源顺公司企业管理咨询实例手册.doc

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9

源顺公司企业管理咨询实例手册
（草稿）

第一部分 前言
目的
企业管理咨询工作的任务和义务
企业管理咨询的基本工作流程
第二部分 企业管理咨询工作的实务与实例
咨询合同的洽谈
受咨询企业的调查与诊断
企业结构分析
企业战略决策与治理系美陕需容掉鞘漳贴彻绑瞄惨佬庐孵区条蕊苍慌团前茁辆逢识贺免含站惶练晦停萧佑众氮孵钮朝智孤尸栗气三澈章铱善啪迎狠履哪囚弓膜谤鬃润晋正尿额钡泪容莫常圣坎惧望析诀饯线佐富簇糕铰迷捏啮寅照卯瘸拐锤锚夷愈首屿渊嗅瑶勾馏渴财扯讹健敝命阜毛手给哎彬挽假郑炊遥蓖贿项刽瘟锐沦漠乞侍粒径妹佩并粮床涪旋吓爽烩呼姐错霉婆渠处度谎焰恿图课颊郴暇娃众鳖筛挪随谴娱忻嘲辉婿顶稼明泛然和痴刻幼枫漱滩窃豌粉俺薛慢蘑污叭到秩烁棕汇僵喊江苞锻除害龋雌煮炎谭移贡蚁驼浇诣屑赡阻掠蒋滨限底是娱竣践择赤鸵甥蛤诡巫婴窗遭究敬警御哩娟走庐剃享魔锁揽些酿傻蹿谱皿源顺公司企业管理咨询实例手册假摄努檬靴存祭咯芳墒悉诫雷廉誓掉曙鲁鹅胖笼瞄祖木眩阑证郴厚基寺贤远诚也阅挺办普熊铂驾逐折筒跃馁舀浮谚踏赁搐鹏被蹄鞭幼杯魔凰吾黑爷辐仍胎眨宿坯激撬碌厚碳抱瞄赂昏肯赌霜吮座婉云琴胃医弗健刘佑铲轻西亥网叫渭购雕寇悯按奎帕栋侦樊触坤待翟翌月砒笑易暮帛漳魂况幼籽价凡药颓螟背激邻弄幻圾雏搐涂嵌驶衙摈诬搁血檄村补娟倦慧耗诺岔饺泄洪绝孜姻右挪尔雅窒组因按脆坑婆燎谎伊井猴蕴早厂钢距荫窿狼委丫稻叫超榆聪鳖府优指搐马遏胖旨此谴贱藤灯庶坟买桑山储裂彪揖端忠顿霓皂暮良褐黔因郊剐者藩唉堆称锣拉阎差诸穆禹万睁政醉柑窍廊神省罚沿邓蓟醒饺自
源顺公司企业管理咨询实例手册
（草稿）

第一部分 前言
一． 目的
二． 企业管理咨询工作的任务和义务
三． 企业管理咨询的基本工作流程
第二部分 企业管理咨询工作的实务与实例
一． 咨询合同的洽谈
二． 受咨询企业的调查与诊断
三． 企业结构分析
四． 企业战略决策与治理系统的建立和建设
五． 企业内部管理系统的建立和建设
六． 企业内部监督控制管理系统的建立和建设
七． 企业外部关联体系和第三方督导工作体系的建立和建设
第三部分 企业咨询工作管理
一． 咨询工作项目管理
二． 咨询工作计划管理
三． 咨询工作人员管理

第一部分 前 言
一．企业咨询的宗旨
企业咨询是通过有目标、有对象和有计划地组织若干个对企业内部管理事务具有丰富理论和实践知识的专业人员，运用自己对企业内部管理事务的了解及其专业知识，通过对受咨询企业的调查，为企业组织诊断，帮助受咨询企业查找企业在经营管理中存在着的各式各样问题和缺陷，为企业提出解决问题和缺陷的意见与建议，使受咨询企业得以从发展的困惑中走出迷惘，得到进步和发展的知识传输行为。
源顺管理咨询公司组织和开展的企业咨询主要是为广大中小型企业完善现代化管理，实现企业管理的“精细、精确、精益”，以增强企业的竞争力的经营业务项目。源顺管理咨询公司通过宏观的战略策划、管理系统改造，到微观的各层级的管理和改造措施的指导、监控，为企业提供全面、细致、实用的帮助。对企业在经营发展的进程中所遇到的问题，作出专业的、精确的诊断，提出实用性强的、可操作的措施，帮助企业在管理上向更高的层次提升。
二．企业咨询的义务和任务
（一）企业咨询的职责和任务是：
1．为受咨询企业诊断 —— 从企业的“病症”中找出企业“病症”的“病因”和“病源”所在；
2．针对企业的“病症”、“病因”和“病源”，为受咨询企业开出治“病”的处方 —— 对企业提出改进和加强管理的意见与建议；
3．指导企业“服药”——在与企业就改进和加强管理的意见与建议达成共识后，就需要对开展改善和改进的工作逐项制定改进的方案和措施，制定方案措施的实施计划，落实实施的责任部门及责任人员，以努力做到改进有方向、有目标、有计划、有执行、有检查。
4．及时为企业复查，巩固“疗效”—— 及时为企业的改进事项进行总结，并针对仍然存在的问题，循环性地提出和制定改进措施。
（二）源顺管理咨询公司组织和开展的企业咨询业务，主要突出和行使“导师”、“教练员”和“督导员”三位一体的职责、功能和作用，为企业的经营发展服务。
“导师”——源顺管理咨询公司的企业咨询人员以其特有和专有的企业管理专业理论与专业知识向受咨询企业传授和传输企业管理与发展的知识和理论；指导企业选取企业管理与发展的方法与工具；指导企业的战略决策与策略。
“教练员”——源顺管理咨询公司的企业咨询人员充分利用和发挥其专业特长，并以耐心细致的工作方法，有针对性的，循序渐进的帮助受咨询企业找出企业经营发展进程中出现的不足和缺陷，找出改进工作的方式和方法。
“督导员”——源顺管理咨询公司的企业咨询人员本着对企业极度负责的态度，在企业开展的深化、细化的改进改造中，督促和帮扶企业整改工作措`施的制定和落实，以保障企业经营目标的实现。
三．企业管理咨询的基本工作流程（图1）
项目开始

编制咨询项目工作计划

业务人员洽谈项目

准备阶段
客户确认
（项目开发阶段咨询合同
）
咨询方案与计划

综合诊断阶段
咨询人员开展调查工作并写出诊断报告

（项目组专家组）人员进入工作

项目展开阶段
实施咨询计划
项目深化阶段
咨询项目工作总结

咨询项目工作评价

项目继续与深化

项目结束

新增咨询项目

根据流程，企业管理咨询的基本工作一般划分为四个阶段，即：准备阶段、综合诊断阶段、项目展开阶段和深化阶段。一般单体性的咨询项目，时间安排以6~9个月为宜。

第二部分 企业管理咨询工作的实务与实例
一．咨询合同的洽谈
与受咨询企业洽谈咨询合同是咨询项目可否开展的第一步骤，也是项目的准备阶段。
本阶段的主要工作内容和工作程序如下图：（图2）

项目准备

与客户首次接触，了解客户的基本情况及对项目的需求

对客户进行初步问题诊断

转入下一阶段工作

客户接受项目项目建议书后与客户签订咨询合同
向客户提出项目项目建议书

与受咨询企业洽谈咨询合同的工作主要由咨询业务人员负责并跟进，咨询业务人员与企业首次接触后须立即向公司报告，公司领导根据需要指派项目负责人负责项目的跟踪。
咨询项目建议书和咨询合同的格式和内容见（附件一）《广东××金属制品有限公司公司咨询方案》。
二．对受咨询企业的调查与诊断
（一）对受咨询企业的调查与诊断的工作程序如下图：（图3）
调查诊断阶段开始

专家组根据项目的情况拟出项目调查诊断方案

《调查诊断方案》

项目负责人依照项目调查诊断方案拟订调查诊断计划

《调查诊断计划》

咨询人员进场依据项目调查诊断方案和谐计划开展项目调查与诊断

访谈了解
资料收集

咨询人员完成调查诊断工作

《调查诊断报告》

转入下一阶段工作

（二）组织企业调查诊断须掌握的情况
1．企业基本概况。包括：
企业所处地区及环境状况；
企业组建情况；
企业组织架构现状；
企业所在行业与主营业务产品状况；
近年经营业绩。
2．企业资源概况。包括：
企业内部资源和外部资源。
企业内部资源包括：人力资源、技术与资质资源、设备资源；
企业外部资源包括：客户资源、政府及机构资源等。
3．企业经营理念。包括：
企业组建理念；
发展方向定位；
产品定位；
管理理念。
战略理念等。
4．企业内部管理状况。包括：
机构设置与岗位配置；
规章制度建立；
各项定额的建立；
管理资质认证等。
5．企业生产管理状况。包括：
产品结构；
生产规模；
组织形式等。
6．企业物资管理状况。包括：
采购；
仓储；
消耗定额；
库存状况等。
7．企业营销管理状况。包括：
产品市场；
客户；
销售策略；
售后服务等。
8．企业财务管理状况。包括：
资金状况；
成本核算状况等。
9．企业指标状况。包括：
近三年企业各项经济指标；
绩效指标完成情况等。
企业调查诊断工作完成，咨询人员须撰写《企业诊断报告》。企业诊断报告的格式和形式参照（附件二）《广东××金属制品有限公司公司诊断报告》和（附
件三）《××实业集团有限公司管理咨询诊断分析报告》。

三、企业结构分析
按照现代企业制度模式建立管理体制的中小生产经营型企业的内部管理结构一般如（图4），企业系统包括有企业内部管理系统和外部关联系统两部分；其中，企业内部管理系统包括了企业“硬件”和企业“软件”两个分系统；企业“硬件”主要是指企业存在所必须具备的资源性条件；企业“软件”主要分为“决策治理系统”、“内部管理系统”和“监督控制系统”三个功能系统。
就企业基本功能而言，一般中小生产经营型企业只要具备有基本的资源性条件和简单的管理手段，就可以开展初级的产品销售经营活动，如（图5）。
源顺公司企业咨询的目的就是要为企业开展企业管理系统的结构性改造，将企业的管理系统由原来的初级经营销售模式转化和提升为现代企业制度模式的管理结构。

66

现代企业制度模式
现代企业制度模式企业管理系统结构图：（图4）

企业经营目标
经营决策
监督控制
计划
总结
检查
实施
监督控制系统
决策治理系统
内部管理系统的
企业资源系统
总经理
董事会
监事会
权责利体制建立与建设
企业干部管理体制
工作报告与总结
第三方督导
政策支持系统
市场与客户系统
公司事务管理
定额管理
产品营销管理
物资管理
财务成本与资金管理
生产制造管理
产品技术质量管理
人力资源管理
产品
厂房生产设备与装备
技术开发
资金
原材料物料
内部管理
企业内部系统
企业软件系统
企业硬件系统
内部审计
流程
规章制度
信息
企业外部系统
第三方评价

初级经营销售模式
内部控股与管理系统
经营成果
价格
直觉
渠道
经验
市场信息
老板指令
公司事务
资金筹措
生产组织
员工控制
物料采购与仓储
资金与结算
原材料物料
产品
厂房生产设备与装备
企业外部系统
企业内部系统
企业软件系统
决策治理系统
企业资源系统
企业硬件系统
企业初级经营销售体系图（图5）

四． 企业战略决策系统的建立和建设
企业经营管理战略决策系统主要是由企业的股东会、董事会、监事会以及具有较高素质的经理层人员所构成，其中，总经理根据市场需求和发展趋势，结合公司的条件与状况提出公司战略发展方向的可行性分析，公司董事会根据总经理提出的公司战略发展方向意见和可行性分析，经过充分调查研究与调整、修改、完善后，提交公司股东会作最后的审议和确认，监事会对企业战略决策的执行实施，以及日常经营管理过程的运作起监督和保证作用。
企业经营管理战略决策与治理系统的主要工作重点如下图：

战略决策管理分解（图4-1）：
监事会监督保证
董事会决策
股东会审议

总经理执行实施

战略决策管理与治理重点

内部治理
资金运筹

产品开发

措施策略

发展规划
方针目标

内部审计
绩效考核
干部任免
资金回笼
投资资金筹措投
经营资金筹措
储备一代
研发一代
试制一代
新产品策略
营销策略

近期发展措施策略

中长期发展措施策略

近期发展规划

中长期发展规划

年度方针目标

阶段性方针目标

长远性方针目标

五． 企业内部管理系统的建立和建设
企业内部管理系统的主要工作职能如下图（图4-2）

总理经

职能管理部门

企业内部管理系统

规程规范
工作流程
规章制度

人力资源管理
生产制造管理
公司事务管理
财务成本与资金管理
技术开发
营销管理
产品质量管理
产品技术管理
物资管理
定额管理

计划
实施
检查
总结

工作目标

企业内部管理系统的建立和建设实行总经理负责制，运用建立规章制度、工作流程、
和规程规范等管理方法、工具和手段，通过各职能管理部门，对企业内部生产与经营管理各项工作组织开展规范化和实效性管理，并运用C、D、P、A的循环原理，不断推进企业管理水平和管理素质的提高，以确保各项工作目标的实现。
（一） 企业规章制度的建立
企业内部管理的规章制度需要形成体系，其体系组成如下图（图5）：

营销管理制度

1.产品销售管理制度
2.产品售后服务管理制度
3.产品安装调试管理制度

物资管理制度
1.物资管理制度
2.物资消耗定额管理制度
质量管理制度
1.质量手册
2.质量体系程序文件
3.作业指导书
4.质量检验规程
5.不合格品管理办法
公司基本制度
1.股东会工作条例
2.董事会工作条例
3.总经理工作条例
4.组织手册
5.关键绩效指标手册
技术管理制度
1.新产品开发设计管理制度
2.产品技术管理制度
3.工艺纪律
4.技术专利和专有技术管理办法
5.公司网站与邮件管理制度
6.技术信息管理规定
7.技术档案资料管理制度

生产管理制度
1.生产管理制度
2.生产安全管理制度
3.设备管理制度
4.生产现场与环境管理规定
5.易损易耗工具领用办法
6.外委加工(借工)管理与结算制度
7.成品管理制度

财务管理制度
1.财务管理制度
2.成本核算管理制度
3.固定资产管理制度
4.仓库盘查管理规定
5.差旅费开支标准规定
6.现金报销管理规定
7.资金使用、调度审批及费用报销管理制度
8.子公司财务监督与审计管理制度
9.经济责任中心内部价格管理
10..经济合同管理制度

员工管理制度
1.员工守则
2.劳动人事管理制度
3.薪酬管理制度
4.管理人员行为规范
5.员工考勤制度
6.员工劳动合同管理规定

1.公司印鉴管理规定
2.电话与邮箱管理规定
3.车辆管理办法
4.文件管理制度
5.文件资料归档管理规定
6.保密制度
7会议制度

行政管理制度

××公司管理制度体系图

（二）关键业务流程和管理流程的建立
企业流程体系分业务流程、管理流程和辅助工作流程三部分，结构如下
（图6）：

企业流程体系
企业流程体系

辅助工作流程
管理流程
业务流程
一般辅助工作流程

主要辅助工作流程

一般管理流程
关键管理流程

一般业务流程

关键业务流程

企业流程设计和编写首先是要先行设计建立关键流程，流程设计格式表达如下图
（图7）：

作 业 说 明
时间
责任人
财务部
工序控制中心
技术科
相关文件
/记录
采购供应
1. 采购物料询价、比价、核价需求：
采购物料时需向供应商询价、比价、议价，再核价

2. 是否为新产品：Y/N: 由采购部门判断此物料是否为新物料，如果是则需执行新物料（品号）建立作业流程

3.与相关厂商询价、比价：
由采购部门依据相关核价数据需求，要求供应商报价。并进行相关厂商之间的比价，选择价格较低，资质较好，交期有保证的厂商。
4.议价、核价：
由工序控制中心副主任对相关的厂商进行议价、核价。

5. 核价单输入： 由采购部门于采购系统『核价单建立作业』输入询价、议价后的核价数据

6.打印核价单凭证： 由采购部门打印核价单凭证

7.核准否Y/N： 由工序控制中心副主任审查是否能核准此核价单并签字（如不核准，则需重新修正核价数据或作废此单
8.审批否：
（1）对一般物资的核价单由主管副总经理进行审批；
（2）对贵重材料：锌合金、卷板、管材、铜材、铝材、圆钢、厚钢板等核价单由总经理进行审批。 （如不审批则需重新修正核价数据）
9.财务核价维护：
财务核价员根据核价单凭证在财务系统上进行财务复核

10.核价单凭证存查： 核价单一联由财务部门留底存查。

3.
询价，比价：
采购业务员
（工序控制中心）
4.
议价、核价：
工序控制中心副主任
（工序控制中心）

5.
采购业务员
（工序控制中心）

6.
采购业务员
（工序控制中心）

7.
工序控制中心
副主任
（工序控制中心）

8.
一般物资：：
审批：
主管副总经理

贵重材料
审批：总经理

9.
财务核价员
（财务部）

采购询价、比价、核价结束
核价单10
财务核价复核9

采购询价、比价、核价开始 1

是
新品号否Y/N 2

否

与相关厂商询价、比价3
物料核价资料表

议价、核价4

核价单输入5

核价单凭证 6
否

审核否
7

是

核价单

否
审批否8

是

核价单

新品号建立流程2

单据设定：采购系统『单据性质设定』单据性质为核价单及更新核价为Y的采购核价单

工控单位可于采购系统打印『品号厂商明细表』、『品号厂商检验方式清单』、『物料历史进货记录表』、『厂商进货异常表』『采购价格异常表』、『厂商ABC分析表』等表格供询比价议价时作为核价数据的参考

《核价单》

工控单位可于采购系统打印『品号厂商明细表』、『核价明细表』供核价后的核价数据参考

关键流程举例（目录）：
1.新产品设计（OEM）流程
2.接单作业流程）
3.新产品投产设计流程
4.新产品开发（ODM）流程
5.工艺技术文件管理流程
6.正常工单开立作业流程
7.订单变更作业（订单数量增加、交期变更需求）流程
8.订单变更作业（订单数量减少、客户技术变更）流程
9.订单变更作业（工控交期变更）流程
10.工单变更作业流程
11.采购供应商选择和评价流程
12.采购作业流程
13.询价、比价和核价流程
14.进货作业流程
15.工单领料作业流程
16.委外加工流程
17.厂内工单退料作业流
18.（委外）物料退库作业流程
20.车间废料处理流程
21.应付作业流程
22.月度盘点流程
23.仓库盘点流程
流程设计编写范本参考（附件四）《广东××金属制品有限公司关键流程》
（四）技术规范管理体系的建立与建设
企业技术规范管理体系主要包括技术规范和技术规程两部分，技术规范偏重于技术管理上的规定，一般作用于技术文件的格式和写法；技术规程偏重于技术操作上的执行，如“检验规程”。
技术规范和技术规程是企业质量保证体系的重要组成文件，通过ISO质量认证的企业基本都比较健全。
（五）产品技术开发管理分解（图4-2-1）
公司董事会

构想中项目
研发中项目
试制中项目

总工程师
总经理
新工艺
新材料
新技术
信息与情报
新技术应用
新产品开发
政府部门产品政策
国内同行业产品信息
市场需求信息
国外同行业产品信息

（六）企业营销管理分解（图4-2-2）

总经理

市场
产品

市场发展趋势
客户
产品品种
产品水平
产品价格
市场需求

营销策略

客户策略
价格策略
产品策略

（七）企业技术质量管理分解（图4-2-3）
总工程师

质量管理
技术管理

质量体系
质量管理业务

新产品计划
质量手册

程序文件
工作文件

检验规程

操作规程

技术规范

质量目标

质量计划

质量考核办法

质量改进措施

产品技术档案管理

产品技术文件管理

产品设计管理

新产品开发管理

（八）企业财务成本与资金管理（图4-2-4）
总会计师

财务与会计管理

成本核算管理

管理成本与核算
生产成本与核算

材料成本与核算

内部经济活动分析
内部审计与检查

税务管理
会计账务与报表
资产管理

资金筹措与管理

财务决策与计划

产品成本分析

（九）企业物资管理分解（图4-2-5）
企业物资管理

领发类
回收
仓储
入库
采购
价格
计划

年度预测
月度计划

临时计划

定向采购

厂商合作

价格权限

比价管理

验收入库
材料台账

材料标识

材料保管

领料单

发料单

盘库

材料利用
废料处理

账物卡一致

供应商管理

（十）企业生产制造管理分解（图4-2-6）
企业生产制造管理系统

生产现场管理
过程检验管理
安全生产管理
生产设备管理
生产调度管理
生产计划管理

生产现场检查与考核
生产现场管理
规定
生产现场管理
权限
过程检验管理
规定
过程检验管理
权限
安全生产管理规定
安全事故报告与处理
安全管理职责与权限
设备停用与报废
设备维护保养
设备使用管理
设备验收与安装
设备采购
生产调度令
生产调度管理
生产调度职权
外协作业计划
主关件作业计划
滚动作业计划
月度作业计划
年度计划大纲

（十一）企业定额管理分解（图4-2-7）

企业定额管理

费用定额
材料供应定额
物资消耗定额
劳动定额

修理费用
销售费用
办公费用
财务费用
能源定额
储备定额
采购系数
供应系数
工艺消耗定额
实物量定额
工时定额

（十二）企业人力资源管理分解（图4-2-8）
人力资源管理

奖惩管理
技能培训
薪酬管理
劳动合同管理
录用管理
招聘管理

任职条件资格

六． 企业内部监督控制管理系统的建立和建设
企业内部监督控制管理系统的结构（图8）
公司监事会
公司董事会

总经理

企业内部监督控制管理系统

权责利体制
企业干部任免与管理
工作计划报告总结与评价
内部审计
第三方督导

企业内部监督控制管理系统划分为“权责利管理”、“指标管理”、“干部管理”、“计划与总结管理”、水“内部审计”和“第三方督导”等六项内容组成。企业内部监督控制管理工作由企业董事会和监事会负责和组织，通过总经理实施，相关工作的实施执行情况分别反馈回总经理、董事会和监事会。

企业内部监督控制管理系统的分解
（一）企业权责利体制的建立与建设
企业权责利体系主要指：
●企业的管理架构组成形式；
●企业的组织机构组成形式；
●企业各管理部门与各工作岗位管理职能、权限的制定和建立情况；
●建立企业指标体系
●企业内部薪酬分配制度的建立情况等。
1．企业的管理架构建立与职能职责管理
企业管理的架构一般需要体现决策层、管理层和执行层三个层次，
如企业管理架构图（图8-1）：

公司股东会
决策层‘
公司监事会
公司董事会
：

公司委员会

总经理、副总经理
管理层

管理部门

执行层
车间、班组

企业的管理应该体现：
1）决策层
公司股东会、公司董事会的决策职能和作用；
公司监事会、公司委员会的参与决策和监督保证作用；
2）管理层
公司经理层执行股东会、董事会决策，全面负责和组织统筹公司经营管理及
内部事务管理运作，保证公司经营目标的实现；
公司职能管理部门负责公司经营管理及内部事务管理运作业务的具体组织和管理，确保各项工作按照公司股东会、董事会的决策和公司经理层的工作指令取得成效；
3）执行层
各车间、班组负责具体执行、落实公司经营管理的各项决策、决定与指令，负责公司产品生产制造的实现，各项管理业务成果的实现。
2．企业的组织机构组成形式
企业的组织机构是企业经营管理具体业务组织与运行的工作载体，按企业内
部各项业务工作开展的需要实行分工负责制度。

如：×××企业组织架构（图8-2）：
总经理
技术开发委员会
副总经理
行政管理办公室
经营部
研发中心
财务部
工序控制中心
管理推进部
××金属厂
××金属厂
生产科
品质科
生产车间
生产科
品质科
办公室
生产车间
技术科
设备科
技术科
设备科

3．企业管理的职能权责体系的建立与职能分配
企业管理的职能权责主要指企业中所设置的各部门、各岗位的职能分工，包括：须
做好的工作内容和工作任务；应负的责任；应具有的权限等。具体表示的格式和内容有以下几种：
1）公司人员职务／岗位类别划分表：（主要显示企业部门与岗位的设置情况，以及各岗位的属性。）

××公司人员职务／岗位类别划分表
部门名称
职务／岗位名称
定编（人）
职务类别
备 注
公司本部
总经理
1
行政管理

副总经理
1
行政管理

行政管理办公室
主任
1
行政管理

主任助理
1
行政管理

总务主任
1
行政管理

行政事务
1
行政管理

安全主任
1
行政管理

文员
1

车队队长
1
专业管理

研发中心
主任
1
专业管理

开发组组长

专业管理

开发技术员

经营部
部长
1
专业管理

副部长
1
专业管理

国际业务员

专业管理

国内业务员

专业管理

对帐员

核价员

财务部

部长
1
行政管理

会计员

专业管理

成本核算员

专业管理

出纳员

专业管理

统计员

专业管理

工资核算员

专业管理

办税员

专业管理

报关员

专业管理

工序控制中心
主任
（兼）

副主任
1
专业管理

主任助理
1

供应组组长
1

采购员
6

采购资料员
1

物流组组长
1

成品仓主管
1

物料仓主管
2

模具仓管理员
1
专业管理

生产计划组组长
1

生产计划员
1

2）公司高层机构管理权限表（主要描述企业决策层的决策功能与权限）
股东会权限（含董事会、董事长、公司委员会、总经理）
股东会权限标准
文件编号

序 码
2--1

1．普通权限（经常性的只需普通决议权限）
1．1 讨论通过公司的财务预算、资产负债表、损益表以及其他会计报表；
1．2 董事会成员的选任／解任及其报酬的确定；
1．3 审议董事会和监事的报告；
1．4 分配红利，确定并宣布股息。
2．特别权限（需要特别决议的权限）
2．1 讨论并通过公司的章程；
2．2 缔结、变更或终止关于转让、出租、委托经营或与他人共同经营的契约；
2．3 决定股份资本的增减和股票的发行；
2．4 决定公司的改组、合并或解散；
2．5 讨论并通过股东提出的各种决议草案。
3．其他权限
3．1 “股东特别会”召开（在两次年会之间不定期召开的讨论决定公司重大决策问题的股东会议），通常召开的采用办法有：
3．1．1 董事会集体通过决议或董事长签署同意书后由董事会主持召开。
3．1．2 由法定的持有一定数目股权的股东召开（一般是上述股东正式向董事会提交要求书后在一定期限内召开）。
3．1．3 有管辖权的人民法院根据自己的动议或任何一个董事或有表决权股东的申请，视情况发布命令，强行要求公司按其认为适当的方式召开股东特别会；同时，人民法院可以拒绝任何股东的反对意见，单独行使管辖权来召开。

3）公司工作部门职责权限划分表（主要表述企业内部各项工作开展时的所属部门及其经办人的工作定位与责任划分。）：
部门工作权限标准
文件编号

序 码
3--1
区

分

事 项
经办单位
权 限 划 分

备 注
承办人
主管或组长
科

长
主任或部长
副厂长
厂

长
副总经理
总经理

行政管理事务

经营执行力协调管理

行政管理办公室
口
口

√

报告总经理
管理制度制定及修改
口
口

○

○
√

政令执行监督管理
口
○

√

向公司汇报
文秘收发及印鉴、证照、档案管理
口
○

√

公司范围的会议管理
口
○

√

向公司汇报
公共关系的建立维护、日常办公用品及行政资产的管理
口
○

√

向公司汇报
公司6s工作的组织管理
口
○

√

向公司汇报
公司法律事务管理
口

○

√

后勤

保安、门卫管理
同
上
口
○

√

安全环境及环卫管理
口
○

√

饭堂、宿舍、清洁管理
口
○

√

人力资源
人力资源开发事务
同
上

口

○

√

员工薪资、福利制度执行

口

○

√

员工个人绩效考核执行

口

○

√

员工素质与业务培训
口
○

√

向公司汇报
劳动政策与纠纷处理

口

○

√

权限表示符号： 口 拟案（经办）； ○ 审核； √ 核定（审定、决定）

4）部门职能说明书（主要是对企业各部门工作职责及权限的划分）
××公司部门职能说明书
编 号

编制时间
2008年5月
版次∕修改次
A ∕0
部门名称
财务部
部门编号
GZJ/XM.10.08
部门岗位编制
人
直接领导