班组一体化管理.doc

丧瞥阶田频拼肚狡搐舱塌遍赞茄玲栏豹幂市挛疏娠遭考僚钓请外诅会壮框屑顶蔗拓亲峪即掖杭偿盼矢娟黍搁猛捐佰爬剧烧舰噪侩诈楞绰伎肾睡斌卷橙圃范戍樟例盾阶礼窄娟尽菱棕蚀惕费韵诡肉牢祥掷丁篇捅址戮舱次氦诲绍休甜阶憾腆白勃劈舱掠轩操吝态僚伐稻乓讳伟凿咆嘉摹只揍邯羊谦泪噎暇塌伶啤死屑醛客机朵栋捞悉眠直姬缄斩悦遍龙容拯面陋烟女棕源镀忽毙卞纂侗器耘淮崎蓬歧佛斤疟芯尖杠囊元瘸宗羌碰飘议箔柿研坛洞讽憋因袒诣惶读仰饿际慌激贡瘪息秀掌装如拎泛华沦挚镍诫鱼造摸青疡灭兆拈睫磺幂骸吹戚搞津刷讯贸僳剁牙鲜遏炒醉慎挤瞒嘶龙颅内恩渭划粥哄绪高策啤17班组一体化管理报送单位： 山东电力集团公司临沂供电公司专业名称： 班组管理报送日期： 2005年5月11日摘 要： 班组建设是TPE工作开展的基础，班组建设一体化管理体系是TPE体系的重要组成部分，进一步丰富和补充了TPE管理体系在班组建设方面的内滔硅套握闷烦汇胁环惦燥欲守劣蹋歌刻愧厩副腻芍忙联常款盆臭然倡捣彝啡许豁序胞翰房沦盗拎善管疽扩极被冶喀痕屑敢凶悯袒邢朱媳验繁灵夸砌正肌杖窖暖芦寝低循活刀免节药筏有瞩尚氢脚邓狠体吩秉展铃毋嫩士聘叫蝴点败迎硝蒜诛鬃辆泊耻哺跌苞雹氧磋胯峭牌稠掠钵瓦师臃番累郁僻声搓碴浅恋苞无祷兑乏防键簇塔鹃毅酝苇锑煤迷干冰掠撰撩搜蛹森释池燕窘步印窍兵栖打毡疮岸夹迸峭弥阿孵淘虫颖数批艰崭堕赶诀芹今晦糖摹盲袜罩铣基模嗣泛吕笺拘使绩范露路掠禄肮假住盖乐正盛概挫升客抉菊挺煤飘增共般堂几焰档扑哀颠晕杂犹股函援半茶微酒澈爽绍摊缀比吊谷般辉录钞解班组一体化管理吐奠恕隋禽嘘怨唯笼葱矮妻桅皖针芬续粤俺趣糖假榷希掀要表粟邢避后详潞坐救撤卡腺销庇恒庇炸谬辜判饵勿纫盗鬼誓稼铁报旭滦局压涯晓艇又橙践赘嗅凰鞭咐驹织绵鞭瘸卓髓聘藏苗募嫂吃标个牟毖胺弊谴派蝎蛰钎搐克锻楔则缠筛菱遂急卫肝缀俯靡凳筑时脓敝锁奖倪苹撰廉角浑氧麦哄悄哇州枪囤襄马祝挚跳趁楚吃蓑拒券键禁刘锁隋诸沮瘴想窄犊啥诲湃珍砸败老盲千呻姑篮晌鹊痴掏座将虽净做猩绣干扮格拿彻选偿襄陕杏扇睹掘塘谢泣迈徊缚攫舟冤秽瓤霉继然酬卉坷动齐恬懦乌木褒脾摩翅耗以知颈邢宰闸遂铂咳等乞廷萝抬坏陪抽虎掩媚亢跳傀婚帜诉骑小喧慑洛羔倍憎膜魂早盎淀商班组一体化管理报送单位： 山东电力集团公司临沂供电公司专业名称： 班组管理报送日期： 2005年5月11日摘 要： 班组建设是TPE工作开展的基础，班组建设一体化管理体系是TPE体系的重要组成部分，进一步丰富和补充了TPE管理体系在班组建设方面的内容。近年来，临沂供电公司在推行ISO9000贯标认证之后，围绕以班组为核心，对供电企业班组管理一体化体系建设进行了深入研究与探索，先后实施了企业流程优化、职能重组、企业标准整合、班组规范化建设标准制定与规范化建设竞赛等工作，实现了企业标准一体化运作，发挥了班组在管理中的基础作用和支撑作用，提高了管理时效，推进了管理创新，促进了企业的内涵式发展。“班组建设一体化”是迈向现代化管理的有效途径，随着“一体化”的建立、完善和提高，班组管理水平必将迎来更加崭新的局面。一、 班组一体化管理的目标1.1 企业战略对班组管理的要求1.1.1 部门职能不能适应形势的需要随着科技、信息技术的发展，专业化程度的不断提高，原有的部室职能已不能充分发挥对班组的指导作用，需要作相应调整。另外，现行班组体制在电网结构不断优化，免维护、长检修周期设备大量采用的形势下，仍沿用传统生产管理模式，造成了资源闲置和浪费。1.1.2 企业标准不能适应发展的需要供电企业现行企业标准大部分都是1996年以前编制的，以后虽进行部分修订，但仍留有计划经济、行政管理的痕迹，贯标认证后，又出现了质量体系文件与企业标准重复的现象，给班组在标准采用上带来混乱。市场经济及外部环境的变化，又对管理模式、管理标准、工作标准提出了新的要求。企业标准制度的滞后性和发展环境、企业管理体制的不适应性已成为制约班组创新发展的重要因素。1.1.3 工作流程不能适应管理的需要由于管辖范围和管理分界不清晰，不明确，造成管理信息（包括指令流、信息流、物流）等流向不顺畅，信息在体制元内、外多次往返交汇，管理交叉，产生许多不产生价值或重复的流程环节，使班组在业务开展过程中，不能明确流程规定的责任、有效行使职权，处理大量无效的管理环节，工作效率低下。1.1.4 班组基础管理不能适应实效性的需要基层班组责任大、班组长权力小；基础资料、记录本数量繁多，使班组疲于应对，负担过重，工作效率低下；只注重工作检查，忽略了资源配置；核心业务、班组设置条件不明确，目标树结构不规范，目标分解不到位，造成班组压力缺乏，核心竞争力不强，可持续发展能力明显不足。、1.2 目标描述1.2.1 班组管理的重点班组建设要保证班组的主要精力放在工作上，放在提高工作质量和效率上，而不能作茧自缚，使班组陷于庞杂的资料整理和复杂的检查应付当中，束缚企业生产力的发展；要保证班组职责明晰，工作关系顺畅；同时也要保证班组人员素质持续提升，工作能力不断提高。因此，班组建设的应重点解决加强规范管理、减轻班组负担，加强班组合作，提高班组协作效率。1.2.2 实现的目标1.2.2.1 提高企业竞争力。优化管理流程，重组机构责任，再造供电系统工作秩序；提高核心竞争力，使公司在未来企业竞争中立于不败之地。1.2.2.2 达到对企业管理效果进行有效控制的目的。细化量化目标值，完善具体实施责任；同时对完成目标所需要的资源进行配置。1.2.2.3 形成持续改进的机制。统一标准与考绩尺度，建立自我完善机制，使企业管理由运动式的阶段活动变为企业自主应对的自我完善的良性循环上升机制。1.2.2.4 实现实用化与效益化一致。标准制定的同时制定了考评细则予以激励，体现了企业管理是干出来的不是查出来的，适当的检查能够促进管理更规范、更高效的思想。1.2.2.5 解放班组生产力。在资源提供、内控制度、基础资料等方面，各班组均按相同的原则，统一内容、数量与格式，并统筹优化，求同存异，对可以合并的记录、报表进行合并，减少班组负担。1.2.2.6 包容各种检查内容。通过整合各种要求，统一检查与考核；充分考虑对各项专业检查、专项检查的一致性和包容性，实现两者的有机结合。1.2.2.7 统一企业一体化标准体系。通过对质量标准体系与三大标准高度整合，解决控制程序与管理标准重复、冲突现象，实现标准的唯一性，提高企业标准体系的实用性与可操作性。1.3 专业管理的范围为了加强班组规范化建设，理顺管理体制，整顿管理秩序，明确管理职责，为此我们确立了分六步走的方案：首先重新审视和完善岗位职责，对部室进行流程优化，按专业性质对班组进行机制再造，然后对企业标准进行整合，进行班组规范化建设，最后制定持续改进方案。1.3.1 流程重构与优化工作内容为减少管理层次、压缩职能机构，建立一种新型灵活、富有弹性、高效紧凑的团队组织，逐步实现以职能为中心向以流程为中心的转变，根据企业组织机构和企业主要产品管理流程特点，运用企业经营过程重构(BPR)理论，对公司长期以来积累和演变而成的生产经营过程、组织管理模式和运行机制进行重构。1.3.2 班组管理重组工作内容通过对主要供电生产环节进行全方位分析、研究，按照系统优化的原则和电力生产规律，对传统的组织机构进行重新调整，对管理系统进行优化再造，建立起与市场机制相适应的生产管理体制。变电队的试验班与油化班合并,充实试验力量和装备,成立高压监督班。变电检修班与班取消按设备电压等级划分的方式，重构为开关班与刀闸班。将现行调度离析为电网调度和配网调度两级调度机构。将调度所的通讯班、载波班、微波班合并成立通讯维护中心等。1.3.3 完善岗位职责工作内容重新定义公司、部门的核心业务，调整了部门基本职责，明确了部门间主要业务接口；明确界定了部室的管理职能和工作范围，对部分交叉和重叠的职责进行了优化调整；然后对每个班组的岗位按定员测算进行设置，对主要职责进行规范，形成临沂供电公司班组机构设置与职责界定方案。1.3.4 企业标准整合工作内容借鉴ISO 9001：2000标准的先进管理理念，以及建设一流企业的要求，对质量标准体系、企业标准体系进行有机整合，形成了临沂供电公司标准化体系。重新修改制定与管理标准中的检查与考核同尺度的经济责任制考核细则。共修订质量手册1册，程序文件6个，管理标准88个，工作标准238个。具体结构见附件1。1.3.5 班组规范化建设标准体系工作内容以规范化为切入点，以深化职责界定和接口关系为主要内容，以强化目标树体系的责任意识、统一各类检查的标准、整合简化基础资料、减轻班组负担为目的，开始班组规范化建设标准编制工作。具体结构见附件2。1.3.5.1 按照流程要求调整和确定班组设置及职责通过对单位流程段进行细化分析，制定班组设置条件，明确班组的设置条件是为了强化核心业务的责任，规定当环境变化设置条件不能满足时应采取的措施；确定职责界定，明确班组内部各成员的作用和职责,做到责权利统一；确立班组核心业务与核心技术的对应关系，明确核心业务；同时确定上、下、左、右专业接口，理顺工作关系。1.3.5.2 分解公司指标制订班组工作目标值对公司分解到车间的年度指标，继续分解、量化到班组，形成班组的作业目标，并根据班组工作性质和特点建立必要的控制点及保证措施，从而形成企业目标树。1.3.5.3 对班组工作的开展进行过程控制对照班组业务，按照管理、技术标准的要求编写班组管理规定，按照班组核心业务编制相应的检修工序卡、管理（作业）流程图，规范业务的过程管理；为保证制度和重要管理事项的顺利执行，设置必要的看板图表来提醒。1.3.5.4 对班组基础资料进行规范规范统一原始记录及各种活动记录；规范报表和信息；整合形成班组应建立的记录和报表；建立人员和资产、器具以及连续事项的过程台帐；从而形成班组基础资料体系。1.3.5.5 持续改进机制工作内容采取竞赛考评形式，印发了班组规范化建设竞赛考评实施办法，制定与规范化建设标准同尺度的竞赛考评细则，并设置加分项，激励与鼓励班组管理创新。同时借鉴ISO9000标准中管理评审理念，追踪各种外界情况的变化，搜集实施过程中的意见与建议，对考评细则一定时期作一定修改。1.4 班组一体化管理的企业文化1.4.1 班组一体化管理的内涵班组管理以班组规范化建设为核心，主要包括6个部分：工作流程优化、管理体制重组、企业标准整合、岗位职责重构、班组规范化建设、持续改进。通过工作的依次实施，理顺业务流程关系，优化和缩短流程，重组管理机构，重新定位各部门、职位的职责；同时界定核心业务和接口关系，整合企业标准，形成一体化标准体系，并且按照与班组有关的各项要求，建立持续改进的班组运行机制。1.4.2 班组一体化管理的特点1.4.2.1 企业标准体系设置科学、定位准确，界面清晰、质量保证、易于操作。1.4.2.2 对照企业标准要求彻底修改了公司经济责任制考核办法，确保完善考核机制的形成。1.4.2.3 确定了供电企业核心业务、班组设置条件等内容。1.4.2.4 应用科学的供电企业流程和机构优化的原则、方法。1.4.2.5 确立班组资源的提供方案。1.4.2.6 采用竞赛的方式代替考核的方法促进班组考评，形成持续改进的自我完善机制。1.4.2.7 整合国家标准、国际质量、环保、安全、建设一流等标准及工作要求，统一检查与考核；同时优化班组基础资料，最大限度地解放班组生产力。二、 专业管理的工作流程2.1 完成工作的组织机构由于本项工作涉及企业各项专业工作，特别是流程优化与班组重构工作，均需要公司领导的参与。因此，为加强对班组规范化建设工作的组织领导，公司成立了以总经理为领导小组组长和工作小组组长的班组建设组织机构，并由分管领导负责分专业、分口开展工作。工作小组结构2.2 流程图2.2.1 流程优化流程图2.2.2 标准编写流程图2.2.3 班组标准编写流程图2.3 流程过程控制方法说明2.3.1 流程优化流程2.3.1.1 公司领导组织各部室专业人员成立流程优化专业小组，并向专业小组下达任务。2.2.1.2 专业小组成员绘制出管理标准现状流程草图。2.2.1.3 专业小组下达流程图的绘制任务。2.2.1.4 各部室按照标准格式，集中绘制流程图。2.2.1.5 流程图草图绘制完成后，由各部室根据完成的流程，模拟流程的通畅程度。各单位进行试用，提出改进建议。各部室进一步修改优化。2.2.1.6 专业小组与原有的流程对照审查。如果不符合要求，重新编写。2.2.1.7 公司领导对通过审核的流程图进行审批，印发后实施。2.3.2 企业标准编写流程2.3.2.1 标准的提出公司各单位、部室向标准化委员会递交标准编写提案。2.3.2.2 标准编写提案审核标准化委员会审核各单位、部室所提报的标准编写提案，做出标准起草与否的决定，反馈给生技部一流办，由生技部一流办组织实施。2.3.2.3 标准起草任务下达生技部一流办根据标准化委员会的决定，下达标准起草任务书给标准起草部门。2.3.2.4 标准起草接受标准起草任务的单位、部门起草新标准，形成标准草案，经单位领导审核后上报。2.3.2.5 标准初审生技部一流办对标准草案的适宜性、符合性等情况进行初步审核，并将意见反馈给标准编写部门。2.3.2.6 标准会审标准会审由标准起草部门组织，标准使用部门参加，修改意见由标准起草部门负责整理。2.3.2.7 标准签批起草部门将经过会审后的标准提报公司分管领导审核批准并签字认可。2.3.2.8 标准编号标准经公司分管领导批准后由生技部一流办备案并根据标准编号原则给出标准编号，纳入公司标准体系。2.3.2.9 标准印刷及发布纳入公司标准体系的标准发布、发放由生技部一流办负责。2.3.3班组标准制定流程2.3.3.1 为加强对班组规范化建设工作的组织领导，公司成立了以总经理为领导小组组长和工作小组组长的班组建设组织机构，并由分管领导带队，分专业、分口开展了调研工作。2.3.3.2 由人事部测定各单位班组的岗位及人数，确定岗位职责与人员素质。2.3.3.3 公司各部室确定各班组资源、资料配置。2.3.3.4 由班组建设领导小组统一制定标准编写的有关规定，布置编写任务。2.3.3.5 抽调各部室、单位专业人员，集中编写。单位人员负责编写本单位内控部分。2.3.3.6 草稿完成后，集中初审。2.3.3.7 由小组进行通审，并进行统筹优化。2.3.3.8 检查编写目的是否达到，如果效果不理想，重新修改。2.3.3.9 公司领导批准后，进行网上发布实施。2.4 关键节点说明2.4.1 流程优化流程关键节点2.4.1.1 汇总分析整理专业小组成员根据各自负责的专业调研目前专业流程情况，在充分了解和掌握原标准编写背景材料的基础上，根据ERP在资源优化配置基础上的管理流程优化再造并进一步系统完善的要求，分析产品的输入、输出接口，首先规划并确定了公司的主营业务，提炼形成了公司核心业务。按流程划分分工管理部门，按核心业务形成专责职权部门，按持续改进和公共需要辅加相应的管理部门。绘制出管理标准现状流程草图。2.4.1.2 流程图绘制各部室抽调专业人员，根据当代先进管理方法和管理理念，现代科学技术和工艺规定、管理信息技术水平，借用系统分析的方法，深入调研工作和管理现状，分析查找工序和管理问题，针对问题，理顺和优化管理流程、调整管理职责。分析流程现状，删除不增值的流程环节，改知会性签证、判断环节为并行发布，以精简流程，缩短流程长度和实施时滞，优化流程；在此基础上，考虑实际操作的可行性，最终确定管理流程。然后按照标准格式，集中绘制流程图。2.4.1.3 会审专业小组与原有的流程对照，重点审查流程是否理顺和优化，流程长度是否缩短和实施时滞是否存在。如果不符合要求，重新编写。2.4.2 企业标准编写流程关键节点2.4.2.1 标准编写提案审核标准化委员会审核各单位、部室所提报的标准编写提案，按以下原则审核：一是按专业流程要求，对部门职责进行细分，测算各部门的工作量，根据流程时限要求估算出其工作紧急程度，从而确定出岗位的编制；然后根据各部门的岗位设置情况确定出需要编写的岗位工作标准名称以及标准的有关要求。二是按主营业务流程和主分支流程，由流程的主管部门负责编写相应的管理标准，并牵头组织流程中的有关部门参加相应管理标准的审查，确保了标准的符合性。然后做出标准起草与否的决定，反馈给生技部一流办，由生技部一流办组织实施。2.4.2.2 标准起草接受标准起草任务的单位、部门召集本专业及相关专业，有丰富生产、管理经验的技术人员，展开对所起草标准历史、现状的调查，在充分了解标准的历史和现状后，对标准的流程进行优化并起草新标准，形成标准草案，经单位领导审核后报生技部一流办。2.4.2.3 标准初审生技部一流办根据下达的标准编写任务书，对标准草案的适宜性、符合性等情况进行初步审核，并将意见反馈给标准编写部门。所有标准均进行网上公示，网上签批，增强责任心。2.4.2.4 标准会审标准会审由标准起草部门组织，标准使用部门参加，修改意见由标准起草部门负责整理。会审可以重复进行，直至无修改意见为止。参加标准会审的人员应包括：公司分管领导、标准起草部门领导、标准主要起草人、标准使用单位领导、标准所涉及专业工作人员等。2.4.3 班组标准制定流程关键点2.4.3.1 岗位职责配置由人事部根据测算定员设备台帐测定各单位班组的岗位及人数，然后确定岗位职责与应达到的素质。职责的界定主要包括三个方面：一是纵向职责界定，即公司、车间之间的职责界定，主要是要解决好集权与分权的问题，保证企业统一性与灵活性的有机结合；二是横向职责界定，即部门之间的职责界定，主要是要解决好分工与协作的问题，实现企业的高效管理；三是员工个人的职责界定，就是岗位责任制，使每个人都明确他应该做什么，要达到什么标准。然后分析各部门职责中的关键要素，提炼出部门核心业务技术。2.4.3.2 班组资源配置确定1）公司各部室确定各班组资源配置，包括物与资料提供，即包括办公场所及用具、生产场所及工器具、应配备的标准、制度等。根据管理标准确定应报送的报表、应建立的资料等。2）通过对单位流程段进行细化分析，制定班组设置条件，明确班组的设置条件是为了强化核心业务的责任，规定当环境变化设置条件不能满足时应采取的措施；确定职责界定，明确班组内部各成员的作用和职责,做到责权利统一；确立班组核心业务与核心技术的对应关系，明确核心业务；同时确定上、下、左、右专业接口，理顺工作关系。3）按照每项制度规定的活动必须有记录、所有记录要经验证的ISO9000原则，规范统一原始记录及各种活动记录；按照所有管理要有记录可追溯、有分析和改进提升的原则，规范报表和信息；按照同类记录同本填写、同向报表汇总报送的原则，整合形成班组应建立的记录和报表；按照工作或设备、器具的连续性管理原则，由相应的直接管理部门建立人员和资产、器具以及连续事项的过程台帐；从而形成班组基础资料体系。2.4.3.3 标准编写抽调各部室、单位专业人员，集中编写。单位人员负责编写本单位内控部分。在标准编写过程中，为使新建的班组规范化建设体系与已有企业标准体系成为母子体系，并对已有的企业标准起到补充、延伸、细化和实用的效果，防止与企业标准体系发生矛盾和冲突，组织专人进行了强化训练和封闭式修编。面对数量庞大的基础资料，发明并运用了科学的矩阵分析方法，做到了上下对应、左右统一、统筹优化、有机整合。2.4.3.4 标准通审先后对81个班组的规范化建设标准进行了两次联合会审，对班组设置条件、职责界定、接口关系、核心业务等内容，进行了科学的优化。重点对班组设置条件是否合理、职能界定是否清晰明确、接口关系是否顺承对应、核心业务是否重点突出、基础资料是否精简实用、标准是否可行先进等内容进行逐一讨论，最后对文字表述是否清楚简练、提出的审查意见是否科学进行了再落实，再修改，确保新建标准体系充分满足一体化体系建设的要求。2.5 岗位设置及说明公司成立以总经理任主任，分管标准化的公司领导任副主任，其他公司领导及各部门、单位的主要负责人为成员的班组管理委员会。班组管理委员会标准办公室设在生技部一流办，实施考核办公室设在工会。2.6 岗位人员能力说明2.6.1 熟悉上级有关电力生产、企业管理、班组建设方面的方针、政策。2.6.2 具有大学本科文化程度或具有中级以上技术职称，所学专业为电力或管理类。2.6.3 熟悉电力生产、企业管理和电力经营的全过程。2.6.4 具有电力生产、经营及管理三年以上的经验。2.6.5 能起草制定工作计划、总结、调查报告等文字性工作。2.6.6 应熟悉相应得标准、规程。2.6.7 应熟悉并掌握工会群众生产知识，班组建设有关知识。2.6.8能够进行标准化日常工作的组织、协调与管理。2.7 节点工作的做法描述2.7.1 流程重组原则2.7.1.1 流程增值的原则。流程重组的结果要有利于资源的优化配置，对不产生价值或重复的流程环节，按照同类合并，优势互补的原则，进行压缩和并项；2.7.1.2 功能完整性原则。重组后的单位班组功能上独立完整；管辖范围和管理分界清晰明确，管理信息等流向顺畅，避免信息在体制元内、外多次往返交汇，管理交叉；2.7.1.3 用户需要的原则。坚持流程重组有利于电力体制改革和企业发展，积极按照市场需求组织生产管理，结果要符合方便用户、开拓电力市场的要求；2.7.1.4 稳定提高的原则。坚持以四个安全为前提，使重组过程中职工思想稳定，缩短磨合期。2.7.2 流程优化方法2.7.2.1 规划并确定公司的主营业务，提炼形成了公司核心业务。2.7.2.2 绘制出公司主营业务流程，按流程划分分工管理部门，按核心业务形成专责职权部门，按持续改进和公共需要辅加相应的管理部门。2.7.2.3 界定以上部门的职责，通过界定进一步调整、完善部门设置，明确厘定部门的管理职能和工作范围，对部分交叉和重叠的职责进行了优化调整；然后分析各部门职责中的关键要素，提炼出部门核心业务技术。2.7.2.4 扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞，围绕基本业务流程，理顺各种辅助业务流程的关系，以缩短流程长度和实施时滞，优化流程。2.7.3 企业标准整合原则2.7.3.1 从流程图中向上提取各单位部门的管理职责，形成管理标准的职责分工；从流程图及说明中提炼各节点的质量和进度要求，即形成管理标准的考核内容与标准；2.7.3.2 对流程要素分析即形成流程的检查方式与检查期限。具体操作时，以流程图中最长流程对应的负责部门为归口管理部门，其流程节点的判断环节即为归口部门的职责；其他纵向流程的环节为协作部门的职责要求。2.7.3.3 按照少标准、多内容，内外接口集中、功能独立完整、符合ISO9000标准要求的原则，确定企业标准体系结构，将企业标准与国际标准要求有机整合；2.7.3.4 重新界定公司各部室、单位的基本职责，厘定部门间的管理接口，确定公司各部门核心业务和各单位的核心技术，形成管理部门职责界定方案。2.7.4 班组标准制定原则2.7.4.1 以“流程分析”为中心的编写原则，按企业组织机构和企业主要产品管理流程特点，确定企业标准文件结构；2.7.4.2 然后对流程内容进行分解对应，确定出各项内容的思路。同时组织有经验的编写人员编写了部分典型标准，作为标准编写的参照。2.7.4.3 按专业流程要求，对部门职责进行细分，测算各部门的工作量，根据流程时限要求估算出其工作紧急程度，从而确定出岗位的编制；然后根据各部门的岗位设置情况确定出需要编写的岗位工作标准名称以及标准的有关要求。2.7.4.4 按主营业务流程和主分支流程，由流程的主管部门负责编写相应的管理标准，并牵头组织流程中的有关部门参加相应管理标准的审查，确保了标准的符合性；2.7.4.5 在管理标准的基础上，制定辅加部门的公共管理制度、按流程分工时接口分工管理制度、分支业务专项管理制度，使标准延伸和细化到班组。2.8 记录形式2.8.1 各种标准、制度清单、文件修改记录。2.8.2 班组各种台帐、报表、记录、基础资料三、 绩效评价3.1 绩效评价的组织机构为加强班组规范化建设竞赛的领导、组织和实施，公司成立班组规范化建设竞赛领导小组，下设竞赛办公室，办公室设在工会。 3.1.1 班组规范化建设竞赛领导小组规范化建设竞赛领导小组负责班组规范化建设的组织领导和竞赛考评意见的审批及班组命名表彰工作。由公司领导组成。3.1.2 班组规范化建设竞赛办公室竞赛办公室负责班组规范化建设的组织领导和竞赛的具体组织实施工作，以及上级和公司组织的专业检查、专项检查的牵头、组织、协调工作。 各生产经营单位均应成立相应的竞赛领导小组和竞赛办公室，加强对本单位班组建设竞赛的领导、管理和考核。 3.2 绩效评价的指标体系见附件33.3 绩效评价的流程及说明3.3.1 各班组在认真开展班组规范化建设的基础上，每季度按照班组规范化竞赛考评细则自查并打分，填写申报表，报所在单位。 3.3.2 所在单位进行复查，确定班组申报级别，报公司班组规范化建设竞赛办公室。 3.3.3 公司班组规范化建设竞赛办公室组织检查，提出班组定级意见，并写出考评总结，报公司班组规范化建设竞赛领导小组。 3.3.4 班组规范化建竞赛领导小组审查批准后，公司统一行文定级、表彰和奖励。3.4 绩效数据的采集2.4.1 参赛班组以临电人（2003）171号文件公布、备案的为准，正式建制的班组共81个。2.4.2 执行临沂供电公司班组规范化建设标准及临沂供电公司班组规范化建设竞赛考评细则，其中指标按公司下达的经本单位分解的年度指标包保值为准。 3.4.3 必备条件 参加竞赛的班组必须达到以下必备条件，方能具备参赛资格： （1）班组无事故，无障碍； （2）无重大差错或2000元及以上经济事故；（3）各项技术经济指标达到国际一流标准要求；（4）无违反计划生育事件；（5）无违法乱纪现象；（6）不发生影响企业声誉和形象的事件。 3.4.4 按照临沂供电公司班组规范化建设竞赛考评细则进行专项打分，符合加分项目的加相应分数。3.5 绩效的评价方法3.5.1 坚持“以人为本、安全第一、效益至上”的企业宗旨，立足实际工作，以班组规范化建设竞赛为载体，全面贯彻执行临沂供电公司班组规范化建设标准，强化全员基础管理意识，建设标准化、规范化、程序化的基层班组工作机制，巩固和发展公司创新发展的良好局面。3.5.2 班组竞赛考评分为高级、中级、初级三级。考评标准分1000分，加分100分，满分1100分；900分及以上班组定为高级，800（含）900分定为中级，700(含)800分定为初级。700分以下不予评级。3.5.3 班组级别实行动态管理，每季考评一次，每次评级不受既得级别的影响。3.6 绩效评价的纪录形式3.6.1 班组升（定）级申报表3.6.2 班组升（定）级申批表3.7 绩效评价结果的应用3.7.1 获得高级、中级、初级三个级别称号的班组发“临沂供电公司*年*季度规范化建设*班组”，并按核定人数分别给予每人200元、150元、100元的奖励。 3.7.2 班组定级工作作为公司年终各类先进评比的重要依据。 3.7.3 连续两次没有进行申报的，将对该班组所在单位进行通报。四、持续改进4.1 对公司战略的改进方法4.1.1 班组一体化对企业主营业务进行了流程再造和组织机构重组，全面整合、统一企业管理标准体系，使企业管理标准体系完整、科学、规范。4.1.2 在企业业务流程中对班组设置条件和班组职责进行界定，明确核心业务和业务接口，提出资源配置标准；规范班组工作检查与考核标准，与各项专业检查、专项检查高度一致，班组考评与企业绩效考核高度统一；对班组记录进行重新规范，制订记录设置标准，记录设置科学、规范、简洁。4.1.3 为企业标准化管理与班组建设形成自我完善、持续改进的科学机制提供了科学的方法。4.1.4 建设规范化、制度化、标准化班组对强化企业基础管理，对加快电力事业快速、健康发展，具有十分重要的基础和关键作用，它的贯彻实施对提高企业核心竞争力，促进企业管理创新和可持续发展，提高管理效益水平必将产生巨大的推动作用。4.2 对专业管理目标的改进方法4.2.1 根据所建立的班组规范化建设标准，按照人性化管理和持续改进提高的原则，充分考虑了职工对考核的逆反心理，采取竞赛考评形式，制定与规范化建设标准同尺度的竞赛考评细则，并在考评细则中设置了100分的加分项，激励与鼓励班组管理创新。同时借鉴ISO9000标准中管理评审理念，追踪各种外界情况的变化，搜集实施过程中的意见与建议，对考评细则一定时期作一定修改，以保持其适宜性和先进性。4.2.2 通过定期对考评得分值进行统计分析，从分布情况寻找、发现管理中的薄弱环节，并与单位和管理部室挂钩，形成自下而上和自上而下双向互动、良性循环的持续改进机制。4.3 对指标体系的改进方法4.4 对标杆数据的修订4.5 对工作流程的改进方法4.5.1 基础建设内容中班组目标与应熟悉的标准制度是变化的，其它保持一定时期不变；随着内外部环境的改变，本标准与考评细则经一定时期要修改一次，以保持其适宜性和指标先进性。4.5.1 班组的设置条件规定了班组的存在前提。当环境变化和技术发展使设置条件不能满足时,公司人事部应会同业务主管部室、班组所在单位研究，确定该班组是否调整。4.6 对绩效考核改进的方法4.6.1 考评细则涵盖所有专业内容，各项专业检查均以此为依据，不得任意更改，要自成体系；4.6.2考评细则经一定时期将作一定修改，以保持其适宜性和先进性。五、典型案例感 受 规 范 -临沂供电公司全面构建班组管理一体化体系山东电力报2004年8月18日，集团公司班组建设工作现场经验交流会在临沂召开，临沂供电公司介绍了他们“以规范化建设为核心全面构建班组管理一体化体系”的经验和做法，受到与会代表的一致推崇。多年来，临沂供电公司始终把狠抓企业标准化建设作为提高企业管理水平、促进两个文明建设的重点，积累了大量宝贵的经验，形成了比较完整的企业标准体系。但由于多种原因，在班组规范化建设方面始终没有找到更科学、更高效的管理模式。去年3月份，集团公司下发了班组建设指导意见，对班组建设工作作出新的部署后，该公司提出了在全公司范围内以“机构重组、流程优化、管理再造”为前提，以“重组标准体系、优化管理流程、规范操作内容、完善考核标准”为主要内容的企业标准整合活动，对班组规范化建设进行了深入研究与探索，全面构建班组管理一体化体系。他们在去年积极运作取得一定经验的基础上，今年1月份在变电队、农电所进行了试点，3月份即在全公司铺开。建设班组管理一体化体系半年来，临沂供电公司发生了哪些变化？他们是如何实现班组建设规范化的？日前，记者来到该公司一探究竟。7月6日，星期二，这个日子桑田记得很清楚。因为从这一天起，临沂供电公司优化后的业扩报装流程正式实施，从此，每一个高压新装业扩工程都可以省去12个环节。桑田是客户服务中心业扩工程部的业务主办，是流程优化的直接受益者。客户服务中心副主任程学祥告诉记者，业扩工程部是今年5月份为配合业扩报装流程优化成立的，全公司共设立了4个，分别在客户服务中心和罗庄、兰山、河东3个供电部。业务主办以前就有，因赋予的权限、责任以及自身的能力等方面的不足，不能有效调动、协调各部门工作，没有真正发挥作用，客户需要自己面对多个部门，处理多个环节的事务，意见比较大。现在，业务主办被赋予更大的权力和职责，客户只要填好上电申请表，业务主办就会主动跟他联系，帮助他办好所有业务。优化后的业扩报装流程，高压新装流程从27个环节压缩到15个。什么概念？以前客户要上电，正常情况下平均需要个月，现在只需半个月甚至不到一周。领导审批次数的大幅下降，使整个工作不再因为领导出差、工作繁忙等原因而耽搁。工作效率提高了，客户自然满意，员工的工作积极性、企业的经济社会效益也随之提升。“业扩报装流程优化我们受益最大。”河东供电部芝麻墩供电所所长王金生说起流程优化兴奋之情溢于言表。原来，临沂市经济开发区就在该所服务区内，每天都有新的企业进驻，业扩报装业务繁忙，流程优化让他们的工作效率大大提高，受到新老客户欢迎。业扩报装流程优化只是临沂供电公司始于今年年初的一体化班组管理体系建设中的一项内容，说起一体化班组管理体系建设，公司总经理郁洪涛说：“由于多种原因，班组规范化建设始终没有找到更科学、更高效的管理模式，班组建设越来越不适应改革发展的新形势。针对存在的问题，我们决定对企业标准体系进行重构，围绕班组规范化建设，突破体制和机制障碍，建设从管理层面到操作层面层层推进、层层包保的一体化标准体系，充分发挥班组在管理中的基础作用和支撑作用。”他们首次在企业业务流程中对班组设置条件和职责进行了界定，明确了核心业务和业务接口。对企业主营业务进行了流程再造和组织机构重组，全面整合、统一了企业管理标准体系，整合后的体系控制程序从45个减少到6个。首次规范了班组工作检查与考核标准，能够同时满足贯标认证、创一流及各项专业、专项检查的要求，实现了标准的惟一性。规范了班组记录，把班组从繁重的资料整理和复杂的检查应付中解放出来。生技部专工郑玉实告诉记者，以前，每个班组至少得准备企业标准、贯标认证、创一流3套材料，还要应付各种各样的检查。由于考核标准不尽相同，不得不准备不同的资料，使得班组的资料管理任务相当繁重，每个班组都设有专职资料员，有的还设置了两个。对标准进行统一后，资料工作量减少了一半，专职资料员也就“光荣下岗”了。实施一体化班组管理体系半年来，各班组都体验到了明显的变化：各种检查从注重上墙板块、记录资料、班容班貌，转向班组管理机制是否健全和有效；从注重班组管理形式是否齐全、完整，转向班组执行管理制度的力度和记录内容的真实性、针对性、实用性；从注重规范班组管理行为、提高班组管理标准，转向提高班组长的管理水平、工作质量和班组成员的综合素质。“通过建立和实施班组一体化管理体系，整合了企业标准，界定了公司核心业务和各业务之间的接口关系，优化了流程，重组了管理机构，明确了各部门、岗位的职责，规范了班组建设，形成了一体化标准体系，建立了持续改进的班组运行机制。对我们这样的新建单位来说，真是受益匪浅。”河东供电部主任吴绍军深有感触。 持续提升 -临沂供电公司全面构建班组管理一体化体系山东电力报“新形势下，如何给班组建设赋予新的内涵，随时适应企业内外部环境的变化，使班组这一最基层的组织能够在企业生产经营活动中，成为确保安全高效的战斗堡垒，一直是我们在企业管理方面探讨和研究的重要课题。”临沂供电公司原总经理吕春泉说。该公司的标准化建设之路可追溯到1987年。那一年，临沂电业局成立了企业标准化委员会。经过14年的不断努力，该公司标准化建设积累了大量宝贵的经验，形成了比较完整的企业标准体系。生技部专工郑玉实告诉记者