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民营快递业务经营模式

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国内快递行业业务经营管理模式

随着新《邮政法》的公布并施行，民营快递得到法律上的认可，各民营快递公司不断开发新的业务，使得业务涉及领域日益扩大，面对的客户群体也越来越多，结算模式也逐渐多样化，经营管理模式也逐渐职业化，标准化，国际化。
一 国内主要快递公司（总部）市场定位及战略目标
先力求稳占中低端客户市场，然后不断改善经营管理方式，培养人才，提高执行力，进军高端客户市场。韵达快递的目标是打造出一支国内最强大的地面运输快递队伍，在国内快递市场做到数一数二。
因为受诸多的因素限制，国内几家规模以上快递公司在快件投递时效、遗失率、破损率控制上和顺丰快递还有一定差距，业务量与邮政有很大差距，在高端客户市场上的占有率也较低。
对客户群体的定义：
A) 低端市场客户 偶尔有快件的零散客户，或者快件主要为货物，如铁制品、纺织品等单票快件数量多、质量重、体积大、价格低的客户。这类客户为目前各快递公司的主要客户，因当前各快递公司快件转运方式仍以地面公路运输为主，高密度的车线安排，每天大量的厢式货车在路上跑，车辆运行成本高。为了维持日常必须的车辆运行费用，必须保证有足够的低端市场客户；
B) 中端市场客户 每月营业额相对稳定，金额较大，快件主要为单票快件数量不多、质量轻、体积小、价格相对较高，有签订固定合同的客户，如淘宝网客户及其他制造业客户。这类客户是当前各快递公司利润的主要来源，也是各公司竞相争取的客户群；
C) 高端市场客户 规模较大的电子产品制造企业（如手机、MP3、笔记本电脑生产企业等），金融公司（保险公司、商业银行、证券公司等）、全国各地都有分公司（办事处）的企业等。这类客户快件比较重要，价值高，对时效要求也高，多要求保价，因此收取的快递费用也高，保价的还要收取一定比例的保价附加费用，利润可观。此类客户对快递的服务要求较高，从现有民营快递服务质量来看与之要求还有差距。
对于高端客户的争取，我的观点是必须提高服务质量，无论是物流还是快递都一样，好的服务质量带来的效应是巨大的，不单单是收入的增长，更重要的是品牌价值的增长。没有高质量的服务水平，价格再低对于客户来说也是不可接受的。
二 经营范围及快件种类
对于国家有明文规定的禁止任何企业寄递的物品，或者邮政专营的业务快递企业不得经营；航空公司规定的航空禁寄物品；各公司自己规定的禁寄物品，如易碎品、液体等。韵达快递于去年已经开始着手研发开展仓储配送业务。
一般业务基本流程：
A） 取件 客户电话通知快递公司业务员上门取件；
B） 填单 业务员于取件时填写四联运单（签收联、结算联、发件客户联、收件客户联），将发件客户联给发件客户后将快件取回公司；
C） 数据上传 业务员将快件取回到公司后，由公司规定人员进行录单、扫描，将快件信息上传到公司总部服务器，客户和业务员可通过互联网终端登陆公司网站进行查询，实施跟踪快件动向；
D） 集中分拣 各加盟公司在规定时间内将快件运到指定转运中心进行集中分拣，对于跨地区快件由公司主干线路班车将快件转运至相应分拣中心进行二次中转或三次中转。各加盟公司在规定时间内将需负责派送的快件取回公司，分拣后交业务员进行派送。
E） 数据上传 分拣中心指定员工对快件作收入和发出扫描，并将数据上传至服务器便于客户查询；
F） 派送 业务员将各自负责派送的快件在规定时间内派送到客户手中，客户签收后将签收联带回公司交给指定人员；
G） 数据上传 加盟公司客服人员将业务员带回的签收回单录入系统，并上传数据。
以上为一般业务流程。由于快件在整个投递过程中一般需经过许多个中转环节，为了能够实时跟踪快件，在每个环节都要对快件做信息处理，这样做也为处理快件破损、延误、遗失等特殊情况的投诉提供参考依据。因此IT部门的技术支持在快递业中很重要的作用，这部分资金和人力投入必不可少，物流业也应该重视。
三 分拣中心
分拣中心又叫中转站，或转运中心，主要职能是对网点的快件进行分拣中转，主要铺设在各经济发达地区，在出件量多的地方铺设的也多。网点的快件90%都要经过分拣中心分拣操作，然后进行中转，少量点到点的快件由网点直发车而不需经分拣中心。对于主要的几个分拣中心，韵达快递已经使用流水线进行操作，减轻了员工劳动强度，也加快了分拣速度，降低了快件的破损率，减少了摔货的现象。
韵达快递在分拣中心也设置较全面职能部门，有管理部、财务部、客服部，没有投诉仲裁部（由总部统一仲裁）。
管理部的工作主要是中转站的日常行政人事管理，后勤管理，分拣操作管理，车辆调度管理，加盟公司（又称为加盟网点）事务协调，与地方行政部门协调等。
财务部的工作主要是与网点公司进行账务核对，费用催讨，中转站内部日常费用初步审核等。因为韵达快递对网点快件有单票称重计费 +整车地磅称重计费 + 固定舱位承包计费等多种计费方式，结算方式又分现付和到付，在公司发展之初起了很重要的作用，到现在仍在发挥作用，但地位已有所下降。
客服部的工作主要是为客户提供快件电话查询服务，为公司仲裁部仲裁提供支持，处理客户到中转站提货工作，以及其他一些事务。

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业务员
客 户
加盟公司
快递公司业务员上门取件、派件、月结款催收；
业务员取件后交公司，公司将需派送快件交业务员派送
客 户
业务员
客 户
业务员
分拣中心
各加盟公司将业务员取的快件初步整理后送至分拣中心集中分拣；并将需本公司派送的快件取回交业务员派送
各分拣中心将各加盟公司快件集中分拣后，将跨地区的快件中转到相应分拣中心进行二次分拣。
分拣中心
加盟公司
加盟公司
各加盟公司之间如果到对方快件有足够的量，可独立直发车辆，无需到分拣中心进行中转。这样既可提高时效，也减轻分检中心工作量。

四 韵达公司经营模式：加盟 + 直营
加 盟
快递公司和邮政公司有着很大的相似性，对网点的需求量很大，邮政属于普遍性服务，有政府财政的扶持，快递公司属于商业公司，业务开展和资金筹集只能靠自己，因此采用加盟制对于发展初期是很有利的，也是必须的，所以多数快递公司都采用特许加盟方式经营。
加盟制存在一个很严重的问题就是管理松散，执行力差，有些网点公司在经过十多年的发展后，现已具有雄厚的经济实力，丰富的人力资源，与地方行政部门关系也比较好，对于公司总部的指令打折扣执行，甚至不理睬，往往造成很多制度得不到执行，导致网络内部产生很多的问题，网点之间产生敌对情绪等等不利网络发展情况。
直 营
所谓的直营是指总部在当地成立全资子公司，直营的优势在于公司可以进行有效管控，缺点是公司的管理、经营成本大幅增加。目前韵达收回品牌经营权采用直营的几个地区（青岛、天津、成都等）都是之前加盟公司经营的很糟糕，致使韵达品牌在当地声名狼藉，无人愿意再加盟，但对全网络又很重要，不能停止该地区的业务，所以只能改直营。由于各种不利因素影响，几家新成立的直营公司目前基本都处于亏损状态，由总部承担主要经营成本。
韵达快递经过十年的发展，现已为国内快递行业龙头企业之一，保守估计仅运单物料收入一项，总部每年营业收入达5亿元，每月班车费用支出超过1000W元，总部直属员工超过3000人，已具备较强的综合实力。因此韵达快递高层正积极筹划并开始逐步收回部分地区的品牌使用权，改尝试直营方式经营。
五 总部业务开发
韵达快递以及其他几家民营快递（申通、中通、圆通等）与阿里巴巴集团淘宝项目签订合作协议，作为淘宝业务的网上推荐物流单位。网上推荐便于客户在线下单，无需业务员去开发这类客户，客户直接可以在网上与快递公司联系、下单。这项业务即方便了淘宝卖家联系物流，又减少了快递公司开发客户的成本，还增加了业务量。这类业务主要为C2C业务，还没有涉及到B2B业务。B2B业务是各物流公司竞争的又一高点。
六 网点公司的经营方式
现在绝大多数加盟快递公司都已经将所经营地区划分成若干小的区域，然后承包给个人，每月收取一定的承包费、管理费和其他一些费用。因快递从业人员大多属于农村进城务工人员，在经济利益的驱动下可以发挥出很强的积极性。但这种积极性仅限于对自己的发件客户，对于派件的积极性却要大打折扣，因为最早实行的是无偿派送，现正逐渐改为有偿派送，派件情况也略有改善。
部分加盟快递公司与本地区物流公司进行资源互补合作，因为快递公司小型车辆较多，投递时效快，因此物流公司将一些配送业务转包给快递公司；而快递公司因缺乏大型运输车辆，又将所接的单笔大宗业务转包给物流公司进行托运，节省自身成本，赚取差价。这一合作模式还在摸索期间，没有广泛开发，有一定的发展前景。
七 总部财务管理
韵达快递于去年曾尝试与风险投资进行商谈筹资事宜，但最终没有成功。韵达快递经过十年的高速发展，特别是从2006年之后的这几年，业务量增长突飞猛进，业务收入也不断翻番，加上财务管理工作做的相对较好（同行业相比），在自有资金方面还是比较充足。这一点可以从韵达2008年在青浦区新购50亩土地作为公司总部及上海转运中心新址可以看出来。韵达贷款很少，负债率也很低（具体数据不清楚），固定资产比率也较低，营运车辆绝大多数为长期租用车，每月定期结算外租车费用，大幅度减少了管理成本。
快递公司每天都有大量的车辆在路上运行，每天也需要大量的流动资金支撑，因此必须保证有足够的流动资金，一旦资金链断则会出现一夜之间就倒闭的情况。
韵达快递在这方面采取的方法就是采用预收款，先根据以往各网点每月发件量，统计出日平均发件费用，然后要求各加盟公司先预付5-10天的发件费用，一旦网点预付款低于警戒金额，则由各分拣中心财务人员及时通知网点交款。这样既可以预防出现坏账，降低了财务风险，又为公司总部提供了大量无息“短期贷款”，而且还将大量以前年度计提的坏账重新收回。
对租用班车费用的支出采用月结。每天只支付部分班车运费，其他费用由车主垫付，每月月底统一结算，这样也减轻了一些财务压力。