效考核指标体系.
1、 KPI是指标不是目标，但能够借此确定目标或行为标准（很多指标衡量一个目标）
2、 KPI是绩效指标不是能力和态度指标
3、 KPI是关键绩效指标不是一般绩效指标（PI=KPI+CPI)
一般绩效指标（CPI）：影响基础管理,来源于公司制度/流程和部门职能
KPI特点：1、系统性:体现公司战略目标的分解
2、可控性：对绩效构成中可控部分的衡量
3、关键性：对重点经营活动的衡量
4、可操作性：有明确定义和计算方法
5、认同性：不是由上级强行下发的，也不是由本职职位自行制定的,是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识
一、企业目标战略分解:由企业中高层将战略目标分解为主要支持性子目标
将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联
确认支持性业务流程与各部门之间的联系
二、确定工作产出:1、基本原则：增值产出、客户导向、结果优先、设定权重原则
2、基本方法：绘制客户关系图
三、建立KPI：1、设计原则:二八原则、SMART原则、目标导向原则、可操作性原则
2、设计方法：关键成功领域法（KRA）、关键成功因素法(CSF)、关键业务板块法（KBA)、关键策略目标法（KSO)
3、指标类型：按QQTC分(数量、质量、时间、成本）
按在企业价值链中的贡献分：效益类、营运类、组织类
分类
效益类指标
营运类指标
组织类指标
定义
体现公司价值创造的直接财务指标
体现公司价值增长的重要营运结果与控制变量指标
实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标
举例
投资回报率、自由现金流、利润总额
部门管理费用、市场份额、事故率、产量计划完成率
培训覆盖度、员工满意度、员工总数
注意
选择有限的典型效益类指标；生产经营性单位与职能部门选择不同财务类指标；明确界定利润总额与息税前利润的差别
能反映岗位独特的工作成果；尽量体现部门的主要年度目标，数量不应过多(不超过6个）;应考虑难易程度考虑可行性，
不一定每个岗位都有组织类目标,一般党务工作岗位及人事管理岗位通常承担叫丰富的组织类目标
四、绩效考核标准设定：1、标准设定依据：公司战略及部门目标;公司历史数据；公司现有资源；同行业标准数据；公司现状；公司客户要求
2、考核标准水平:包括基本标准和卓越标准；运用基本标准评估被考核者是否能满足基本要求；运用卓越标准为被考核者设立更高努力目标
3、定性KPI考核标准的设定
五、审核关键绩效指标：为了确认这些指标是否能全面、客观的反应被考核对象的工作绩效及是否适于考核操作，为调整提供信息
审核是应注意：避免自己审核自己；避免重复考核同一项工作；同级岗位上必须保持一致性;彻底贯彻战略重点
KPI选择标准:增加股东价值；体现业务单位工作重点;与受约人岗位职责相关；体现个岗位工作重点；确保可衡量
KPI审核主要内容：指标均衡性；指标难以程度;指标协调性（时间资源的协调)
设立KPI易出现的问题：绩效结果不清晰、衡量困难、团队KPI设计困难、不能有效反映员工的工作产出、KPI过多、指标设定不规范、绩效标准设定过高
KPI在中国企业应用中存在的问题：对KPI战略性意义认识不足、战略管理及规划不清晰、指标体系建立缺乏科学性、对KPI推行力度不足、配套支持条件不健全

KPI
传统绩效考核方法
假设前提
人们会采取一切必要行动努力实现目标
不会/不清楚采取采取什么行动实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关
考核目的
以战略为中心，指标体系涉及与运用都为组织战略目标的达成服务的
以控制为中心指标体系涉及与运用来源于控制意图，更有效控制个人行为服务
指标产生
自上而下随战略目标进行层层分解

自下而上根据个人以往绩效与目标产生
指标来源
基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出
来源于特定程序,即对过去行为与绩效的修正
指标构成及作用
财务及非财务指标相结合，体现关注短期效益,兼顾长期发展原则，指标本身不仅传达了结果也传达了产生结果的过程
以财务指标为主,非财务指标为辅，注重对过去绩效考核,且指导绩效改进的出发点是对过去绩效存在的问题,与战略脱离
第十章 平衡计分卡（BSC）
BSC是一个框架，帮组织将战略变为运作目标,从而激励行为与绩效,是通过财务、客户、内部流程及学习与发展这四个方面的指标相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核—绩效改进—战略实施-战略修正的战略目标的过程
BSC基本要素：角度、目标、绩效指标、目指标、行动方案、任务
目标-是公司战略分流出来的关键战略目标，每个战略目标都包含一个或多个绩效指标
绩效指标—衡量公司战略目标实现的定性或定量的尺度
目标值—对期望达到的目标的具体定量要求
行动方案—有一系列为达到每个指标的期望目标值的相关任务或行动组成
任务—战略行动方案执行过程中的特定行为
BSC反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；外部与内部之间的平衡；结果与过程的平衡;管理业绩与经营业绩间的平衡
BSC的四个角度:财务、客户、内部流程、学习与成长
内部流程是改善经营业绩的重点,内部流程需要在满足目标市场需求及对目标市场提供与众不同的价值定位之间寻求平衡。
内部流程价值链模式包括三个主要的业务流程：创新流程、经营流程及售后服务流程
学习与成长解决的是企业长期生命力问题,是提高企业内部运作管理能力的基础；企业通过内部管理能力的提高为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益
角度
财务角度
客户角度
内部流程
学习与成长
目标解决
股东如何看待我们
顾客如何看待我们
我们擅长什么
我们在进步吗
体现方面
收入增长组合；
降低成本/提高生产率;
投资
核心衡量指标（结果类指标）
业务驱动指标
经营业绩
员工能力，信息系统能力,激励授权与协作
指标
人均创收净利
总/单位成本，人均创收；费用降低率
回报率,现金流等
市场份额；客户获得率、保持率、满意度、获利率
产品服务特征;客户关系;形象与声誉
产品推出、设计能力;技术水准;售后服务；合格率；速度；出勤率
员工满意度、保持率、生产率
BSC为企业不同的生命周期设立了不同的财务指标
企业发展阶段
财务目标
收入增长和组合
降低成本/提高生产率
资产利用/投资
成长期
细分市场销售增长率；新产品、服务、客户占收入百分比
人均收入
投资;研发
保持期
目标客户占有率;交叉销售；新应用占收入百分比;客户与生产线利用率
相对于竞争者成本；成本降低率；间接开支
运营资金比例;主要资产类别的资本报酬率；资产获利率
成熟期
客户与生产线利用率；非盈利客户比率
单位成本
回收期；生产能力
学习与成长的特定环境驱动指标体系
员工能力
技术基础框架
行动氛围
战略性技术；培训水平；技术优势
战略性技术；战略性数据库；经验积累；专属软件；专利著作权
关键决策周期；战略焦点；授权员工；个人协作；士气；团队意思
BSC实施:建立公司愿景与战略-成了BSC小组—说明愿景及战略-建立四角度目标并确定衡量指标-内部沟通教育-业务规划—与公司报酬奖励制度相联结—反馈与学习
对BSC本身分析:BSC优点：1、以公司竞争战略为出发点
2、全面动态评估
3、有效防止次优化行为
4、提出具体改进目标
缺点：1、对信息系统灵敏性要求高
2、对企业管理基础要求高
对企业自身分析:BSC并不适用与所有企业，对于战略导向性、竞争激烈、管理民主化和成本管理水平高的企业较适用
具有一定的实施前提条件：战略目标需可分解；需因果关系分析能力；组织配套制度建设及员工的胜任情况
对BSC应用过程中的分析：1、技术层面的困难
2、战略业务单位的实体考核与个体考核衔接困难
3、纵向和横向协调困难