业务流程优化报告下.doc

2.2目的流程在参考广州地铁预算相关的现状流程后，我们向总公司财务总部预算分析部以及其他事业部相关部门了解了公司关于全面预算管理的情况，涉及预算编制、预算执行、预算控制及预警等各方面的情况，结合地铁公司目前有关全面预算管理制度、财务管理制度及其他相关的管理制度基础上，并运用上文提到的地铁公司流程优化的原则、方法、技巧在信息系统的全面支持下，同时征求了预算分析部等相关人员的意见，得出了如下的目的流程：(见下页)2.3流程优化分析对比现状流程和目的流程，假如仔细分析的话，我们可以看到，在上文中提到的ESIA的流程优化方法在这个例子中可以得到比较全面的展现。根据广州地铁现状流程和我们从多个部门了解到的情况，我们可以把广州地铁在全面预算管理中存在的问题列举如下：预算编制阶段：1. 现阶段企管总部制定公司年度发展目的的时间在财务部门制定预算之后，所以，发展目的的工作指导性比较差。2. 对于预算中明细科目内容的定义，其中管理费用已经在做一个统一的标准，并能提出意见指导次年的工作，但是由于各部门间的成本特性差异比较大，对不同的成本特性需逐步建立其不同成本定额，并需逐步完善和逐渐调整。3. 建设总部、资源总部、运营总部、总公司各职能部门的预算编制方法上，根据不同性质的经济主体采用不同的解决方法，但因地铁公司所经营的业务实体多种多样，在编制预算时存在很大的难度，因此还需逐步完善预算编制、执行的体系，特别是在预算的深度及其全面性上予以加强。4. 财务总部对于其他各总部和总公司各职能部门仍需要加强预算编制的培训，增长交流的机会，从而进一步推广全面预算管理在广州地铁全公司的认知和参与。5. 目前虽然预算领导小组部提成员有相关业务背景，但成立预算工作小组成员时，其成员结构仍需要有各重要部门的业务骨干组成，预算工作小组为临时工作小组，在预算编制完毕后，可解散，各成员即回到原工作岗位。预算执行和调整阶段：1. 资金计划中除了固定资产的部分审批所花费的时间比较短，但是涉及固定资产的部分在2023年争取做到先立项、后纳入 预算。财务部门规定基层的部门在1015日之前上报资金计划。但立项管理工作具体由哪一部门负责，目前地铁公司还没拟定，因此在具体操作上存在一定的难度。2. 财务部对于下级各业务部门的协议执行情况都有一个比较全面的了解，同时对于一些比较重要的问题也同各业务部门进行了沟通和协调，使预算的执行更为顺畅。3. 预算的调整与预算编制流程相似，当需进行预算调整时，其执行过程与预算编制过程可基本遵循预算编制过程。4. 预算控制过程涉及预算的执行、预算监督、情况分析、预算调整等。2.4流程改善方法应用在对现状流程进行改善的时候，我们遵循ESIA的原则，同时也考虑到一些相关的因素：现 状优 化E（清除）1需要总公司对于一些文档进行备案。数据库的支持清除了流程运营过程中大量的文献和信息的淤积。S（简化）1预警报告的产生需要先由事业总部/总公司编制财务报表后根据情况交由财务总部分析解决。通过IT系统的支持简化了报告制定和结果分析以及提交预警报告的动作。2需要提交的表格比较繁琐通过系统支持规范了表格，使信息流动更畅通。I（整合）1在基层部门制定预算的时候由相关的预算责任部门制定预算，并报派驻财务部。将预算制定的工作交由预算责任部门和派驻财务部共同执行。A（自动化）1由企管总部提出公司的发展目的，下级预算部门依据目的查询历史数据编制预算。可以运用系统功能编制多个预算和参考系。2文档在部门之间的流转采用手工的方式进行收发。运用OA系统进行文档传递和审批。3系统外审批系统内审批，增长了流程的透明度，减少了部门之间文献流转的时间延误，但是需要强化安全性的概念。4各事业部业务部门提供的许多商业数据不可以及时全面的提交到财务部，作为制订预算的重要参考资料。通过信息的集中，管理财务可以更及时全面的了解事业部各业务部门的情况，预算工作小组（由预算分析部和业务专家组成）可以更有效的进行预算的制定。3关键业务流程优化广州地铁项目前一段的现状流程描述中，客户提出了73个现状流程，通过度析和讨论后，我们挑选出了12个涉及财务、人力资源、运营等多个部门的关键流程进行了优化，优化的工作将在下面进行详尽的描述。由于在示例中我们已经列举了流程优化的方法是如何在地铁项目中应用的，所以，下面重要围绕问题的描述和解决方法，不多赘述方法的运用。对于关键流程之外的32个流程，我们也依据BPR的观点和公司的经验积累，给出了相关的解决方法和改善方向，详见附件。希望广州地铁公司可以在逐步的流程优化过程中，掌握科学与合理的方法，将BPR和BPI相结合，最大限度的改善公司流程，使其在某一时期达成最优。下文涉及到的目的流程图，请参照附件B中的目的优化流程_V1.2。3.1工程支付审批流程流程描述：该流程体现了在地铁公司内普遍存在的一个问题，就是流程审批的解决方法。序号现状问题优化结果1工程支付审批流程体现一个在地铁公司内部普遍存在的问题，就是由于公司实际情况导致的审批层次过多。如何解决这个问题，成为提高流程通畅限度，减少文档流转时间的一个。在通过对多个流程、多个部门的访谈后，考虑到地铁公司的审批层次制定有其一定的合理性和不可替换性，所以流程的改善点在于对文献审批的IT支撑上。也即通过办公自动化系统的支撑，使文献的审批更加及时，流程更加透明。公司的有关领导和相关部门的人员可以随时了解到一定文档的审批情况，从而做出相应的解决，以达成加快文献审批速度、提高文献审批质量、增长文献审批透明度的目的。3.2成本、费用核算流程流程描述：该流程是将成本费用核算流程（1）同成本费用核算流程（2）整合而成的。地铁公司成本、费用核算流程的优化，目的在于明确岗位、统一信息。同时，在支持网络的财务系统的支持下，可以减少总部和异地部门或公司交流的困难。序号现状问题优化结果1各部门间信息没有集成、共享，存在多个“信息孤岛”。通过IT系统的支撑可以实现有关财务数据和信息在一定安全体系监督下的共享。2凭证的编制和审批、明细分类账和总账的编制全都是由手工解决。通过IT系统的支撑可以简化财务账编制的工作。实现信息极大限度的共享。3参与流程工作的岗位比较多。系统的功能的约束将部分人员从现有的流程中解脱出来。在改善后应当明确系统支持下流程上的岗位责任，避免岗位定义不清导致的4费用报销格式不能保证一致。运用系统模板和成本费用明细项定义统一了工作，简化了流程。5长期出差情况下不能及时的报销费用。支持网络和远程登录的财务系统可以减少地区对费用报销工作导致的障碍。3.3资金管理流程流程描述：优化后的资金管理流程需要和优化后预算流程结合来看，资金的管理需要在流程进行过程中充足地了解预算的立项情况、资金计划同预算的比较情况、资金使用情况、资金需求计划情况、资金储存情况等资料，从而对其进行分析。解决方案：序号现状问题优化结果1预算的制定不可以作为立项的标志，对于具体的工作仍然需要重新提交资金计划。改善了的工作将向“以预算的制定作为立项标志”的方向靠近。但是，这种工作方向在一定限度上增长了预算制定的难度，同时也需要财务的适当放权，也即对于其他总部和二级、基层部门，在一定信任度和情况研究的情况下放宽对于预算制定的管理。2资金数据没有集中管理，不利于分析和借鉴。通过资金情况数据库对于相关信息集中管理。3.4预算管理流程流程描述：解决方案：序号现状问题优化结果1预算的问题在示例中已经具体说明，这里不加赘述。3.5招聘流程流程描述：该流程描述了地铁公司在现有业务的基础上，考虑HR相关征询公司介入后的发展趋势而应有的人员招聘流程。解决方案：序号现状问题优化结果1参与招聘人员的资料不可以加以分类解决。对于招聘人员的一些可量化数据进行分类解决，增长了数据分析的支持。2对于参与招聘人员进行的面试没有相关的题库支持，仍然采用依实际情况临时制定答卷。有题库支持，使得招聘工作更加科学，合理的试卷可以更充足的体现参与招聘人员的综合素质。3现阶段招聘工作程序仍然比较简朴。考虑到地铁的发展方向和标杆，建议地铁公司未来的人员招聘可以向国际同行业先进公司靠拢，相应聘者进行全方位的考核，使其可以更适合将来的岗位需要。3.6培训流程流程描述：地铁公司员工培训流程解决方案：序号现状问题优化结果1公司对于员工的培训仍然处在比较基本的阶段。建议地铁公司可以学习国外先进的人力资源管理经验，制定公司职业发展规划及员工人个人职业生涯发展计划，在结合公司整体培训计划的基础上，给所有希望发展的员工一个平等的机会。培训需求调研资料库的积累。培训后的培训评估，培训效果信息反馈等的信息积累。2培训结果对于费用报销的影响仍然不是很大。在未来公司人力资源的发展中，充足考虑公司与员工、积极和被动的培训规定，适度放宽员工参与培训的限制，但是财务需要加强培训的风险控制。3.7采购流程流程描述：采购流程参考了物资采购计划流程、评选供应商流程、物资采购流程，制定了在相关的ERP系统采购模块支持下的地铁公司采购流程。解决方案：序号现状问题优化结果1采购计划的制定在现阶段是依照历史数据、现状和估算，手工制定物料需求计划，从而指导采购。通过系统支持，在充足的考虑和运算后得出较为合理的物料需求计划。2对于供应商的管理不成体系，新供应商评估的流程耗时长。通过系统的采购模块对供应商进行比较全面的管理。3采购协议和采购订单的审批都是手工进行的。运用ERP系统的采购模块进行系统内部的协议和订单审批。4在整个过程中，物资部只是一个具体采购执行部门，没有将采购管理同库存管理及生产运作进行整体衔接，形成内部供应链的关系。运用IT系统的支撑使采购的计划制定同库存、生产运作建立紧密的关系。是采购计划的制定更有针对性、指导性，更能准确的反映实际的情况。3.8仓储管理流程流程描述：解决方案：序号现状问题优化结果1仓库没有进行统一管理。通过系统的约束迫使松散的管理向统一管理方式靠拢。2编码体系对于实际工作的指导性不能充足体现。运用先进的库存管理系统通过科学的编码体系对地铁公司的物资进行统一管理。3盘点的管理不很严格。加强管理制度和审批控制，对于物资的盘亏（特别是重要物资）加强分析。4对于废品废料，或经修理仍可使用的高价物资管理不够。加强对于废品废料等的管理，经确认后应分类解决。3.9危机事故管理流程流程描述：本流程基于“事故解决流程”而进行优化。解决方案：序号现状问题优化结果1事故发生后，相关请示、打报告、审批多，时间长。依据事故解决办法，办法涉及事故的定义、事故的分级及其级别的因素，依不同的级别制定不同的解决办法，事故相关的责任（涉及法律责任和道德责任）和损失（涉及声誉损失和经济损失）的评估，救援小组成员组成的原则、规定等。2已有存档分析，并作为下次解决依据之一。对事故解决结果、解决报告进行分析，并形成解决办法数据库，作为下次事故发生解决办法依据之一，并成为事故防止的依据。地铁公司的危机管理注意事项：1. 制度：地铁公司需要建立一个比较完备的危机管理制度，重要解决在正常情况下和特殊情况下对于危机如何防止、如何准备和计划对于危机进行的管理、危机的辨认、在问题出现的时候采用何种方式解决、领导层如何监控危机解决的全过程、危机的反馈等多方面的问题。2. 应急解决方案：v 到目前为止，虽然地铁公司还发生过重大危机事故，但是仍然不能放松对于也许发生事件的警惕。相关的管理制度仍然需要严格加强和推行。v 应当有一个专门或者兼职的部门或小组负责对出现的问题进行分析和制定级别。v 地铁公司应当制定一个比较完善的事故级别体系，通过多个可以量化的参数对也许发生的事故进行明细的分级，同时提出解决的明确流程，并在一定限度上可以适度授权。对于不同级别的事故，应当有一个比较完备的人力资源库，可以在比较短的时间内找到合适的人选，组成事故解决的小组。v 科学合理的危机现场调查方法。3. 后备人力资源：在应急方案中应涉及解决具体问题的人员信息库，可以利于方便快捷的查询。同时，可以制定某个岗位的第一、第二人选，防止因人员缺席导致不必要的时间迟延。4. 报告：对于危机的请示报告可以制定模板，减少由于填写报告交领导审批导致的时间浪费。比较重要的报告应当是危机情况调研、问题分析以及解决方案的事中和事后报告，作用是明确责任、避免问题再次发生、丰富补充危机管理数据库。3.10文献送批流程流程描述：文献送批流程是基于“外签件批送流程”而优化的结果，其优化原则为BPR理论体系之流程优化ESIA原则。对于地铁公司而言，每月对内、对外报送的公文非常多，而公文的内容、规定的形式等对外、对内都必须统一化，体现地铁公司的专业、务实的形象。而目前的“外签件批送流程”、“内签件批送流程”存在流转时间过长、流转过程不明朗、反复活动等问题，针对这些问题，提出基于IT技术支撑的如上目的流程。解决方案：序号现状问题优化结果1审核、审批过程目前是人工以磁盘或书面纸张形式进行审核、审批的传递,且流程不透明。目的流程需应用于IT系统，使公文的整个审核、审批流程对相关人员透明化，并把每一审核、审批环节中的结果留下痕迹，涉及审核、审批的结果、意见、方向以及每一环节所需的时间。2由于某审核、审批人员的出差或其他因素，而无法在正常的工作日内完毕。建立例外审核、审批制度，以使流程可以具有灵活性和弹性；3目前在流程中存在从各个角度的“文整”、“审核”的一种检查工作。针对不同业务领域、不同专业规定，建立不同类型、不同系列的文档模板，并以制度形式上升到公司级执行。文档模板需求需根据专业规定而定，一般需求有：模板的页眉、页脚的宽度；公司LOGO及颜色、尺寸、位置；字体、字号、颜色；页面的尺寸、方向及装订的规定；文档结构的标记形式等。（另：模板的作用是相关人员在编写公文时，可参照相应的公文模板，以提高公文质量，同时提高公文审批、审核流程的效率。）4在流程中存在一定的高层领导对活动内专业内容进行审核。建立词条管理，编制词条手册，形成制度并上升到公司级推行。这样对在专业领域内的描述可以通用化、统一化、准确化，以及尽量的全面，以减少在技术审核的反复和减少时间。5流程没有采用一种版本号对文献进行管理。建立文档版本号管理，以便保存文档修改记录、修改时间、修改人及文档被拷贝次数等。3.11协议管理流程流程描述：本流程基于“资源总部流程_协议管理流程”、“协议部建设流程_建设总部工程项目协议审查会签流程”、“协议部建设流程_建设总部工程项目外协议审查会签流程”而进行优化，对于地铁公司而言，协议管理可分为三大阶段：第一：协议招投标阶段；第二：签订前的会签阶段；第三：签订后协议的执行阶段。协议部是制定协议管理规则、管理制度的管理、控制、监督部门，那么对于协议管理的重点是对各种协议签订前、签订后执行过程中的一种控制和监督，因此重点是控制和监督手段、方法的建立。目前一个重要地、有效地的方法是协议签订前的招投标管理和协议会签。目前有关工程协议管理和大型机电设备、材料采购等在这样的管理机制下较为成功和实用，但对于运营、资源的非工程建设协议管理则显得有些僵硬，欠缺一定的快速反映能力性和弹性，因运营、资源的业务经营是在一个买方市场下进行业务经营，因此市场规定非常明显。解决方案：序号现状问题优化结果1对于协议会签、协议收付款的会签，从审核、审批角度上需要一种例外的审核制度，特别是运营采购、资源的商务协议。在协议会签阶段时，可建立一种例外审核制度，以使会签流程具有一定的全面性和灵活性，以保证流程能顺利不断地往前走。2对于资源、运营（不含中大型的材料、机电设备的采购）的商务协议在招投标管理的运用有些僵硬。如资源的10万元商铺出租协议需进行招投标，这在市场规定不合适。对于运营、资源非工程建设协议，在进行招投标的协议金额范围上，可根据业务特点进行合理的划分，以提高流程的局部效益。3目前已有协议模板的管理，但还需与信息系统结合，应用到流程中。建立协议模板管理，并建立相关的版本号管理。4招投标管理办法、协议管理办法等均是协议各阶段审核的依据之一，因此需与信息系统结合，应用到流程中。流程局部可应用于IT系统，对于招投标部分，可把有关招投标的资料电子数据化，作为本流程的基础数据之一，涉及协议文本模板、招投标管理办法、协议管理办法等。5目前地铁公司各部门已有基础的协议安全、协议风险的管理，其管理办法可成为数据化，应用的流程中。建立地铁公司统一的协议安全和协议风险管理，涉及协议信息安全和协议台账的安全管理。6目前各财务部没有相应收、应付及收付款进行账龄分析。建立协议收付款的账龄分析，账龄分析的结果可作为协议商务谈判的重要依据之一，可争取更有利力的商务条款，减少协议风险。3.12协议变更流程流程描述：本流程基于“1、2类协议变更管理流程”、“3、4类协议变更管理流程”而进行优化，目前在地铁的建设高峰期，地铁公司会发生很多的协议变更业务，且协议变更涉及的技术、商务条款等均较为复杂，同时规定的变更时间短等，因此变更过程中的评估、审批、重设计等均需一种快速的集体决策过程，以满足建设需要。解决方案：序号现状问题优化结果1目前协议变更一个有力的控制的手段是集体决策，但决策的依据是相关的商务指标、技术指标，需把指标具体的规定数据化，作为流程管理的基础数据之一。建立、完善变更过程控制指标体系。2目前已有变更基础数据的收据和分析，但需把积累信息数据化，作为流程管理的基础数据库，在管理上提供一个方便的积累手段。建立变更数据的档案管理，涉及变更因素、变更提出时间、变更批出时间、变更内容、变更记录及各岗位变更审核的依据和变更岗位负责人。4附件A其他流程评价除了报告正文提到的流程之外，我们也对地铁公司提交的流程进行了整理，同时对流程进行了点评，同时提出了流程的改善方向。通过报告中提到的流程改善方法，依照BPI和BPR相结合的原则，对自身的管理流程进行改良优化。序号名 称部 门流程评价1.固定资产折旧流程综合部v 固定资产管理可以指定到人和部门，增长公司对于固定资产的管理，在出现问题的时候可以尽快的找到负责人。v 建立固定资产台帐，统一管理公司各总部和分公司固定资产的相关信息。2.预警管理流程预算分析部v 采用IT支撑的财务系统，依据财务报表分析的结果和预先定义的标准由系统自动的提出预警信息及报告，在网络的支持下各部门可以及时的看到自己的问题，做出相应的调整。3.投资项目审批流程财务总部v 需要关注的是项目可行性分析的合理性、全面性，从而可以减少其他部门审批的时间。v 对于比较大的投资项目是否考虑使用会审的方式。v 关于审批问题的解决参照报告正文提出的解决方案。4.记录工作管理流程预算分析部v 定义信息分类的标准，可以增长信息收集的准确性。v 运用IT系统的支撑信息收集的自动化5.征地拆迁工作流程建设总部v 涉及政府部门和相关公司比较多，不可控因素较多，流程设计需要考虑地铁公司同各方面关系如何协调。6.计划记录、信息管理流程建设总部v 类似于记录工作管理流程，都需要对于信息收集标准进行统一。7.总体、年度工程计划编审报批流程建设总部v 关于涉及审批的问题，都可以考虑参照工程支付审批流程8.工程招标、投标管理流程建设总部v 工程的招标和投标可以遵循比较成熟的法律法规规定，工作改善的方向就是使招投标中的具体业务可以遵循法律法规。9.重大技术问题审批工作流程建设总部v 审批解决方法考虑参照工程支付审批流程10.施工图管理流程建设总部v 在IT支持下对施工图进行系统的管理。11.工程建设项目质量安全管理流程建设总部v 现状流程已经比较适当的说明了在工程建设项目中的质量安全管理问题。这方面工作的重点在于制定科学的质量安全管理制度。12.目的计划管理流程运营总部v 重点在于如何制定目的。13.时刻表编制及调整流程运营总部v 时刻表的编制重要问题在于这方面工作的科学性v 可以考虑采用IT支撑下的OA系统中的电子审批的方法14.安全检查流程运营总部v 由部门内部参照其工作的实际情况优化。15.国产化项目管理流程运营总部v 国产化的重要工作重点在于对国产化指标体系的评估和确立16.票务现场稽查流程运营总部v 这是一个部门内部的流程，关键点在于对出现的问题提出合理的应对措施。17.车站票务检查流程运营总部v 需要加强检查的准确性和测试方法的合理性，不是流程解决的问题。18.车辆维修流程运营总部v 做好计划，考虑一些重要的备品备件的库存情况，同时可以准确的对其进行跟踪管理19.安全教育流程办公室v 用流程的方法不可以更有效的解决这方面的问题。20.重大活动策划、组织流程办公室v 同上21.接待工作流程办公室v 同上22.地铁商铺装修管理流程资源总部v 同上23.广告媒体管理工艺流程资源总部v 同上24.新线策划流程企管总部v 解决意见参考征地拆迁流程25.经营目的考核流程企管总部v 该流程的重点在于制订一个较合理的考核指标体系，体系的制定需要考虑部门业务的区分，在一定限度内有所区别。26.年度营销计划申报流程企管总部27.总公司计算机设备维修流程企管总部v 也可以考虑由信息中心统一管理维修。必要是可以设专门的岗位解决在各事业总部、分公司、总公司的设备软硬件问题。28.总公司诉讼案件解决流程法律部v 重点在于案件的诉讼，而非流程。29.总公司重大技术管理流程总工室v 加强对于技术数据、解决方法等的保存管理，便于分析整理，可以减少日后解决相似问题的困难。30.技术委员会征询业务流程技术委员会31.内部人员调配流程HRv 调配原则和规定v 由人力资源部门依据考评结果对调配规定进行合理化分析v 对于人员的分析应当和相关的部门共同完毕，避免因专业的不了解而导致的偏差。v 不应当存在“征求进出部门人员意见”的动作。32.员工（总部级领导、部门经理及以下人员）考评工作流程HRv 重要的在于考评指标体系的建立，和考评的全面性、公正性、合理性。v 考评的结果对于员工的奖惩应当有一定影响。5附件B目的流程图请参见地铁公司目的优化流程图中英文缩写词条备注MIS: Management information system 管理信息系统BPR: Business process reengineering业务流程重组BPI: Business Process Improvement 业务流程改善CRM: Customer Relationship Management客户关系管理SCM: Supply Chain Management供应链管理ERP: Enterprise Resource Plan 公司资源计划OA: Office Automation 办公自动化HRMS: Human Resources Management System 人力资源管理系统PDM: Product Data Management 产品数据管理CAD: Computer Aided Design 计算机辅助设计TCO: Total Cost Ownership总体拥有成本BIS: Business intelligence System 商业智能系统PJM: Project methodology项目管理方法论AIM: Application Implementation Methodology ORACLE应用系统实行方法论