尹隆森企业组织结构设计和部门职能划分.doc
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1、 公司组织结构设计和部门职能划分公司组织结构设计和部门职能划分 讲师:讲师:尹隆森尹隆森 目目目目目目 录录录录录录 第第 0 讲讲 课程简介课程简介.错误!未定义书签。0.1 本课程讲些什么?.错误错误!未定义书签。未定义书签。0.1.1 为什么要学习本课程?.错误错误!未定义书签。未定义书签。0.1.2 谁需要学习本课程?.错误错误!未定义书签。未定义书签。0.1.3 我能通过本课程学到什么?.错误错误!未定义书签。未定义书签。0.2 讲师简介.错误错误!未定义书签。未定义书签。0.3 课程提纲.错误错误!未定义书签。未定义书签。第第 1 讲讲 造就一个有竞争力的公司组织造就一个有竞争力的
2、公司组织.错误!未定义书签。1.1 公司组织的概念.错误错误!未定义书签。未定义书签。1.2 组织结构设计的八项原则.错误错误!未定义书签。未定义书签。1.3 组织结构中的重要职能与辅助职能.错误错误!未定义书签。未定义书签。1.4 组织结构与职能的集权和分权.错误错误!未定义书签。未定义书签。第第 2 讲讲 动态的组织变革使公司保持活力动态的组织变革使公司保持活力.错误!未定义书签。2.1 组织变革没有现成的“菜谱”.错误错误!未定义书签。未定义书签。2.2 如何改善主导业务流程.错误错误!未定义书签。未定义书签。2.3 如何按流程进行组织结构设计.错误错误!未定义书签。未定义书签。2.4
3、组织结构图和组织手册.错误错误!未定义书签。未定义书签。第第 3 讲讲 法人治理结构法人治理结构.错误!未定义书签。3.1 法人治理结构的概念.错误错误!未定义书签。未定义书签。3.2 法人治理结构在现代公司制度中的作用和意义.错误错误!未定义书签。未定义书签。3.3 董事会、监事会、总经理的责权划分.错误错误!未定义书签。未定义书签。3.4 董事会、监事会的组成和议事规则.错误错误!未定义书签。未定义书签。第第 4 讲讲 公司的内部治理公司的内部治理.错误!未定义书签。4.1 为什么要建立公司内部的治理结构.错误错误!未定义书签。未定义书签。4.2 什么是公司治理结构.错误错误!未定义书签。
4、未定义书签。4.3 公司的决策制度.错误错误!未定义书签。未定义书签。4.4 公司的决策程序.错误错误!未定义书签。未定义书签。4.5 公司的内部控制制度.错误错误!未定义书签。未定义书签。4.6 公司的财务监督制度.错误错误!未未定义书签。定义书签。第第 5 讲讲 组织结构的职能分解组织结构的职能分解.错误!未定义书签。5.1 职能分解的概念及基本规定.错误错误!未定义书签。未定义书签。5.2 拟定职能的原则.错误错误!未定义书签。未定义书签。5.3 组织的五分结构及职能划分.错误错误!未定义书签。未定义书签。第第 6 讲讲 如何编制职能分解表如何编制职能分解表.错误!未定义书签。6.1 职
5、能分解表的划分和编制.错误错误!未定义书签。未定义书签。6.2 编制职能分解表时要注意的几个问题.错误错误!未定义书签。未定义书签。第第第第第第 00 0讲讲讲讲讲讲 课课课课课课 程程程程程程 简简简简简简 介介介介介介 00 0.11 1 本本本本本本 课课课课课课 程程程程程程 讲讲讲讲讲讲 些些些些些些 什什什什什什 么么么么么么?0.1.1 为什么要学习本课程为什么要学习本课程?当前的市场竞争已经进一步到公司经营运作的各个层面,管理水平对公司生存和发展的重要性日益突出。科学有效的组织结构是保证管理效率的基础,是公司实现短期经营目的和长期战略目的的制度平台。本课程紧密结合当前中国大多数
6、公司的现状,总结优秀公司的实践经验,系统进一步讲授组织结构设计的原则和要点,帮助学习者快速掌握组织结构设计和改良的分析思绪和实行方法,帮助公司快速搭建高效的管理平台。0.1.2 谁需要学习本课程?谁需要学习本课程?总经理、主管行政的副总经理 人力资源部经理、主管 公司中层以上管理者 政府机关、事业单位的各级管理者 0.1.3 我能通过本课程学到什么?我能通过本课程学到什么?了解组织结构设计对促进公司管理效率的重要现实意义 掌握对公司现有组织结构优劣特点的分析和评估方法,学习处在快速成长期的公司如何根据公司实际状况,对现有组织结构进行系统科学的完善和改良 了解现代公司制度下公司治理结构的设计原则
7、、功能特点 掌握上市公司法人治理结构的设计原则,了解业界的实践经验 学习公司组织结构设计和部门职能划分的具体方法 00 0.22 2 讲讲讲讲讲讲 师师师师师师 简简简简简简 介介介介介介 尹隆森尹隆森 尹隆森香港光华管理学院特聘培训师、时代光华教育发展有限公司特聘培训师、北京福林京峰经济合作征询中心总经理,曾经服务过的客户有:联想集团、椰树集团、北京居然之家、北京天润集团等十几家国内外著名公司 00 0.33 3 课课课课课课 程程程程程程 提提提提提提 纲纲纲纲纲纲 第一讲 造就一个有竞争力的公司组织 1引言 2组织结构设计的原则 3组织结构的重要职能和辅助职能 4组织结构中的集权与分权
8、第二讲 动态的组织变革使公司保持活力 1组织变革的目的与核心 2服务于公司流程的组织变革 3组织结构图和组织手册 第三讲 法人治理结构 1建立法人治理结构的意义 2董事会监事会总经理的责权划分 第四讲 公司的内部治理 1公司内部治理的重要性 2公司的内部监督治理模式 3公司的内部控制制度和财务控制制度 第五讲 组织结构的职能分解 1职能分解概述 2职能分解的基本规定 3拟定部门职能时应遵循的原则 4如何划分公司各个业务部门的职能 5如何划分公司和下属单位的职能 6如何划分集团公司和下属子公司的职能 第六讲 如何编制职能分解表 1职能分解表的一二三级职能的划分 2职能分解表的编制 3编制职能分解
9、表时要注意的几个问题 第第第第第第 11 1讲讲讲讲讲讲 造造造造造造 就就就就就就 一一一一一一 个个个个个个 有有有有有有 竞竞竞竞竞竞 争争争争争争 力力力力力力 的的的的的的 公公公公公公 司司司司司司 组组组组组组 织织织织织织 【本讲重点】【本讲重点】组织的概念组织的概念 组织结构设计的八项原则组织结构设计的八项原则 组织结构中的重要职能与辅助职能组织结构中的重要职能与辅助职能 组织结构与职能的集权和分权组织结构与职能的集权和分权 组织结构的形式组织结构的形式 集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。所有能加强下属重要性集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。所有能
10、加强下属重要性的事情是分权,而所有能有所减的事情是分权,而所有能有所减少下属重要性的事情则是集权。少下属重要性的事情则是集权。亨利亨利 法约尔法约尔 11 1.11 1 公公公公公公 司司司司司司 组组组组组组 织织织织织织 的的的的的的 概概概概概概 念念念念念念 公司组织就是为了实现公司的目的,以工作流程(业务流程或工作流程)、信息流程为基础,通过度工与协调,使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。现代公司组织与计划经济体制下的公司组织不同,公司的组织结构应当是动态的,随着市场形式、公司任务的变化而变化。为了加强价值链管理,公司应不断地进行组织变革,对组织结构进行变动和调整。公司规范化
11、管理体系在制定了发展战略后,一方面要拟定公司的价值链就是公司如何使自己的产品逐步增值。11 1.22 2 组组组组组组 织织织织织织 结结结结结结 构构构构构构 设设设设设设 计计计计计计 的的的的的的八八八八八八 项项项项项项 原原原原原原 则则则则则则 任务目的原则 责权对等原则 分工协作的原则 集权和分权的原则 统一指挥原则 执行部门跟监督部门分设原则 合理管理幅度的原则 协调有效的原则 1任务目的原则 组织结构设计要服从每一项工作的任务和目的,特别是价值链上的目的,体现一切设计为目的服务的宗旨。2分工协作原则 一家现代公司无论设立多少个部门,每一个部门都不也许承担公司所有的工作。公司部
12、门之间应当是分工协作的关系,也就是说公司中有管财务的,有管人力资源的,有做后勤保障的,尚有主导业务流程中各个环节的部门。因此,把握好分工协作原则对于现代公司来说至关重要。3统一指挥原则 无论公司怎么设计,都要服从统一指挥的原则,要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作,在总经理和总裁的统一指挥下工作。合理管理幅度原则 每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大,无暇顾及;管理幅度太小,也许没有完全发挥作用。所以在组织结构设计的时候,要制订合理恰当的管理幅度。5责权对等原则 设立的部门或单位有责任,就应当使其拥有相应的权力。假如没有对等的权力,主线
13、无法完毕相应的职责。所以责和权应当对等。6集权和分权原则 在整个组织结构设计的时候,权力的集中与分散应当适度。集权和分权控制在合适的水平上,既不影响工作效率,又不影响积极性。7执行部门与监督部门分设原则 例如财务部负责平常财务管理、成本核算,审计部专门监督财务部。执行部门和监督部门分设,也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。8协调有效原则 组织方案的设计应遵循协调有效的原则,而不应在执行组织设计方案之后,部门之间无法互相监督控制,或者一旦出现这一现象运营机制效率低下,就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。11 1.33 3 组组组组组组 织织织织织织 结结结结结结 构构构构构构 中中中中
14、中中 的的的的的的 重重重重重重要要要要要要 职职职职职职 能能能能能能 与与与与与与 辅辅辅辅辅辅 助助助助助助 职职职职职职能能能能能能 1公司活动分类 公司的三种活动:增殖活动 非增殖活动 无效活动 增值活动 例如房地产一系列工作,每一项工作都使土地的价值在增长,这几项工作都是增值的,这类活动是增值活动。增值活动是公司价值链中的重要环节,或者说缺少某个环节将不会增值。非增值活动 非增值活动重要是指公司中的服务,例如财务、人力资源、行政后勤保障、办公事务、审计检查等活动。以房地产公司为例,这些活动不能使公司价值链中间环节增值,并不由于做了一些账目,土地就增值了,也不由于人力资源部对员工进行
15、了一些培训,土地就增值了。但是这些工作不能没有,它是公司重要的服务和支持机构。这些活动是非增值的,但是它是有价值的。无效活动 无效活动是对公司没有任何意义,不会给公司带来任何附加价值的活动。表 11 公司活动的分类及特性 【自检】【自检】填写下表,你认为公司会议属于什么活动?2组织结构职能 在价值链增值活动中的部门所具有的职能称为重要职能,其负责部门称为重要职能部门。在价值链中的非增值活动,像服务、建议、监督、职能管理等叫做辅助职能,其负责部门属于辅助职能部门。【自检】【自检】请做以下的判断题:(1)公司的监督部门并不能给公司带来利润,所以监督活动是无效活动。()(2)公司的生产部门是增值活动
16、的部门,具有重要职能。()(3)公司形象设计增长公司的知名度,能给公司带来利润,应当是增值活动。()()公司的各种会议不仅不能给公司发明价值,还浪费了公司员工的时间,所以应当是无效活动。()11 1.44 4 组组组组组组 织织织织织织 结结结结结结 构构构构构构 与与与与与与 职职职职职职 能能能能能能的的的的的的 集集集集集集 权权权权权权 和和和和和和 分分分分分分 权权权权权权 1管理层次和管理幅度 管理层次与管理幅度两者之间是互相制约的,层次多势必幅度小,幅度大层次就会减少。对于一个组织一方面要有合适的管理幅度,公司领导人无论多能干,受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制,幅度不
17、也许过大,假如幅度过大,疲于应付,反而会运营效率减少。管理幅度 图 11 美国 100 家大公司总经理的管理幅度 图 11 是通过调查美国 100 家大公司总经理的管理幅度(管多少个部门,管多少人)得出的。管理幅度最小的是一个人,最多 2个人。其中 612 个人最多,6个人以下,12 个人以上较少。通常公司领导者大约管理 612 个人比较合适,或者说管理七八个人更合适。这个记录不是绝对的,由于管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干,能管理很多人,但通常还是在 612 个人之间的幅度,幅度太大,或者太小,都很难达成最佳管理效率。管理层次 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分
18、的等级数。管理层次越多,公司的各项政策、指令传达的时间越长,失真的也许性越大。最抱负的状态是消除管理层次,实现信息纵向“短路”,因此,提倡尽也许地减少管理层次。现代化的公司组织更倾向于管理幅度宽层次,即扁平化管理。2职能的集权和分权 集权与分权不仅仅是组织结构问题,它已经成为公司领导人困惑的问题。权力集中到什么限度为好,放权放到什么限度最适合。“一统就死,一放就乱”成为中国公司管理的特点。权力集中的时候,也许不会出现弊病,但运营效率很低;权力下放,也许运营效率会提高,但是会漏洞百出。【案例】【案例】某公司在各省市都有销售办事处,并且办事处费用很大,总公司觉得控制不住,就把所有办事处撤消了。公司
19、总经理提出了一个标语叫做“大公司、大营销、大财务”。本来叫分散求生存,现在叫集中求发展。营销权、财务权所有集中在北京总部,本来的弊病消除了。报销所有要总经理签字,总经理天天上午 8 点到 8 点半专门签字,他的办公室排成了长队,单位运营效率很低。外地客户打电话买产品,北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈协议。签了协议,营销人员再飞回北京,向领导报告。货不在销售部门,营销公司要凭总经理的批条,物流中心才开始发货。这样一个流程最快也要一周,效率如此低下,本来的客户纷纷另觅合作伙伴。组织结构的形式 组织结构就是将公司组织形式以结构图的形式表达出来,形象地体现公司各成员之间的层次关系、指挥关系以及
20、协调关系。组织结构一般有以下几种形式:组织结构的 4 种形式:直线型 职能型 矩阵型 事业部型 1直线型 直线型组织结构是指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层,从而形成指挥链的组织结构形成。在直线型的组织结构中,管理者的职责与职权直接相应着组织目的。例如比较小的公司不再设诸多部门,领导直接管理。特点 权力集中,责任分明,命令统一,控制严密,信息交流少。合用范围 劳动密集,机械化限度比较高、规模较小的公司。2职能型 现代公司用得比较多的是公司总经理管几个直属部门,工厂有三个分厂,尚有各个职能部门,有人力资源部、财务部、生产部、技术部等等,既有直线又有职能。特点 权力集中,命令统一,信息交流
21、多,控制严密。合用范围 劳动密集,反复劳动的大中型公司。3矩阵型 矩阵型通常用于从事项目管理的公司。例如研发型公司、软件公司、工程公司。矩阵型就是一方面服从项目的管理,一方面服从公司各个职能部门的管理,形成一种矩阵。特点 加强了横向联系,组织的机动性加强,集权和分权相结合,专业人员潜能得到发挥,能培养各种人才。合用范围 集权、分权优化组合,员工素质较高,技术复杂的公司。事业部型 事业部型是通用汽车公司总裁瓦格纳提出的,并被称之为组织管理的一次革命。事业部型是按照产品、地区或者顾客划分,并依据划分的结果成为一些独立的事业部。事业部的特点是独立经营、独立核算,有自己的经营自主权。但是它不是法人,不
22、是独立的公司,不能独立签协议,一定要获得公司的委托才干签协议。这样做有什么好处呢?使事业部有独立核算的压力。它自身是利润中心,自己承担产品的经营责任。事业部制特别适合规模大、产品多、市场分散的公司,例如中国几个大的家电公司,像“海尔”、“联想”、“长虹”大部分都实行事业部制。特别像“海尔”,基本是事业部制。事业部制显示出它很强的生命力,既能独立核算,有责任感,又是公司的重要部分。有专门的市场,例如海尔的洗衣机事业部、电冰箱事业部都是独立发展的。日本、美国大公司,大部分都实行事业部制。特点 集中决策,分散经营,风险多元化,反映灵活,权力适当下放。合用范围 规模化公司经营单位,权力科学分派,双重职
23、能权力与责任明确界定,考核指标多元化。【本讲小结】【本讲小结】本讲重要介绍了组织的概念、组织结构设计的“八项原则”和组织的职能。通过各种组织结构设计特点提出了组织结构常用的“四种形式”,即直线型、职能型、矩阵型和事业部型。按照公司价值链把公司的各种活动划分为增值活动、非增值活动和无效活动。通过对公司活动的分析,提出了组织结构重要职能和辅助职能的概念,讨论了管理层次与管理幅度的制约关系及规定,并在此基础上延伸出组织结构设计和职能划分中的集权和分权问题,阐述了集权和分权这两种极端倾向的危害。第第第第第第 22 2讲讲讲讲讲讲 动动动动动动 态态态态态态 的的的的的的 组组组组组组 织织织织织织 变
24、变变变变变 革革革革革革 使使使使使使 公公公公公公 司司司司司司 保保保保保保 持持持持持持 活活活活活活 力力力力力力 【本讲重点】【本讲重点】组织变革没有现成的组织变革没有现成的“菜谱菜谱”如何改善主导业务流程如何改善主导业务流程 如何按流程进行组织结构设计如何按流程进行组织结构设计 组织结构图和组织手册组织结构图和组织手册 假如有人能预见到下一步,变革就会发生。假如有人能预见到下一步,变革就会发生。无名氏无名氏 22 2.11 1 组组组组组组 织织织织织织 变变变变变变 革革革革革革 没没没没没没 有有有有有有 现现现现现现成成成成成成 的的的的的的“菜菜菜菜菜菜 谱谱谱谱谱谱”1原
25、则和目的 组织的变革是一场革命,是随着公司的发展、市场的变化而变化的,没有现成的东西。组织变革的原则和目的是减少组织的运营成本,提高运营效率。【举例】【举例】“华为公司”组织变革的基本方针 2组织变革的核心 流程式管理的两大特点:以顾客为导向 以流程为中心 组织变革的核心是管理从职能式管理过渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科学管理,“第二次革命”是“人性化”的知识管理,现在有些管理学家把流程管理提高到一个新的高度,叫做管理的“第三次革命”。“第三次革命”重要有以下几个特点:以顾客为导向 一家能充足满足顾客需求的公司,必然是一家以顾客为导向的公司。今天的市场竞争,在很大限度上归结为对
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