流程管理制度.docx

流程管理制度1、目的为建立公司级统一的流程管理方针,保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情,兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制,并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进,特制定本制度.2、适用范围涵盖*集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“*集团”是指*控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于*有限公司。3、定义和缩略语3。1 流程管理制度指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件.3.2 高阶流程指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。3.3 低阶流程低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显,一般指三级以下（包含3级）的流程。3。4域从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程,域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程.可以通俗的理解为一个业务或职能领域,比如，研发管理作为一级流程，是一个域。3.5 域过程域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程.比如,产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程.3。6 子流程流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合)也可以是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。3.7 流程owner指流程的主人,是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。3.8 流程责任矩阵是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者,其他的属于参与者。3。9 PMO是Process management office的缩写，即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。3。10 E化指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。4、流程管理原则4.1 业务流程流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2流程建立、维护流程中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在其他系统试点或进行借鉴。对于统一的流程中，因业务性质不同而更详细的操作说明可以“操作手册形式来作为流程的补充和细化。4.2 流程管理流程管理应以业务部门为主体，各级流程管理部门在流程建设过程中应起到组织、统筹、方法指导和推动的作用，帮助业务部门发挥创新能力。落实业务部门的主体作用，要求各级流程均明确相应的业务部门或岗位作为流程的owner，对流程的制定和执行负责.按流程级别来分owner包括域的owner、域过程owner、流程owner和各级子流程的owner.域owner由PMO与公司管理层确定，域下属的各级流程owner以域owner为主确定。5、流程管理模式根据流程管理原则,为确保流程建设的有效推行，对流程管理模式和组织明确如下：5。1 流程管理模式实行三级管理模式,即公司级、系统级和部门级三级,其对应的部门或岗位分别为PMO、业务系统办公室（或BU流程经理)、部门流程经理。5。2 流程管理组织流程管理组织包括公司各级管理者、各级流程管理部门、流程owner三部分，其相应的职责详见第6条.6、流程管理的组织与职责公司流程管理总负责为公司高层管理者;流程体系的总体规划、建设计划、流程管理规范、培训/支持/指导等组织、统筹性工作由流程管理部门PMO和各业务系统办公室(BU流程经理)负责；而除公司级流程总体框架外,各级业务流程的建立、维护、优化、E化等工作由业务部门-流程责任矩阵确定的流程Owner来负责.具体如下:6.1 各级管理者的流程管理职责各级管理者在其所管理的层面和范围内，对流程管理工作负有指导、推动、协调、落实相应工作的权利和义务.当其同时还作为流程责任矩阵中流程owner的角色时,应同时履行这两种职责.6。1。1 公司管理高层总体负责公司流程的规范化管理和持续改进工作,明确愿景和方向，审批流程建设的计划和方案，对阶段性成果提出指导和审批意见，提供和协调相关资源，总体负责核心业务流程的优化.6.1.2 业务系统负责人根据公司的流程管理原则,指导、推动、落实与本系统相关的流程管理工作。包括但不限于：参与公司级流程框架、流程规范化管理体系的制定,发表意见和建议;参与流程建设的目标、计划确定,对阶段性成果发表意见和建议；授权指定人员组织、推动、落实、贯彻本系统相关的流程管理工作.6。1。3 部门负责人根据公司的流程管理原则，落实、贯彻与本部门相关的流程建立、优化和规范化管理工作。对本部门内、以本部门为owner的业务流程负责主导规划、建立和持续改进（优化、E化、实施、检查监控)的工作;对本部门不是owner但参与执行的流程，应积极提供资源配合流程建设，及时反馈意见和建议并落实推行。6。2 流程管理部门职责6.2.1 PMO规划公司流程体系，建立、维护公司级流程框架;组织公司级核心流程建设，建立、维护、推行流程规范化管理体系；培训、支持和辅导业务部门进行流程管理；监控公司流程体系的运行情况，建立、执行流程体系和流程管理方法的持续改进机制，使公司的流程管理水平得到持续提升。6.2.2 业务系统办公室(BU流程经理）作为流程管理的二级管理者，与PMO配合，参与公司级核心流程的建设,执行与业务系统相关的流程管理工作，包括但不限于与本系统相关流程建设的组织、宣传，流程建立、优化的发起、审核，流程推行、流程检查、跨系统的流程协调等。6.2。3 部门流程经理作为流程管理的三级管理者，在PMO、业务系统办公室（BU流程经理）的组织和指导下，参与公司级流程建设，执行本系统跨部门的流程建设，组织本部门内的流程建设，包括但不限于执行相应范围内的流程建立、优化、培训、沟通、新流程推行、定期检查等工作。6.3 流程Owner根据流程管理原则，各级业务流程均需确定流程的owner，由其对流程的建立、日常运行、维护、优化、E化等工作自始至终担负主体责任,包括但不限于执行、协调、跟踪、监督、反馈、审核、调整等。流程体系各级owner参见相关文件流程责任矩阵。7、流程管理规范流程管理规范通指流程建设和日常管理需遵循的原则和标准，以下对规范做总体描述，具体执行的流程和标准请参见附件附录2:流程建立、维护流程（试行）、附录3：流程描述规范(试行)。7。1 描述规范公司流程体系应有统一的描述规范，对各级流程的描述方式、模板和统一符号体系进行规定，以保障公司范围内对流程统一的表达方法,这是确保流程得到清晰一致的理解和有效执行的前提.经过公司发文的流程描述规范,全公司范围内必须遵循执行，不允许擅自采用其他描述规范，包括文件结构、模板、符号等。7。1.1 描述规范制定各级流程的描述方法，描述模板和规范，由PMO征求各业务系统意见后统一制定，经公司统一发文后执行。7.1.2 描述规范维护流程描述规范由PMO定期（或不定期)检查维护,确保其可操作性.仅符号体系的变动,更改后由PMO通知生效；描述文件结构、模板的变化需经公司统一发文生效。7。2 内控规范l 流程必须设有关键控制点，以规避业务风险、进行合理控制。关键控制点对流程是否达成目标起决定性的作用,在流程制定中应仔细讨论其合理性，在流程执行中应确保被遵循，并将作为流程检查监控的重要内容。l 流程域须有相应的KPI ,以衡量流程执行的绩效，并作为流程改进的重要依据.对关键的低阶流程,建议根据具体情况设立相应的KPI，以保障高阶流程KPI的实现.7。3 流程体系的建立、维护7。3.1 流程体系的建立、维护流程体系包括流程总体框架、流程清单、流程关系总图.流程体系应由公司流程管理部门PMO发起，在主要业务部门资源参与下建立，并定期根据公司战略和业务的变化来进行维护.流程体系定期维护时间为1年，经公司发文生效;日常工作中可根据具体流程的变化或管理重点的调整进行小版本的维护,可不经公司发文程序直接在流程管理的相关平台发布。7。3.2 高阶流程的建立、维护流程体系中的高阶流程包括一级流程和二级流程。高阶流程一般随流程体系的建立而建立，日常发生变更不是很频繁。随着业务的发展，日常可以做一些小版本的更新。高阶流程的建立、维护由PMO组织发起，由域流程的owner授权相应人员负责制定，域流程的owner审批，并得到高层管理者批准。7.3。3 低阶流程的建立、维护低阶流程指三级以下（包含三级）的流程，是直接指导业务运作的具体流程，其建立、维护对流程体系保持完备性、合理性很重要。低阶流程的建立、维护包括根据业务的需要，新建立一个流程，或者对原有的流程进行部分内容的修改甚至废除。因低阶流程的建立和维护相对高阶流程比较频繁，在管理上须有规范的控制流程，保障该流程与流程体系、高阶流程的要求相符，制定、修改和发布程序合理。在低阶流程建立和维护上，要求遵循以下原则：l 1)业务部门应增强流程管理意识，日常工作中发现符合流程建立、维护的情况a。流程体系的持续改进;b。 日常业务或管理上的变更，详细说明见附录2：流程建立、维护流程（试行)6。2。1。1流程的触发事件，应该由该流程的owner（未建立的应由流程主导者）发起流程的建立或维护工作。2）为保障流程的严肃性和可执行性，新建或维护后的流程应首先发布进入试行状态.在试行期后，根据试行情况反馈，确定是否进入正式运行状态.一般试行期至少为1个月，但如果1个月中，该流程没有运行过1次，或者在此期间没有收集到任何支持、反对的反馈意见，需延长试行期，具体延长时间根据情况由业务系统办公室（BU流程经理）和PMO确定.l 3）流程试运行和正式运行需经相应的审批,基本程序如下（详见附录2：流程建立、维护流程）：流程制定者提出试运行或正式运行申请，根据流程级别和使用范围的不同经由不同的审批程序:-单一的部门内流程：部门负责人审批，本系统办公室(BU流程经理）审核，抄送PMO备案后发布；-跨部门流程：包括系统内跨部门和系统间流程。3级流程,由参与流程的各部门负责人会签后，经相关的系统办公室（BU流程经理）及PMO审核，最后由流程域owner审批后发布。3级流程以下的各级子流程，由参与流程的各部门会签、系统办公室（BU流程经理）审核，抄送流程域owner和PMO后发布；l 对于因一个流程的建立或维护而需要建立、修改其他流程的情况，流程制定者应在制定流程过程中与相关流程的owner明确流程建立或修改方案，在试运行、正式运行申请中说明并提交会议纪要。如果影响的相关流程已经属于另外一个流程域，在流程试运行、正式运行审批程序中还需要受影响流程域的owner审批。PMO配合流程owner进行部门间协调。PMO有权对已建立、维护的流程提出建议，相关岗位需对所提建议进行讨论、调整并反馈。本条具体规定详见附录2：流程建立、维护流程7。4 流程下发与控制流程下发和控制的目的是保障所有流程使用者能及时、便捷的获得、查阅相关流程的部分或全部内容，并规避由于发放范围和权限级别未被有效控制带来的各种风险.7。4.1 发布主体和发布范围根据流程影响范围的不同，流程发布的主体和范围也由所不同。以下给出的是基本的原则，具体流程发布时以发布主体最后确认的为准.如发布范围上有其他没有列示的情况发生,由PMO和业务系统办公室(BU流程经理）根据具体情况沟通确定.具体的分发范围，在每个流程建立、维护时需给出明确的说明，在流程建立、维护流程中有所描述。7.4.2 公司级的流程体系和流程由PMO负责统一保存和管理，并控制流程的分发名单，确保员工能够及时获取。业务系统的流程由业务系统办公室负责保存和管理,并控制流程发布、查阅权限，确保需求员工及时获取。7.4。3 非经PMO事先同意,不得将本流程分发给控制名单以外的人员。非经公司总裁同意,不得将本流程和手册分发给公司外人员。7。4。4 流程和手册建立、维护如涉及到部门职责、岗位职责的变更，需报人力资源部进行相应的调整.7。5 流程体系的监控、检查7.5.1 内容:本流程体系的监控、检查包括流程的完备性、有效性及遵循性。完备性指业务或职能领域的主要流程都比较完善地被显性化表达，主要业务运作有书面化的流程为依据和指导。有效性指流程能随着业务的变化而及时维护更新，保障流程对业务的实际指导作用.遵循性指业务运作实际遵守的规则和过程与流程描述保持持续的一致.7.5.2 职责:流程体系监控包括部门内、系统内流程自我监控；系统间、部门间的职能分工监控以及业务系统办公室（BU流程经理）、PMO的定期不定期检查、监控：1)部门内流程:由部门负责人负责部门内部流程的自我监控,部门流程经理按业务系统办公室（BU流程经理）的要求组织定期或不定期检查。2）系统内部门间流程:由责任矩阵指定的责任人负责整体监控，部门间进行职能分工监控，业务系统办公室（BU流程经理）组织定期不定期检查。3)系统间流程：由责任矩阵指定的责任人负责整体监控,系统间进行职能分工监控，PMO组织定期不定期检查.4)企业级流程：由责任矩阵指定的责任人负责整体监控，PMO组织定期不定期检查。7.5.3周期:公司级、系统间流程统一的流程监控、检查，除日常指导外，半年一次。系统内、部门内流程每季度进行流程与业务变更情况的检查，并将流程检查情况与业务变更情况报备PMO。具体流程监控和检查的规定由流程检查流程规定.8、附则8.1 本制度自发布之日起实施.8。2 本制度由PMO负责制定并解释。9、附录附录1：公司级流程框架（试行）附录2：流程建立、维护流程（试行）附录3：流程描述规范（试行)