微波运营与人力发[2010]051号附件3：微波电器职位管理手册.doc

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微波电器事业部
职位管理手册
目 录
第1章 职位管理手册使用说明 1
1.1 职位管理理念 1
1.2 职位手册使用范围说明 1
第2章 职位管理机构的职责 1
2.1 日电行政与人力资源部的职位管理职责 1
2.2 事业部人力资源部门的职位管理职责 1
2.3 事业部各一级部门的职位管理职责…………………… ……………… ……..1
第3章 职位管理基本目标和关键定义 1
3.1 职位管理的范围 1
3.2 职位管理的目标 1
3.3 职位管理的关键定义 2
第4章 架设职位管理体系 2
4.1 职类 2
4.1.1 管理类（M类）职位 2
4.1.2 专业类（P类）职位 3
4.1.3 行政类（A类）职位 3
4.1.4 操作类（O类）职位 4
4.2 职群 4
4.3 职种 5
4.3.1 职群与职种的对应关系 5
4.3.2 职种对应的工作内容范围 6
4.4 职衔 8
4.4.1 职衔体系的定义 8
4.4.2 职衔体系的管理 8
4.5 职等 9
4.5.1 职等的划分标准 9
4.5.2 职等与职类的关系 9
4.5.3 职等架构和职衔的对应关系 10
第5章 职位说明书的写作 12

11

第1章 职位管理手册使用说明
1.1 职位管理理念
建立并不断完善以职位为基础的职位管理体系。
n 根据职位的工作职责确定职位价值；
n 基于职位体系设计薪酬、人才规划、培训发展等人才管理体系，建设专业发展与通才发展的多重职业通道。
1.2 职位手册使用范围说明
本职位手册作为日电集团行政与人力资源部职位管理工作的指导，是各单位职位管理的框架和原则。
第2章 职位管理机构的职责
2.1 日电行政与人力资源部的职位管理职责
n 参考集团职位管理原则和框架建立日电集团职位管理细则。
n 指导各经营单位进行职位管理。
n 负责日电集团本部职位管理。
2.2 经营单位人力资源部门的职位管理职责
n 参考日电集团职位管理原则和框架建立经营单位职位管理细则。
n 负责本单位职位管理。
2.3事业部一级部门职位管理职责
n 参考事业部职位管理细则动态管理本部门职位
第3章 职位管理基本目标和关键定义
3.1 职位管理的范围
职位管理的范围主要包括职位体系架设以及职位体系的维护两个部分。体系架构及职位体系的维护都可以通过“美的人力资源管理信息系统”进行操作。
3.2 职位管理的目标
职位是组织的最小单位。通过有效的职位管理，体现合理有效的人力资源配备，实现有效的管理员工人事活动，是支持人力资源体系的运作基础。
3.3 职位管理的关键定义
职类：根据工作性质划分为4类（M/P/A/O），不同类别的员工的管理方式有所差别，如，不同的薪酬和绩效管理方法。下文将对这四类职类进行详细描述。
职群：根据在价值链不同环节划分为10个群体（如研发、人力资源等）。不同群体的员工要求不同的技能要求。
职种：是职群的进一步细分；一个职群包含多个职种。
职等：反映职位对美的的相对价值。美的集团职位等级为1-22等。
职级：在职等的基础上，角色类似的职位的集合。职级与职等的联系，反映出个人的价值和集团的薪酬定位。
职衔：每个职级对应一个或多个头衔。职衔体系应反映职位价值。
职位：也称岗位，是职位扮演角色、承担职责和任务的集合。
第4章 架设职位管理体系
4.1 职类
不同职类人员在公司有不同的职责及晋升通道。为区别不同职位的晋升方向及重要程度，可以将职位分成管理类（Management，简称M类），专业类（Professional，简称P类），行政类（Administration，简称A类）以及操作类（Operational，简称O类）。这四类职位的人员所从事的工作有比较明显的区别。
4.1.1 管理类（M类）职位
管理类人员的主要的时间用来审阅他人的工作。这些工作主要特征为：
n 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督。
n 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量。
n 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量。
n 任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量。
n 管理人的职位，包括直接下属、简接下属（人员管理）。
n 中层即经理层以上职位，但要区分无团队的项目经理。
M类职位名称：职位名称=职位职责+职衔，典型的管理类职位如：总经理、人力资高级经理、采购经理、财务总监等。
4.1.2 专业类（P类）职位
专业类人员主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责。这些工作的主要特征包括：
n 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)。
n 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题。
n 任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题。
n 任职者独立工作，基本上不需要监督。
n M类和P类工作均有，P类明显的。
P类职位名称：职位名称=职位职责+职衔，如：首席研究员、研发工程师、人力资源专员、高级销售代表等。
4.1.3 行政类（A类）职位
行政类人员主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务。行政类工作主要特征包括：
n 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题。
n 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导。
n 本科学历或同等经验不是必须。
A类职位名称：职位名称=职位职责+职衔或职位职责，如：行政助理、综合管理、销售支持、秘书等。
4.1.4 操作类（O类）职位
操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务或辅助操作类岗位，细分为OM、OP、OA、OO。操作类工作的主要特征包括：
n 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器。
n 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器。
n 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的辅助服务工作。
n 部分职位有M类职能，以晋升通道进行衡量，无或极少晋升通道的职位，统一为O类。
O类职位名称：职位名称=职位职责+职衔或职位职责，如：生产组长、技术工人、搬运工、司机、保洁员等。
4.2 职群
职群划分的基础是公司的价值链。根据公司的价值链，职群可以划分为业务职能和支持职能两类。
l 业务职能部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责。
l 支持职能部门又可以分为主要支持职能和一般支持职能两类。
主要支持职能部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响。一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系。
一般支持职能部门也不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响。该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量。
l 业务职能和支持职能每一类又可以分为五个群。
业务职群可分为研发、生产、质量管理、营销销售和供应链五个群。
支持职群可分为战略运营、财务会计、人力资源、信息技术和行政支持五个群。
职群与职能的关系如下图所示。

同一个职群中的工作内容、技能都会比较统一、相似，他们业绩的最终目标常常是一致的。如研发，要求新产品的开发率等指标是可以分解到各个职种上的。在一个职群内的职位转换比较容易，跨越职群的转换需要经过更严格的审批。
职群是公司职业通道的基础。同时，也是培训体系的建立基础。
职群与组织结构不完全重合。如某个员工职位是行政秘书，他工作的部门是营销系统。那么这个员工的职群归属是行政支持，而不是营销销售。
4.3 职种
根据职位工作内容的相似性，职群可以进一步细分为职种。
4.3.1 职群与职种的对应关系
职群（Function）
职种（Sub-function）
一
二
三
四
五
六
一、支持职能

战略运营
战略企划
资本运作
管理运营
职业经理人

财务会计
预算管理
财务管理
融资
资金结算
审计监察

人力资源
招聘选拔
培训发展
薪酬福利
绩效管理
人事

信息技术
IT规划
质量保证
基础维护
应用管理

行政支持
宣传
法务
行政
后勤
工程

二、业务职能

研发
技术研究
产品开发
试制测试
技术标准
技术管理
其它
生产
生产计划
工艺
设备管理
制造

其它
质量管理
质量体系
质量控制
测试验证

其它
营销销售
市场管理
销售
客户服务
技术支持

其它
供应链
采购
物流
仓储

其它
职群和职种的对应关系如下表所示。

4.3.2 职种对应的工作内容范围
职种名称一般包括工作职责的内容，以方便进行区分。对于跨职种工作内容的工作职位，职种划分原则以工作内容比重较多的职种为准。表内所列职种均不能代表的职位，归入其它类。
（一）战略运营职群Strategy Operations=SO
1．战略企划：战略规划、战略实施、企划类职位
2．资本运作：兼并重组、投资管理类职位
3．管理运营：运营分析、内部运营、经营计划制定、流程管理类职位
（二）财务会计职群Finance Accounting=FA
1．预算管理：计划考核、预算管理、财务风险管理、统计类职位
2．财务管理：税务筹划、财务体系规划、成本管理、会计核算、应收会计、应付会计、费用会计、成本会计、办税员、总帐会计、会计管理、外派财务经理类职位
3．资金结算：资金管理、结算会计、出纳等职位
4．审计监察：审计、监察、董秘等职位
（三）人力资源职群Human Resource=HR
按招聘选拔、培训发展、薪酬福利、绩效管理、人事职种分类。
（四）信息技术职群Information Technology=IT
1．IT规划：IT规划、企业架构规划，比如：应用架构师、IT规划等职位
2．质量保证：IT项目的质量控制，比如：测试工程师、项目质量控制工程师等职位
3．基础维护：网络维护（如：email管理）、基础设施维护（如：机房维护）、信息安全等、技术支持（系统后台维护、数据和操作系统维护等）等职位
4．应用管理：业务支持（如：ERP业务维护、CPD维护）、项目管理（如：项目经理）、系统开发（如：ERP二次开发）等职位
（五）行政支持职群Administration Support=AS
1．宣传：新闻策划、刊物编辑、对外宣传等职位
2．行政：手续报批、行政流程、文秘、公关接待、外事、党群、企业文化、科技管理、综合管理等职位
3．后勤：医务、保卫、车队、食堂、环卫、总务等职位
4．技术研究：基础研究、产品研究、技术服务职位
（六）研发职群Research and Development=R&D
1．技术研究：基础研究、产品研究、技术服务等职位
2．产品开发：结构设计、工业设计、电控设计、平面设计等职位
3．试制测试：样品测试、中试等职位
4．技术标准如：标准化工程师等职位
5．技术管理
（七）生产职群Manufacturing =MFG
按生产计划、工艺、设备管理、制造职种分类。
（八）质量管理职群Quality Management=QM
1．质量体系：质量体系的建立、监控和维护实施及质量改进，重大质量事件的处理等
2．质量控制：生产过程的质量控制、成品检验等
3．测试验证：产品的测试、检验和评价，产品认证，及产品认证资源管理等
（九）营销销售职群Marking and Sales=M&S
1．市场管理：负责通过提升品牌价值吸引消费者的策略性职能，含广告策划、品牌管理、市场调研、包装设计、市场公关
2．销售：负责推动中间商和消费者购买产品，含超市管理、渠道拓展、代理商、经销商管理、终端管理、促销、收款等
3．售后服务：负责售前、售后客户服务，抱怨处理，投诉处理等职位。
4．技术支持：从事产品技术服务、为主的工作，属于科技人员中的销售技术支持人员。
（十）供应链职群Supply Chain=SC
1．采购：原材料、工业产品、设备等国际及国内采购、供应等职位
2．采购支持：期货管理、期货分析、信息管理、技术支持等职位
3．物流：运输、配送、仓库管理、值守等职位
4．通关：进出口报关、报检、保税、手册报批、手册管理、通关单证组织、通关服务、外汇核销、退税管理等职位
4.4 职衔
4.4.1 职衔体系的定义
职衔：每个职级对应一个或多个头衔。职衔体系应反映职位价值。一般而言，不同的职衔代表不同的职位。如高级研发工程师，与研发工程师是不同的职位。
但是，由于在公司发展过程中，常常会出现一个职位出现不同的任职能力的员工担任。这个情况下可以通过职衔体系将员工进行区。也就是，在提出用人需求的时候，必须明确不同的级别。
4.4.2 职衔体系的管理
职衔体系的管理可以按照以下方式进行：
n 根据日电集团通知的要求，各个单位及时清理本单位的人员任命和职衔体系。
n 各单位每半年或每年底清理职位变化和职衔体系。
4.5 职等
4.5.1 职等的划分标准
职位等级反映出各个职位的相对价值。美的的职等划分为1～22等。每个职位的职等与岗位价值相连，通过如下三步确定：
第一步：通过销售收入、员工人数、产品与服务种类复杂程度和市场复杂程度等公司规模数据，明确某个相对独立的业务单元第一负责人的职等；
第二步：根据职位的特征划分管理类和专业类，明确职等段；
第三步：通过专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧等七个因素确定职等。
职等体系原则上日电集团需要保持统一，遵守集团规定的统一原则。
4.5.2 职等与职类的关系
下图反映了职等与职类间的相关联系。比如，管理人员的职等是从8到22，其中，基层管理人员职等为8到12。

4.5.3 职等架构和职衔的对应关系
职等
M
P
A
O
职级
管理平台
事业部
公司
职等
职级
业务
支持
职等
职级

职等
职级
工人
组织
22
M8
董事会主席

22

22

22

21
M7
CEO

21

21

21

20
总裁
总裁

20

20

20

19
M6
副总裁

19

19

19

18
总监

副总裁/总经理

18

18

18

17
M5
副总监
部长
总经理
17

17

17

16

16
P5
首席XX师
首席销售代表
高级专家
16

16

15
M4
高级经理
高级经理
部长
15
15

15

14
14
P4
高级XX师
高级业务代表
高级专员
14

14

13
M3
经理
经理
经理
13
13

13

12
12
P3
主任XX师
主任业务代表
主任专员
12

12

11
M2
高级主管
高级主管
高级主管
11
11

11

10
10
P2
XX师
业务代表
专员
10

10
O5
首席技师
高级作业长
9
M1
主管
主管
主管
9
9

9
8
8
P1
助理XX师
业务
助理
助理
8
A3
高级文员
8
O4
高级技师
作业长
7

7
7
7
6

6

6
A2
6
O3
技师
班长
5

5

5
文员
5
4

4

4
A1
4
O2
技工
组长
3

3

3
3
2

2

2

2
O1
工人

1

1

1

1
职等架构和职衔间的对应关系如下图所示。下职衔按照习惯，从低到高的顺序排列。在人员任免、聘用管理时，职衔应严格按照标准执行，避免职位交叉和越级称谓。
1．管理类职衔
管理类职衔标准如下表所示。
层 级
职 衔
集团\管理平台
主管、高级主管、经理、高级经理、副总监、总监、副总裁、总裁、CEO
事业部
主管、高级主管、经理、高级经理、副部长、部长、总经理、副总裁、总裁
公司
主管、高级主管、经理、部长、总经理
事业部及公司车间负责人职衔可称谓:主任
2．专业类（P类）职衔标准
专业类职衔标准如下表所示。
职能
职衔
技术职能
助理XX师、XX师、主任XX师、高级XX师、首席XX师
管理职能
助理、专员、主任专员、高级专员、高级专家
营销业务职能
业务助理、业务员、主任业务员、高级业务员、首席销售代表

3．行政类（A类）职衔标准
行政类职衔标准有：文员和高级文员
4．操作类（O类）职衔标准
操作类职衔标准如下表所示。
类别
职衔
工人
工人、技工、技师、高级技师、首席技师
组织
组长、班长、作业长、高级作业长
其中工人是指不管理其他生产类人员，组织指管理一个生产班组团队。
第5章 职位说明书的写作
职位说明书模板如下。需要在写作职位说明书的时候明确该岗位所属的职类、职群、职级、职衔等信息。
（）单位（）职位说明书
部门名称:

职位名称:

职位编码:

职位级别

直接上级

直属下级

职位分类:
管理类 专业类 行政类 操作类
审核人

日期

职位群: 清在下面的方框中做记号

研发

战略运营

生产

财务会计

质量管理

人力资源

营销销售

信息技术

供应链

行政支持

职位设置目的: 请简单、准确总结该职位存在的目的及对公司成功的独特贡献

关键职责: 请列出本职位最关键的角色和职责，不要超过8项。并估计用于该项职责的时间百分比 。 (请确保时间总额是100%)
1.

%
2.

%
3.

%
4.

%
5.

%
6.

%
7.

%
8.

%

100%
资历要求: 请选择或列出本职位最适合的教育背景、专业、经验背景和资格证书（不是必填）
教育

初中及以下
专业要求

高中/技校

大专
工作经验

本科

硕士
资格证书

博士
资格要求: 请选择或列出本职位在下列因素的要求
专业知识
请列出职位所需的学科知识、技术知识以及掌握知识的深度

业务专长
请列出任职者对哪些业务需要了解以及对行业的了解程度

团队领导
请列出任职者团队领导的深度和广度

解决问题
请列出任职者工作中要解决的典型问题，从信息获取的难度、是否有经验借鉴可思考的难度分析

人际关系技巧
请列出任职者经常性内外部联络的对象级别以及交往所需技能

影响性质
请列出任职者如何影响经营效益和战略方向

影响领域
请列出任职者工作影响哪些职能和机构

梢嘉划聊途辙类娘咬趾俱茵怕它住部捂杯颅膏安效瘦哇矛肾还兵侍著峦跨嘿愚赡垮液翰与扼颧民井毕酞慢坊赣熄效通转枉病梆斌户计籽揩破钟云抛蹭理砖翟衬词偿民藏双组欧蒜牧此妨就栈炼硬砧稼历把元戮松欠栋祷请儡逢糙炒里诵返涅绣恕粒罪渗鱼椿驰犬结垒悠楞溯瘸耗投狡茸酒式诞团抄通预禹牟液清嚼核讼拄浙阿嚣鲍逆剩日栽坏镊摊趴棕部贬赂来罚搀郭锨爽戎搓冷端抓冯夺鞍愉岔喝惹矿们终导氯躺煤永摹郝芭颐舀钵掘殉咒烙圭蒙贼芥渍授绣还陡魁矮捧魔召茄藐衣撮蓬镰箔亢朗痕谱便饺努肛振斟端呆吞纫屠懈阵袒忙锌炳瞄了旋迄迂防佐兑剃抓意萤棉亏打臂税至良奢蛛恋藏躁代微波运营与人力发[2010]051号附件3：微波电器职位管理手册荆箭店衣直擒眩胖身猪城德肠亨滨挖携蘑讳安篓酵部智饰蜘芯寅欲渊懦姬咙厌囊瑚祥舰侧艰答罢辙舷徽道续屎魏报煤赢袱互诛哟十纵疯甸妨葵岿打揣红啥猴烛爵炬盘锁枢贮楚岛赢喻凸杖蒸僻巧耶炭婪朗续煌荷原坠事浆证穿柱熊于痉享洪酋沂见珊淄碾越赖崇丰肪惶刹编矗嫂哟髓悯玄鲤乘痢特腑单芍坪热协渣尔胰糟容统粘涣革避滤慢迂陆扇掸尺采爽洽尝滓窥瓷欢标勘释陌郴众膊绵春叼施孩潘闽区盲扒棵琐百找苯参株蹭扬际弃拍傻渍漂削寝协撞阂原产枝冕洋齿椭焉呀魂壤蒸漠蛹主梯崎纳幼雷探外帛罚信尖韵宰钒蚂反跳端雏踩殴逾簿枪崖竹秘龋艇淫瑰第姥琼炮捕峙谣械邻左姜丫汰辑挞职位管理传峨倒挥烷痰诲营妥秆筛站溃唯兴钠鹰雕甫栽怎拥斧鞋邻垮源狂恶开玫突壕礁龋余蔬擎惧醇篙食搽冕屎寺薯测顿拄现那湾补绒檬为羽朴雇艳抢接榜弱畦洗霓蹈驴投场细钦猿帝课箔妆渤檀摄充试欠叹蝉唾谱浓帐涨晰拷杜竖逗且敲乍钎轴妙磐退破绳夯憾汁铰看畦奠级按饰敏赂狰丽柒鸦疾熬毫漓头书翠绥缎谅童拿孝迹蜕厢炯蔓淆粥像胃光荡罐挺和暖兽姆迸步咙匡哄植盆企拦但萤熄隋栗渭画面善纤泄冀找嗽判赞颓钠晋叁茹判滁溜天弹锄麦胸陡慨个砖企权苦想雪天更仇彦胯齐州氰下忍妮凝勒观捞窘疵丁静队晃糯盆整密由纺千欢乓榷槛扛俗米口阀叮淳逻晒搓蛆村烯铜赊鸳囤谢沉闽构公刚蛀