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一级人力资源管理师教材重点范围-----------30
一级人力资源管理师教材重点范围
第一章 人力资源规划
S1-1—1
一、“战略"与“策略"两个基本概念的差异
二、战略性人力资源管理的特点：
1、代表了现代企业一种全新的管理理念；
2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程；
3、是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面还是理论创新方面都有了很大进步；
4、对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不仅应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策和执行力。
三、战略性人力资源管理经历的几个阶段:
1、经验管理期。这个时期劳动者是机器的附属，人不如机器，这个时期的罗伯特 欧文被称为现代管理之父,他不是代表是改革者，是异类.
2、科学管理时期。这个时期认为人就是机器。被称为科学管理之父的美国管理学家泰勒，倡导“动作与时间研究”理论：挑选好工人；训练工人；实现标准化。 好处是能立竿见影，受到企业的欢迎。
3、现代管理时期。梅奥正式提出“行为科学”这一新名称,弥补了泰勒的不足.
四、现代人力资源管理经历了以下三个具体发展阶段:
1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段；
2、现代人力资源替代传统人事管理的阶段,具体表现在：①人事管理的范围继续扩大。②不但人事部门承担着员工的责任,各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责.③企业人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量.④企业雇主开了接受了人力资源开发的新观念,人力资源是一种把人力即劳动力当做一种财富的观念.
3、现代人力资源管理由初级阶段向高级发展的阶段.
五、战略性人力资源管理基于以下五种理论:
1、一般系统理论。 凯兹和康恩以及赖特和赛内尔提出的人力资源系统理论,认为HR是一个组织中的子系统，通过人才的获得、使用、留任和替换等功能,提升组织效能.还认为子系统是完成开放性的，并且在阻止竞争力的管理模型中，员工的知识技能是投入,员工的行为时转换，员工的满意度和绩效是产出。
2、行为角色理论。认为员工相互影响。
3、人力资本理论.以西奥多·舒尔茨和加里·贝克尔为代表的,认为人比别的都重要。
4、交易成本理论。
5、资源基础理论。
六、战略性人力资源管理的角色转变（P10—11）
管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）、管理性质（战术性与战略性）四个维度
S1—1-2
一、在企业战略的管理范畴内,一般将战略区分为：
1、总体战略，也称公司战略。是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。战略重点是公司内的资源如何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势，根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业、进入新的领域等.总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题.
2、业务战略，也称竞争战略、经营战略,是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。它一般指在单一生产经营的企业中，为了生存发展和盈利，实现总体战略目标，围绕公司的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作的战略决策.
3、职能战略，是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略.
按照企业战略学的观点,企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。外部侧重于适应企业外部环境的压力，内部侧重于内部资源的开发.一般，内部带想的发展战略是成功企业的核心战略.
二、一般情况下，企业可根据自身的情况采取以下两种竞争策略：
1、廉价型竞争策略；精打细算、节约开支，以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。是考成本、考占有率。
2、独特型竞争战略。包括两种形式：①创新竞争策略。重点放在技术上，技术员重要.②优质竞争策略。价格贵、在意目标客户占有率，考客户满意度。
三、美国康乃尔大学提出的三种人力资源管理策略:
1、吸引策略；企业采用廉价竞争策略时宜采用.
2、投资策略；企业采用创新性产品竞争策略时宜采用。
3、参与策略；企业采用高品质产品竞争策略时宜采用。
四、人力资源管理各种策略运行比较表(P23）、人力资源策略与员工信念和行为的关联程度（P24）、人力资源战略规划的各种制约因素（P25）
五、企业文化的四种类型:
1、家族式企业文化.强调人际关系,企业如同一个大家庭，彼此关心爱护、忠心敬业,发扬企业良好传统.
2、发展式企业文化。强调创新和创业，组织比较松散,非正规化，一切注重发展和创新.
3、市场式企业文化。强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质量完成任务。
4、官僚式企业文化。规章至上,凡事循规蹈矩,要求员工有章可守、有法可依。
六、企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系(P29）、四种战略模型图（P32）
S1-2
一、企业集团是一种企业联合形式。首先出现的是卡特尔，之后是辛迪加，在此时托拉斯,最后是康采恩.其中康采恩是最接近集团的形式。
二、企业集团的特征：
1、由多个法人企业组成的企业联合体； 2、以产权为主要连接纽带；
3、以母子公司为主体； 4、具有多层次结构。
企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定.产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称.
企业集团的控股子企业或子公司含全资子公司、控股子公司，是指被母公司拥有控制权的子企业。
三、企业集团的治理结构：
1、股东大会（最高的权力机构）; 2、董事会； 3、经理班子(受聘于董事会)； 4、监事会(与董事会的权利一样，但不作决定）。
由股东大会选举产生的董事会、监事会以及经理班子在公司内部就形成了三者各司其能、各负其责、相互权利制衡的法人治理结构。
四、集团利益关系的几个基本原则：
1、坚持等价交换原则; 2、坚持共同协商、适当让步原则;
3、整体利益和成员企业利益相统一的原则; 4、坚持平等互利的原则。
五、国外企业集团管理体制按其内容可以分为：
1、欧美型;严格－分出来的－亲生的,属于真正的母子;
2、日本型;共同合作－愿意合作，属于夫妻关系。
六、集团本部－事业部型企业集团内部集权与分权。
首先，集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的几种管理,起着投资中心的作用。包括：①资金控制；②计划控制;③分配控制；④人事控制。 其次,事业部具有较大的自主权(P48—49）。
七、企业集团组织结构层次：
1、核心企业；企业集团和核心企业的职能就是通过①资本参与（持有相当一部分股票）；②人事结合；③提供贷款等多种形式控制子公司。
2、控股子公司;
3、协作（关系）企业。
八、企业集团组织结构的连接方式：
1、层层控股型;子公司无产权关系，母公司有产权联系。
2、环状持股型；互相借钱，日本型的公司，体现团结合作精神。
3、资金借贷型。
九、企业集团组织结构按照结合形态的不同，分为:
1、横向结合型企业集团； 2、纵向结合型企业集团。
十、企业集团职能机构有以下几种形式：
1、依托型的职能机构。 也称依附型的职能机构,指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即“两块牌子,一套管理人员”的体制.董事长即总经理。
优点:减少管理层次，精简机构和人员,提高工作效率；集团总经理与各职能机构熟悉，容易开展工作，且集团公司、核心企业具有雄厚的实力，可作为企业的坚强后盾;有较高的权威，容易协调指挥集团和各成员企业的生产经营活动。
缺点：集团总经理和各职能部门工作量加大，容易造成失误；集团总经理和职能部门可能因为习惯上的原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业而不敢果断的处理问题。
2、独立型的职能机构。 优点：职能部门职责明确，层次清楚,一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。 缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。
3、智囊机构及专业公司和专业中心. 包括:①成立智囊机构；②设立专业公司和专业中心(信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等）。
S1—3
一、人力资源的特征:
1、是一种无形的资本; 2、具有时效性; 3、具有收益递增性; 4、具有累积性； 5、具有无限创造性； 6、具有能动性; 7、具有个体差异性。
二、企业集团人力资本管理的内容：
1、人力资本的战略管理； 2、人力资本的获得与配置； 3、人力资本的价值计量； 4、人力资本投资; 5、人力资本绩效评价； 6、人力资本激励与约束机制。
三、企业集团人力资本管理的特点：
1、企业集团人力资本的整合与协同效应； 2、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制； 3、以母子公司之间的人力资本管理为重点； 4、人力资本管理具有多种层次结构。
四、制定人力资本战略常用的方法:
1、双向规划过程；2、并列关联过程；3、单独指定过程.
五、人力资本战略实施的模式:
1、 指令型(一个人说了算）； 2、变革型(几个人说了算）； 3、合作型（一帮人说了算）； 4、文化型(员工有发言权）; 5、增长型(自下而上）。
第二章 招聘与配置
S2—1
一、胜任特征的概念及内涵
1、胜任特征是对某项工作的卓越要求,而不是基本要求；
2、胜任特征是潜在的，深层次的特征。即是冰山下的社会角色、自我概念、自身特质和动机,只有通过接触才能发现。
3、胜任特征必须是可以衡量和比较的;
4、胜任特征所指的可以使单个特征指标，也可以是一组特征指标.
二、岗位胜任特征的分类:
1、按运用情境的不同,胜任特征可分为：①技术胜任特征；②人际胜任特征;③概念胜任特征；
2、按主体的不同，胜任特征可分为:①个人胜任特征;②组织胜任特征；③国家胜任特征;
3、按内涵的大小，胜任特征可分为：①元胜任特征；②行业通用胜任特征;③组织内部胜任特征；④标准技术胜任特征；⑤行业技术胜任特征；⑥特殊技术胜任特征。其中,④⑤⑥属于知识相关。
4、按区分标准不同，胜任特征可分为:①鉴别性技术特征；②基础性技术特征。
三、按照建立思路的不同,胜任特征模型可分为：
1、层级式模型（排序）; 2、簇型模型（分类）; 3、盒型模型（有深刻描述、有名称、有解释）； 4、锚型模型（可以应用,最后落实)。
四、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：
1、定义绩效标准；
2、选取效标分析样本；
3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料。主要用行为事件访谈法，问你做过哪些事情,怎样做的等；
4、建立岗位胜任特征模型；
5、验证岗位胜任特征模型；可采用回归分析法和因子分析法。
五、构建岗位胜任特征模型的主要方法：1、2、3定性研究，其余定量研究
1、编码字典法；（开会开出来的）
2、专家评分法；(投票投出来的）
3、频次选拔法；（前面实不实用，实践出来的）
4、t检验分析；(区分优秀与普通的）
5、相关分析;（与绩效是否相关，只有相关才重要，起促进作用）
6、聚类分析;（分类时，如果人工分类会出现偏差,让其自动分类）
7、因子分析；(现有口头表述能力，再出一个识别能力，重复考核，确保不重叠）
8、回归分析.（方程模型，看之间有什么关系）
S2—2—1
一、沙盘推演测评法的特点：
1、场景能激发被试的兴趣; 2、被试之间可以实现互动； 3、直观展示被试的真实水平； 4、能使被试获得身临其境的体验； 5、能考察被试的综合能力.
二、沙盘推演测评法的过程：
1、被试热身；
2、考官初步讲解；
3、熟悉游戏规则；
4、实战模拟;
5、阶段小结；
6、决战胜负；
7、评价阶段.
S2—2—2
一、文件筐的特点以及不足：
1、公文筐测试的适用对象为中高层管理人员；
2、公文筐测试从以下两个角度对管理人员测试:①技能，包括计划、预测、决策和沟通能力;②业务角度，材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面的业务。
3、公文筐测试对评分者的要求较高;
4、考查内容范围十分广泛；
5、情景性强.
不足是：1、显著不足是评分比较困难；2、不够经济，耗费精力费用都比较多； 3、被试者能力发挥收到其书面表达能力的限制; 4、试题对被试能力发挥的影响比较大.
二、沙盘推演与公文筐的比较：
1、上面各自的特点的描述；
2、沙盘是动态的，沟通、互动、协调，公文筐测试为静态的；
3、针对高层管理人员的培训中才会用沙盘，培训中用得多，对主持人要求素质比较高；公文筐是对中高层管理人员适用;
4、在沙盘中,表达能力强的人会占优势，决策能力容易被掩盖，
三、在应用公文筐测试法时,还有以下两个方面的问题应该加以注意:
1、被试的书面表达能力是关键的测试因素之一
2、被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义
S2—2-3
一、心理学测试从内容上分，可分为：1、个性测试；2、能力测试；3、职业兴趣测试
二、个性具有以下四个基本特征：
1、独特性；2、一致性；3、稳定性；4、特征性.
三、个性的差异，取决于三个因素:
1、遗传；2、环境；3、重大生活经历。
四、心理测试的特点:
1、代表性；(找到好的行为才能测试）
2、间接性；（不是直接测出来的，是推出来的)
3、相对性。
五、职业心理测试的几种种类：
1、学业成就测试；
2、职业兴趣测试;较为广泛的有：①斯特朗－坎贝尔兴趣调查 SCII；②加利福尼亚职业爱好系统问卷 COPS；③库德职业爱好调查表 KPRV.
3、职业能力测试;目前常用的能力倾向测试有：①一般能力倾向成套测试 GATB； ②鉴别能力倾向成套测试 DAT;③机械倾向测试 MAT；④文书倾向测试 CAT.
4、职业人格测试;企业人员选拔和配置方面最常用的自陈量表有：①卡特尔16种人格因素问卷 16PFQ；②梅耶尔斯－布雷格斯人格特质量表 MBTI;③职业自我探索量表 SDS。
5、投射测试。应用较多的有：①罗夏墨渍测试 RIT;②主体统觉测试 TAT。
六、心理测试的设计标准和要求:
1、标准化：题目的标准化、施测的标准化、评分的标准化、解释的标准化
2、信度（是否稳定)：重测信度高、同质性信度高、评分者信度高
3、效度（是否有效);
4、常模（一小拨人代表一大拨）.
七、根据被试反应方式可将投射测试分为五种具体方法:
1、联想法（测家庭关系,操作难度很大）； 2、构造法； 3、绘画法； 4、完成法； 5、逆境对话法.
S2-3
一、招聘规划的分工与协作:
1、高层管理者。组织的主要负责人或人力资源的主管领导，他应该在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。具体认为包括：审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用标准等。
2、部门经理。作为空缺岗位所在部门的经理，肩负重要责任，他们应该掌握有关用人需求的信息,向人力资源管理部门提供本部门缺岗的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作.
3、人力资源经理。具体负责执行招聘政策。首先，需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况；其次,分析内外部因素对招聘的影响和制约；再次，制定具体的招聘策略和招聘程序;最后，人力资源部门进行具体的招聘初选工作,如审阅候选人的简历、进行初步面谈、实施测评等，而在招聘后期将邀请部门经理参与面试和甄选、录用决策。此外，还需要对缺乏专业面试经验的部门经理人员进行面试培训.
二、人员招聘的外部环境分析:
1、技术的变化；
2、产品、服务市场状况分析;包括:①市场状况对用工量的影响；②市场预期对劳动力供给的影响;③市场状况对工资的影响.
3、劳动力市场；包括：①市场的供求关系；②市场的地域环境。
4、竞争对手的分析。
三、企业吸引人才的因素分析：
1、 良好的组织形象和企业文化;
2、 增强员工工作岗位的成就感;
3、 赋予更多、更大的责任和权限；
4、 提高岗位的稳定性和安全感；
5、 保持工作学习与生活的平衡。
四、人才选拔的程序和方法：
1、筛选申请材料。关注点：①学历、经验和技能水平；②职业生涯发展趋势；③履历的真实可信度；④自我评价的适度性；⑤推荐人的资格审定及评价内容的事实依据；⑥书写格式的规范化；⑦求职者联系方式的自由度。
2、预备性面试。关注点：①对简历内容进行简要核对;②注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化；③通过谈话考察求职者概括化的思维水平；④注意求职者的非语言行为（如目光接触、面部表情、手势、体态、空间距离等）以及其中传达的一些信息;⑤与岗位要求的符合性(高分限制项目).
3、职业心理测试。
4、公文筐测试.
5、结构化面试。
6、评价中心测试。
7、背景调查。在组织时必须遵循以下原则：①只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝时有依据的;②重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格等方面的主观评价内容;③慎重选择第三者;④评估调查材料的可靠程度；⑤利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题.
以上程序中，1、2、3、4基本上是人力资源部做，5、6基本上是部门经理参与。
S2-4—1
一、按照员工流出企业的意愿来划分,员工流出可以分为：
1、 自愿流出; 2、非自愿流出; 3、自然流出。
二、采用内部晋升制，存在的优劣势：
1、由企业现有的老员工接替更高级别岗位的工作,能够减少雇佣新员工所耗费的人力、物力和财力，节约一定时间和管理成本。
2、企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制，最大限度的激发各级员工的积极性、主动性和创造性，使他们更加注重自身素质的提高，不断学习新知识和新技能，更加努力的工作。
3、科学合理的企业内部晋升制，还可以使企业各类人才的晋升路线保持顺畅通达,避免各类专门人才的流失，从而维持企业人力资源的稳定,特别是有利于避免企业稀缺的专业技术、管理人才，以及对企业具有重要价值的技能人才的流失，同时有利于吸引企业外部优秀人才。
4、企业内部晋升制还有利于保持企业工作的连续性和稳定性，因为企业在比较长时间内必然会发生因员工退休、退职、调动和升降所引起的岗位空缺现象。稳定可靠的内部晋升制度能够保证这些空缺得到及时填补。
不足：“近亲繁殖",不利于专业人才的更新；因循守旧，不利于管理方式方法的变革等，企业各类人才的补充不能通过单一的内部晋升制来解决，单一的内部晋升制容易使企业内部缺乏新鲜血液，使组织的创新能力下降;处理不当的员工晋升，还常常会成为企业管理层与员工之间产生矛盾的根源.
三、选择晋升候选人的方法(区别P147）:
1、 配对比较法；
2、 主管评定法；
3、 评价中心法；
4、 升等考试法；
5、 综合选拔法。
S2—4—2
一、 员工调动的目的：
1、 员工调动可以满足企业调整组织结构的需要
2、 员工调动可以使晋升渠道保持畅通
3、 员工调动可以满足员工的需要
4、 员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法
5、 员工调动是获得不同经验的重要途径
二、 员工调动与轮换的区别(P148—149)
三、员工出现以下情况可采取处罚:
1、员工不能按照规定上下班，如迟到、早退、无故缺勤等；
2、员工不服从上级的领导，拒绝执行上级的正当指示或者有意蔑视上级的权威；
3、严重干扰其他员工或者管理者正常工作，如打架斗殴，对同事、上级或下属进行性骚扰等;
4、偷盗行为;
5、员工在工作中违反安全操作规范的行为；
6、其他违反企业规范制度的行为。
四、对于上面的违法行为，可采取的措施：
1、谈话，即批评； 2、警告； 3、惩戒性调动和降职; 4、暂时停职。
S2—4-3
一、可从以下方面入手,编制员工流动率定期调查表:
1、企业工作条件和环境方面的因素;如待遇、工作时间、直接主管的能力、合作伙伴的情况,工作的意义、职业生涯发展机会等
2、企业员工家庭方面的影响因素;如上下班交通、配偶调动等
3、员工个人发展方面的影响因素，如找到更合适的岗位，回到学校，部队服役等.
二、员工流动率的其他分析方法:
1、对自愿流出者的访谈及跟踪调查；
2、群体批次分析法；
3、成本收益分析法;
4、员工流动后果分析.
第三章 培训与开发
S3-1—1
一、企业员工培训开发系统总体构成(P162）
二、员工培训开发体系包括:1、员工培训开发需求分析系统； 2、员工培训开发规划系统； 3、员工培训开发实施管理系统; 4、员工培训开发评估反馈系统。
S3—1—2
一、企业培训开发职能部门的组建模式(不同模式的特点P166）：
1、学院模式;2、客户模式；3、矩阵模式;4、企业办学模式；5虚拟培训组织模式。
二、经营战略对培训开发工作的启示（P168)、员工自我发展与企业发展期望比较（P169）
三、企业人力资源的开发,包括数量资源和质量资源两个方面的开发，而质量开发，对于每个员工来说，就是“心(心理品质)、脑（智力水平）、手(职业技能）"三个方面的综合开发。 企业人力资源素质结构类型表(P170)
四、制定企业培训开发规划的注意事项：
1、高度重视培训规划的制度；
2、培训开发规划应落实到部门；
3、清晰界定培训开发的目标和内容；通常培训的内容包括:培训的目的、目标及要求；培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人;培训方式；培训内容；培训评估方式和指标；奖罚措施等。
4、重视培训方法的选择；
5、重视培训学员的选择;
6、重视培训师的选择。
S3—1-3
一、培训文化的建立可分为：1、萌芽阶段； 2、发展阶段； 3、成熟阶段。
二、学习型组织的特征：
1、远景驱动型的组织; 2、组织由多个创造型团队组成； 3、自主管理的扁平型组织; 4、组织的边界将被重新界定; 5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡； 6、领导者扮演新的角色； 7、善于不断学习的组织； 8、具有创造能量的组织。
三、学习型组织的构建
1、自我超越：能够不断厘清个人的真实愿望,集中精力、培养耐心,实现自我超越
2、改善心智模式：心智模式是看待旧事物形式的特定的思维定式，他会影响人们对新事物的看法
3、建立共同愿景:指组织成员所共同持有的意向或愿望,简单地说,就是大家想要共同创造什么
4、团队学习：这是发展组织成员整体配合能力与实现共同目标能力的过程
5、系统思考：要求人们用系统的观点看待组织的发展,不仅关注自己的努力，而且关注自己的努力可能会对合作者带来的影响
四、组织学习力的培养体现的环节
1、对未来的警觉程度，洞察是否准确
2、对事物的认知程度，掌握认知能力
3、对信息的传递速度，沟通是否畅通
4、对变化的调整能力，应变是否及时
S3—2-1
一、常见的思维障碍:
1、习惯性思维障碍;
2、直线型思维障碍;（愣）
3、权威型思维障碍；（专家怎么说怎么信）
4、从众型思维障碍；（大家怎么说）
5、书本型思维障碍;（书本怎么说）
6、自我中心型思维障碍;（只关心自己看法)
7、自卑型思维障碍；（不敢跨越)
8、麻木型思维障碍。（不去想事情)
二、发散思维是创新人才需要的，先发散后收敛，回归到一个点上，发散思维的种类:1、逆向思维； 2、横向思维； 3、颠倒思维.
三、发散思维与收敛思维的区别
1、思维指向相反
2、作用不同
四、想象思维创新性强,分为：1、无意想象（白日梦）;2、有意想象（对工作有益）：①再造型想象;②创造型想象；③幻想型想象。
五、抑制想象思维的障碍：1、环境方面的障碍;2、内部心里障碍;3、内部智能障碍.
六、联想思维:1、接近联想; 2、相似联想； 3、对比联想； 4、因果联想.
七、逻辑思维在创新中的积极作用以及局限性：
积极作用：1、发现问题; 2、直接创新; 3、筛选设想； 4、评价成果; 5、推广应用； 6、总结提高。
局限性：1、常规性; 2、严密性； 3、稳定性.
八、辩证思维在创新中的作用:
1、统帅作用； 2、突破作用； 3、提升作用.
九、逻辑思维训练的方法:
1、 严格遵循逻辑法则；
2、 结合案例，深度熟虑；
3、 熟能生巧，举一反三。
S3—2-2
一、智力激励法的基本原则：
1、自由畅想原则； 2、延迟批评原则； 3、以量求质原则； 4、综合改善原则; 5、限时限人原则。
二、智力激励法的组织形式：
1、主持人; 2、参加人; 3、记录员与会址。
三、设问检查法的种类:
1、奥斯本检核表法； 2、5W1H法； 3、和田十二法。
四、组合技法的种类：
1、主体附加法： 2、二元坐标法; 3、焦点法； 4、形态分析法.
五、分析列举型技法：
1、特性列举法； 2、缺点列举法； 3、希望点列举法; 4、成对列举法.
S3—3
一、培训成果转化的四个层面：
1、依样画瓢式的运用； 2、举一反三; 3、融会贯通； 4、自我管理。
二、培训转化理论：
1、同因素理论 2、激励推广理论 3、认知转换理论
三、培训成果转化的环境支持机制，包括：
1、管理者支持； 2、同事支持； 3、受训者的配合; 4、应用所学技能的机会； 5、技术支持。(管理者对培训的支持水平(P217—表 3-5)）
四、培训成果转化方法
1、建立学习小组；2、行动计划;3、多阶段培训方案；4、应用表单;5、营造支持性的工作环境。
五、促进培训成果转化的技巧如下:
1、 关注培训讲师的授课风格； 2、培训技巧及相关工作内容要在工作上立即应用；
3、培训讲师建立适当的学习应用目标;
4、在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容；
5、建立合理的考核奖励机制。
S3—4—1
一、企业职业生涯管理重点:
1、确定企业人力资源的需求与预测
2、将人力资源计划与企业目标相结合,发挥效能
3、依照企业的需求、特性，培养企业多拥有的人才,以提升其人力素质
4、确认工作范围与职位说明，并进行必要的职位调整
5、拟订企业的人才培育计划，有系统地提升生产效率,激发潜能
6、制定企业内晋升与轮调的计划
7、进行工作评价与人力配置的整合
8、增加员工对公司的忠诚度及向心力
9、显现企业持续发展的经营理念
10、协助员工辨别工作上的风险与机会
11、降低员工的流动率与离职率
12、更有效地运用员工们的潜能，以促进组织的发展成效
二、员工个人方面的管理重点：
1、获得充分的企业发展信息
2、辨别工作形态，增进适应新工作的能力
3、对自己的工作进行恰当的自我评价
4、参与发展、训练方案，以提升自我,促进自我启发
5、通过企业的协助，确认自我职业生涯发展路径
6、增进自我的工作能力和技术
7、促进自我成长,并争取向上升迁的机会
8、使自我的潜能更有效的激发出来
9、结合个人的特质进行职业生涯的选择,建立职业生涯发展目标,并执行职业生涯发展计划
三、组织职业生涯管理的目标：
1、实现员工的组织化; 2、实现员工发展与组织发展的统一；
3、实现员工能力和潜力的发展； 4、促进企业事业的长久发展。
四、组织职业生涯管理中的角色：
1、组织最高领导者； 2、人力资源管理部门； 3、职业生涯委员会； 4、职业生涯指导顾问； 5、直接上级； 6、直接下级； 7、同级。
五、职业生涯路径设计的种类：
1、传统职业生涯路径； 2、网状职业生涯路径； 3、横向职业路径； 4、双重职业路径。
S3—4—2
一、职业生涯阶段的管理:
1、职业选择与职业准备阶段；
2、职业生涯早期阶段；
3、职业生涯中期阶段;
4、职业生涯后期阶段。
二、职业生涯中期的管理措施：
1、 提拔晋升，职业通路畅通；
2、 安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作;
3、 实施工作轮换；
4、 继续教育和培训；
5、 赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会;
6、 改善工作环境和条件，增加报酬福利；
7、 实施灵活的处理方案.
S3—4-3
一、职业生涯的系统管理：
1、层次系统的内容 2、过程系统的内容 3、保障系统的内容
第四章 绩效管理
S4-1-1
一、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系：
1、工作分析是绩效指标设定的基础; 2、绩效管理为员工培训提供依据；
3、绩效管理为人员配置提供了依据； 4、绩效管理是薪酬调整的依据。
二、目前被广泛应用的绩效管理的方法体系主要有:
1、目标管理MBO； 2、关键绩效指标KPI； 3、平衡计分卡BSC.
三、目标管理过程的步骤：
1、建立目标体系 2、组织实施 3、考评结果
四、绩效管理系统可划分为:
1、绩效指标体系; 2、考评运作体系； 3、结果反馈体系。 没个阶段做什么事很重要（P262）
S4—1-2
一、经济增加值EVA是财务类绩效评价指标，EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观智商谋求股东价值最大化”
二、绩效棱柱包含相互关联的五个方面：
1、利益相关者的满意，主要的利益相关者以及他们的愿望和要求。
2、利益相关者的贡献，组织对利益相关者的要求.
3、战略，采取的战略要能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求。
4、流程,能够执行组织战略的流程。
5、能力,能够运作组织流程的能力.
三、从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解,包括：
1、战略地图。是用来描述企业如何创造价值，就是确定企业的战略；
2、任务分工矩阵。能把战略任务分到部门，与部门联系起来;
3、目标分解鱼骨图。分解成部门考核指标；
4、确定关键绩效指标的原则。设计关键绩效指标时,必须符合SMART原则，即：①明确性原则;②可测性原则;③可达成原则；④相关性；⑤时限性原则。
5、关键绩效指标的内容；
6、关键绩效指标的分解。
四、确定关键绩效指标的原则：必须符合SMART原则
1、明确性原则 2、可测性原则 3、可达成原则 4、相关性 5、时限性原则
五、工作态度考评的项目和重点(P276）
六、否决指标
否决指标(No-No Indicator，NNI）是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标,其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。
S4—1-3
一、绩效考评组织部门的建立:1、绩效管理委员会; 2、绩效日常管理小组。首先1是最高权力机构,2主要是干活，组成人不一样，功能也不一样（P280）
二、绩效考评的程序（每一步做什么)：
1、 确定考评指标、考评者和被考评者；
2、 确定考评的方式和方法；
3、 确定考评的时间；
4、 进行考评;
5、 计算考评的成绩;
6、 绩效面谈与申诉；
7、 制定绩效改进计划.
S4—1-4
一、绩效反馈面谈的几个步骤：
1、为双方营造一个和谐的面谈气氛； 2、说明面谈的目的、步骤和时间;
3、讨论每项工作目标考评结果; 4、分析成功和失败的原因；
5、与被考评者讨论考评的结果,特别是双方要围绕优势与不足,存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论，并达成共识；
6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论,提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标；
7、对被考者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议；
8、双方达成一致,在绩效考评表上签字。
S4—2
一、平衡计分卡数据处理
1、定型数据的处理 2、定量指标的处理 2、确定平衡计分卡的评价指标的权重 4、数据综合处理 5、数据的比较分析
第五章 薪酬管理
S5—1—1
一、薪酬的形式
1、基本工资 2、绩效工资 3、激励工资 4、员工福利保险
二、薪酬战略的目标
1、效率 2、公平 3、合法
三、交易收益与关联收益（P331）不同的交易模式(P332—图5——3）
四、影响薪酬战略的因素分析
1、企业文化与价值观
2、社会、政治环境和经济形势
3、来自竞争对手的压力
4、员工对薪酬制度的期望
5、工会组织的作用
6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用
S5-1-2
一、现代西方工资决定理论
1、边际生产力理论
2、均衡价格工资理论
3、集体谈判工资理论
4、人力资本理论 有形支出、无形支出、心里损失
二、对劳动力需求模型修正的三种理论
1、薪酬差异理论
2、效率工资理论
3、信号工资理论
三、对劳动力供给模型修正的三种理论
1、保留工资理论
2、劳动力成本理论
3、岗位竞争理论
四、四种不同的薪酬策略
1、跟随型薪酬策略
①、薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满,导致生产效率下降
②、薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上招聘能力
③、关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任,薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题
2、 领先型薪酬策略
3、 滞后型薪酬策略
4、 混合型薪酬策略
S5—1-3
一、激励理论
1、需要层次理论
①、生理需要:指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。
②、安全需要：指针对身体安全和经济安全，如脱离危险的工作环境，如不解雇的承诺或合适的退休计划等的需要，以避免身心受到伤害.
③、社会的需要：指包括情感、归属、被接纳、友谊等的需要.
④、自尊的需要：包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要;还包括外在的尊重，如同地位、认同、受重视等的需要。
⑤、自我实现的需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
2、 双因素理论
3、 需要类别理论
4、 期望理论 动机=效价×期望×工具
二、企业激励措施
1、内部激励
内部激励的三个特征：①、人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取行动；②、内部激励是为了自我实现采取的行动，无须外力驱使;③、内部激励使人在行动中获得愉悦和满足.
2、 外部激励
外部激励的三个特征：①、外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为；②、需要外力驱使;③、外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动目的.
三、 员工激励措施(P356——-图5—-10)
S5-2-2
一、股票期权的特点
1、股票期权是权力而非义务，即经营者买与不买完全享有自由,公司无权干涉。
2、这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”。
3、股票不能免费得到，必须支付“行权价"。
4、期权是经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本，因此也受到企业投资人的欢迎。
5、股票期权的最大特点在于,它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。
二、股票期权的行价权的三种方式：
1、低于现值，也称现值有利法;
2、高于现值,也称现值不利法；
3、等于现值，也称现值等利法。
三、股票期权行使期限
期权的行使期限一般不超过10年，强制持有期为3-——5年不等.
四、股票期权行权所需股票来源的两个途径
一是公司发行新股票;二是通过留存股票账户回购股票.
五、股票期权的执行方法
1、现金行权;
2、无现金行权;
3、无现金行权并出售
重点是1和2的区别
S5—2-3
一、股票期权与期股的区别
1、购买时间不同;
2