湖南师大旅院11旅管《人力资源管理》.doc
《湖南师大旅院11旅管《人力资源管理》.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《湖南师大旅院11旅管《人力资源管理》.doc(16页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、心之所向,所向披靡人力资源管理Ps:2014年题型、重点第一讲 概述【填空】1.人力资源:能够推动整个经济和社会发展的劳动者及其人力的综合,是用劳动者的数量和质量表示的资源。人力资源管理:利用人力资源实现企业目标的过程2。人力资源管理的目标:取得最大使用价值、提高工作效率,发挥最大的主观能动性、提高员工工作生活质量人力资源管理的任务:选人、育人(培训)、用人、留人【多选】3.人力资源管理的基本手段及其特点:法纪手段(法律、纪律):普遍性、规范性、强制性;稳定性与行为结果的可预测性行政手段:权威性、强制性、垂直性(命令链)结合案例解释经济手段:非强制性、间接性宣传教育手段:目的性、长期性、启发性
2、目标管理手段【判断】4。人力资源管理基本理论传统管理阶段(18世纪末-19世纪初)亚当斯密(劳动分工)巴贝奇(利润分配制度)科学管理阶段(19世纪末-20世纪初)泰罗(工作设计、人力资源的研究、差别计件工资制)法约尔(工业管理与一般管理)韦伯(组织设计)行为科学阶段(20世纪20年代以来)马斯洛需求层次理论麦格雷戈(X和Y理论)梅奥(霍桑试验)现代管理科学阶段(20世纪70年代以来)综合管理一些新理念双重契约:劳动契约、心理契约5.国外人力资源的特点(日、德)【简答】日本传统模式:浓厚的日本文化色彩(忠、信、仁、义、勇文化;“和”内和战争;国家战略竞争用于商业竞争,国家思想运用于企业经营)、终
3、身雇佣制、年功序列制、企业内部工会、“通才型”培训制度(轮岗、全局性思维)新特点:以终身制为基础,采用多种形式雇佣方式(雇用至上、合同工+临时工结合)、奉行业绩主义,推行职务能力工资制、员工培训“国际化【判断】德国严格选拔和使用人才(少而精、管理层有学历要求和年龄限制)、“双轨制职业教学、能力主义的报酬制度与完善的保险福利体系、以严格的法律体系规范劳资关系6.案例(6个)第二讲 组织设计【填空】7.组织设计概念:把组织内的任务、权力和责任进行有效协调的活动,其基本功能是协调组织中人员和任务之间的关系.8。组织结构概念:通过组织设计而形成的相对稳定的结构模式,是组织内关于职务及权力关系的一套形式
4、化系统,它阐明各项工作如何分配,谁向谁负责以及内部的协调机制。9。管理幅度、管理层次、集权、分权、组织制度设计管理层次:纵向等级层次。高级(战略决策)、中级(具体目标实施方式)、低级(执行)管理幅度:直接管理的数量(影响因素:职能地区相似性、职能复杂性、指导与控制的工作量、协调工作量、计划工作量)两者关系:管理幅度越大,管理层次就越少;反之成立.集权与分权程度:权力的集中,权力下放的程度集权:经营决策权掌握在高层管理者手中的程度【简答】分权的内容(衡量指标):生产计划的品种、质量、数量的决定权;产品的销售权、外协决定权、本部门员工的招收和任免权;多大金额的固定购置和日常开支的财务决策权;多大范
5、围的物质采购权。【多选】组织制度设计:经济制度(成本责任制用人、目标利润制-生产部门、承包责任制盈亏)、人员管理制度、工作制度、其他(企业文化属于建设制度,简到繁)10。组织诊断(6点):研究现有组织结构是否满足企业战略发展需要组织结构安排方面是否合理部门之间职责划分方面是否合理以及存在的问题部门内部的岗位设计和职责划分是否合理以及存在的问题影响组织结构的关键流程分析,指出关键流程存在的问题企业在履行职责方面存在什么问题(组织结构设计与调整具体目标、提出新组织结构的基本思路与原则、修改原有组织结构)第三讲 工作分析11.工作分析:概念:又称职务分析,它是指某个特定的工作作出明确规定,并确定完成
6、这一工作需要有什么样的行为的过程.【多选】成果:工作说明书(对工作本身说明)、工作规范(对任职资格的说明)要素:两个或两个以上微动作的集合任务:一项具体的工作,一组工作要素的集合职责:指某人担负的一项或多项相互关联的任务的集合【多选】12。分析方法(适用范围):工作日记法(员工填写,易隐瞒真实情况)实地观察法(优点:可以了解到广泛的信息,信息比较客观正确。局限:要求观察者有足够实际操作经验、不适用于工作循环周期长的工作、不能得到任职者资格的要求)面谈法(工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料)问卷调查法参与法(费时费力,只代表个人体验)其他方法各种方法的结合13。工作再设计思路【填空
7、】充实工作内容(挑战性、成就感)思路:增加工作要求(增加工作内容和责任、提高难度);增加决策权和支配权;增加自主权(独立工作)、反馈(目标管理)、培训(个人发展需要)条件:培训工作扩大化(种类、范围扩大;横向变化;多样化)以员工为中心进行工作再设计(员工满意度、个性管理、目标管理的业绩评估)第四讲 人力资源规划14。人力资源规划(HRP)定义:是系统评价人力资源需求,确保必要时可以获得所需数量并具备相应职能的员工的过程.人力资源规划的步骤与方法:1)主要步骤:a。企业战略和经营环境b.分析企业人力资源状况(岗位配置、专业结构、作用发挥效率、年龄结构)c。需求预测(数量、结构)d。供给预测e。制
8、定人力资源供求平衡总计划和各项业务计划f.实施、评价、修正【多选】HR存量分析:提高存量利用率a。工作流程分析:对企业生产经营活动的各道工序、各部门的人力配置、工作量、工作负荷的分析。工作流程分析方法:观察法、实地调查、比较法b。岗位配置分析:对岗位及其人员分类,用表格列出人员使用状况,分析使用效率(职能匹配、矩阵法)c。冗员分析:素质与岗位不匹配、素质与工作相匹配,但数量超过实际需要 企业冗员=全部员工-实际需要-合理储备d.素质分析:知识技能结构(年龄、技能、知识)、群体与员工个体思想表现、素质评价、企业文化与个人素质*.经验法(自下而上、自上而下)*.劳动生产率分析法(人均收入法、工作定
9、额法)*.现状规划法。回归分析法(数学预测法)*。德尔菲法(专家预测)2)HRP的方法: a。HR需求预测:以企业战略目标发展规划和工作任务为出发点,综合各种因素的影响对企业未来人力资源需要的数量与质量、时间等进行评估的活动。方法:经验法(自下而上、自上而下)劳动生产率分析法(人均收入法、工作定额法)回归分析法(数学预测法)德尔菲法(专家预测)b。人力资源供应预测:人力资源供给预测考虑因素:社会新成长劳动力(毕业生)数量质量状况、人力资源市场本企业所需专业和职业的人力资源状况、本企业工资竞争力,工作环境,公关形象、社会上同类企业的数量与综合竞争力、国家有关法律和政府劳动法规、社会失业率与行业失
10、业率、政府和行业的培训计划.人力资源内部供给预测方法:技能清单法、马尔科夫链法、人员置换图法。有效的人力资源规划需要考虑的因素:a。参考同行业员工的配置与效率b.各级管理人员的幅度c.是否可以设立共同事务功能中心d。能否培训和利用多功能人员e.考虑弹性工作时间安排三种情况的处理: a.供求总量平衡,结构不平衡(内部调整;培训、重新上岗;外部流动=急需人才) b.需求大于供给:技能培训、提高劳动效率、外包、招聘、技术创新 c。供给大于需求:组织内部人浮于事,内耗严重。开拓新业务吸收过剩人员,裁员,制定优惠政策鼓励提前退休。第五讲 员工招聘15.招聘思路(什么时候招聘):新公司或新部门成立、组织内
11、人员自然减员、组织发展要求、现有人力资源配置不合理工作程序:a。制定招聘计划,进行相关决策 决策步骤: 用人部门提出申请(人数、岗位、要求、解释理由) 人力资源部复核(申请报告写出复核意见) 制定招聘计划(招聘的岗位、人数、具体要求;何时发布招聘信息、渠道;委托哪个部门测试面试;预算-广告;何时结束招聘;新员工何时到位报到、培训、上岗)b.发布招聘信息 招聘原则:及时(效率)、面广、层次c.招聘测试d。人事决策(确定人选、签订劳动合同)招聘单价:总经费/录用人数(招聘单价低,录用人数多则成本低;反之亦然。招聘成本低,录用人员质量高则招聘效率高;反之亦然。)备选方案:加班、转包应急工招聘评估:a
12、.招聘成本评估:招聘预算(广告预算、招聘测试、体检)、招聘单价、招聘核算(经费使用情况)b.招聘评估公式: 选择率=某职位录用人数/应聘人数(最大等于1)选择率越小,可供选择的人越多 录用比=(录用人数/应聘人数)x100%录用比越小,相对说录用者的素质越高 应聘完成比=(录用人数/计划招聘人数)x100应聘完成比接近100%,说明数量上完成得越好 应聘比=应聘人数/计划招聘人数应聘比越大代表招聘信息发布的效果越好,录用人员素质可能较高c.招聘总结:简述:招聘计划、进程、结果、经费、评估(成绩与不足)应聘:符合要求、对该职位感兴趣 1)姓名、联系方式 2)毕业院校、专业、时间、所学课程(有利于
13、某职位的专业课) 3)应聘职位和目标 4)工作经历(勤工俭学、课外活动、义务劳动、慈善活动、班级任职、思想经历、实习评价、三下乡) 5)兴趣爱好第六讲 员工培训16。培训流程:培训需求分析(需求分析,确定目标)、制定培训计划(培训内容、课程、方法、师资、主管)、实施培训计划(确定时间、地点、核定费用、准备教材)、评估培训效果(制定指标、参训者预测、培训监控、结果评价、总结归档)【判断】培训需求分析:对企业的未来发展、任务的内容以及员工个人情况进行分析,来发现那些“短木板”,即企业在人才素质和能力方面的缺陷。培训需求的确定、培训需求分析的层次、确定培训需求的方法【填空】培训的类型:新员工入职培训
14、(类型:一般性培训、专业性培训)、老员工在职培训培训的作用:决定是否继续进行、改进培训第七讲 员工绩效考评17.绩效特点:多因性(不给机会)、多维性(不仅只看一周)、动态性【填空】考评环节:科学地界定绩效(设计绩效考评指标)、合理考评绩效(考评系统主体)、及时反馈绩效(向被考评员工反馈其工作绩效的考评结果)设计考评指标要点:员工干什么就考什么、善于抓住关键绩效指标、企业重视什么就考什么、考评指标应根据岗位职责和任务而定,体现岗位差异性三大类型及其适用性:a。量化控制指标适用范围:一线员工(蓝领工人、酒店客房服务员、推销员等等)【判断】b。弹性控制指标(侧重于行为过程)适用范围:绩效难以量化的管
15、理,工程技术等专业人员(服务类人员的考评)c.品质导向指标适用范围:员工的升迁、提拔、重要岗位的员工配备等图表法:通过确定各岗位的业绩考评要素、等级和权重,将人员表现与该量表进行比较衡量的评估方法。 操作步骤:a。确定关键考评指标(考核要素和子要素) b.确定量表尺度(划分各要素权重评定等级或分数) c。确定各等级、分数意义设计考评指标应注意的问题:必须具体、明确;应该适度、可衡量;有时间限制;有灵活性【填空】绩效考评的主要方法:平衡计分法(财务、顾客、内部流程、学习与发展)18.管理目标【简答题】员工绩效目标设计依据:任务来源;所期望的员工工作行为、行为结果4个维度:时间、数量、质量、成本第
16、八讲 薪酬管理(工资与福利)19.薪酬【填空】薪酬构成:薪金报酬的各组成部分与薪酬总体中的结构和比例(工资、福利)功能(工资):公正补偿、激励、调节薪酬管理两大内容工资的基本结构:a。基本工资:定额劳动的价格b。奖励工资(奖金):对职工的超额劳动报酬【判断】c。津贴、补贴:对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿组合策略特点:【判断】公平基本手段:对内、对外公平工资调查的基本内容:报酬政策(业绩、能力、学历);报酬结构(工资福利、奖金比例、具体额度);标准(最高、最低工资标准)【填空】企业工资的调整政策:绩效性、生活指数、效益型、工龄性调整【判断】集体奖金计划(
17、三个):利润分享、增益分享员工持股计划福利类型:公共福利(国家规定、医疗事业、养老、伤残);个别福利(企业福利、安全、劳保福利、各种保险、津贴补贴)*个人奖金设计方式:(超时、绩效、职务、建议、特殊贡献、节约奖、红利)【判断】工资调查-针对关键岗位进行第九讲 劳动安全保护20.劳动保护【填空】概念:保护员工在工作中的安全和健康所采取的各种技术措施和组织措施【简答】劳动保护的基本任务:保证安全生产、劳逸结合、对女性进行特殊保护、工作时间限制、组织工伤补给、职业病防治内容:工作时间管理(建立工作班制;组织好工作轮班、多班制;合理安排工作制度、单班制加参班制)【简答】如何组织好的班次:a。工作轮班b
18、。预计工作量,平衡各个轮班人员配备c。健全交接班制度d.适当组织员工交叉上班e.克服轮班对员工身心影响(适当增加夜班前后休息时间、缩短夜班次数、循环倒班法)美国企业员工安全管理的主要手段:职业安全及健康法第十讲 员工激励21。员工激励三要素:激发、倒向、保持激励理论(期望):激励力=效价*期望值(工具值)期望值个人努力后,能够获得某一绩效水平的主观概念工具值-达到既定绩效水平后,能够获得组织奖励的主观概率效价-组织奖励在当事人心中的相对价值,即组织激励对自己有多大价值激励力期望值效价工具值工程师01000技术员0.5人0.5中10大技术工人00100第十一讲 劳资关系第十二讲 员工职业生涯规划
19、22。职业生涯规划职业设计和管理的区别和联系:a。职业设计围绕员工个人为中心,职业管理以组织为中心b.职业设计为使个人在职业生活中感到满意、成功和快乐,职业管理引导和影响职业设计过程c.二者动态地配合,在员工职业需求和企业需求上寻求结合点。四个阶段(特点):a。探索阶段:帮忙、学习,按指导行事b。确立阶段:不断进步、成长、获取安全感,探索不同的生活方式c.维持阶段:培训、制定政策帮助他人d.衰退阶段:逐步结束工作素质变化:强化、弱化、转化【填空】影响员工职业生涯规划的个人因素:心理、个人成长、经历、家庭背景 人格 兴趣偏向 能力倾向【案例】理论、内容(3个)企业型、社会型、常规型刘伟是广州一家
20、外资IT公司的人力资源经理。2002年3月,刘伟所在的公司召开部门经理会议,再次讨论困扰公司已久的顾客对一线员工的投诉问题。总经理要求人力资源部门也介入调查,并在一个月内找出答案-是员工的素质问题?还是领导方法问题?或者是管理制度的问题? 刘伟经过初步调查,有一个奇怪的感觉:公司销售部、售后服务部共300多名一线员工中,得到上级主管好评的,大部分的顾客评分都较低;相反,顾客评分较高的一线员工,大部分的上级主管评分都较低。为什么上司喜爱的员工却受到客户的抱怨呢? 刘伟的公司原来实行的是主管考评的绩效管理制度.对直接服务顾客的一线员工,公司同时也一直在进行顾客满意度的跟踪调查:针对每个员工,公司每
21、个月联系25位顾客,请他们就所接受服务的质量打分,调查持续了12个月,每个员工得到了300位顾客的评分。 通过认真分析这些数据,人力资源部门发现,上级主管考评与顾客评分之间实际上并无明显联系。正当刘伟感到茫然无措时,通过人力资源咨询公司,他接触到了“职业类型理论。 刘伟尝试着把这种理论应用到绩效管理中。在咨询公司帮助下,采用职业性向测试工具对每个员工进行测试,再一对一地面谈,以掌握每个人的“霍兰德密码和性格特点. 调查结果显示,得到顾客较高评分的121位员工中,社会型的员工占96,企业型的员工占89;而得到上级主管较高评分的130位员工中,常规型的员工占98 这个结果说明:社会型的员工和企业型
22、的员工容易受到顾客的好评,而常规型的员工则容易受到上级主管的好评.思考: 运用霍兰德的职业兴趣类型理论解释这一结论1。霍兰德类型理论主要内容:每个人的性格和兴趣决定了其职业倾向。人可以分为六大类:现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型;职业环境也可以分成相应的同样名称的六大类;人格与职业环境的匹配是形成职业满意度、职业成就感的基础.2.按照霍兰德的职业类型理论不难理解:社会型的人有自己的主见和特长,喜欢从事为他人服务的工作。企业型的人善交际、口才好,能影响他人。而常规型的人尊重权威、习惯接受他人指挥和领导、工作踏实、忠诚可靠,上级主管当然喜欢。刘伟这回胸有成竹了。他提出了调整绩效管理制
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 人力资源管理 湖南 师大 11 人力资源 管理
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【天****】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【天****】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。