海底捞餐饮有限公司经营管理活动的调研报告.doc

海底捞餐饮有限公司经营管理活动的调研报告
-—浅谈海底捞的组织职能
摘要:面对市场上火锅餐饮业激烈的竞争，海底捞不仅突出重围，在趋于饱和的餐饮市场中独树一帜，而且它独特的管理模式成为了其他企业学习的成功典例。其管理理念和令顾客满意的服务一直是被学习的重要方面。本文基于海底捞管理的组织职能，重点从组织的的职权分配、人力资源管理等角度分析海底捞的成功的管理模式，着重探讨组织管理对提高企业的竞争力的重要作用。
关键词:海底捞;组织职能;人力资源管理；员工激励
1. 我国火锅餐饮业发展现状及海底捞的脱颖而出
1.1.我国竞争激烈的火锅餐饮业
火锅餐饮因为菜品多样、多种口味、不受就餐人数限制等特色深受全国大众欢迎。在餐饮百强企业中，火锅企业就占据了22家，营业额达到了240。04亿元，占百强企业营业额的34。61％。根据数据显示,火锅企业不仅在餐饮业营业额上占到了三分之一以上的份额,且平均单店利润上更是居各业态之首。近年来，火锅餐饮业持续稳步发展，各大企业实力不断增强，比如小肥羊、海底捞、秦妈、骑龙、呷哺呷哺、巴将军等知名品牌。无论是连锁经营盛行，还是直营主导行业;无论是对菜品的创新，还是对员工的特色培训,许多企业都不断锐意创新以面对市场激烈的的竞争.
1。2.海底捞火锅的成功
海底捞成立于1994年,以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店,全称四川海底捞餐饮股份有限公司。目前在简阳、北京、上海、沈阳、天津等多个城市都有直营连锁餐厅。经过二十年创业，海底捞已从一个不知名的小火锅店发展为今天拥有近2万名员工和117家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个底料生产基地。海底捞创始人张勇称，2012年公司全年营业额高达31亿人民币，较上年同期增长54％，利润率达10%。海底捞俨然已是我国火锅餐行业的领头羊之一。
2. 海底捞的特色管理——组织职能为例
海底捞的成功离不开其独特有效的经营管理模式。“服务至上、顾客至上”的公司口号体现着其优秀的企业文化。它所提倡的个性化的特色服务，吸引了更多的顾客.在海底捞,顾客能真正感受了“上帝的感觉”比如等位时的特色服务:爱美的女士可以享受美甲服务，手持号码等待就餐的顾客可以享用免费的水果、饮料、零食；多人一起等待,服务员会主动送上扑克牌、跳棋.除此之外还有免费停车、洗车服务,服务员会帮助顾客照顾小孩。正是这样无微不至、面面俱到的贴心服务为海底捞赢得了更多的顾客。海底捞独特的人力资源体系成就了它核心竞争力.服务的好坏决定了顾客的感受，很大程度上也决定了企业的成功与否。海底捞正是赢在独特优质的服务，而这种优质的服务有得益于缘于独特的用人机制。海底捞在制定适合自身发展的管理制度，使自身的各方面管理职能更好发挥，其中组织职能是突出的一个亮点，包括部门划分和组织结构、对员工的授权以及特色员工管理.
2。1.海底捞的部门划分和组织结构类型
2。1.1.部门划分
海底捞的部门可按职能划分如下：一、管理方向：总经理——副总经理——区
域经理——店经理-—主力领班/后堂/客户/值班经理——领班——储备干部
二、后勤方向：后勤职能部门高级经理（后勤部门：人力资源部、财务部、采购部、销售部、拓展部、工程部、海底捞大学等）——后勤职能部门经理——后勤职能部门主管——后勤职能部门专员—-储备干部
2。1.2.组织结构
这是海底捞的组织结构图。从表面看,海底捞是垂直或扁平化的组织结构但实际上是组织架构2.0，其最大的特征,就是不会预先设定工作流程、角色、职责，或者员工关系,而是让它们自己逐渐形成。显然，这是一个没有任何预设和控制的过程。这样的过程将揭示人们真正的潜力所在，激发出巨大的创造力和自主意识，推动组织的演进.
2.2。对员工的授权
海底捞的老板王勇始终把员工当家人一样对待，这样员工也把企业当自己的家族生意一样
经营。海底捞“敢于授权”一线服务的员工直接处理员工纠纷及不满的权力，一方面,反映了老板对员工如同家人般的信任;另一方面，解决了当前很多服务行业以“需等经理出面”给顾客带来的推诿、不负责任等负面影响，进而提升了海底捞在顾客心目中的诚信企业的形象。更多组织管理者会顾虑这样的权力过度下放带来的权力泛滥或权力滥用现象，然而海底捞的老板张勇的却坚持对员工充分的信任。海底捞具体的组织授权包括：副总经理具有200万元内的财务权利，而大区经理的权限为100万元，店长具有30万元以下的权限，每一个服务员都有免单权,只要服务员认为有必要,都可以自主决定给客人免费送菜品甚至免单，并且有权利处理在服务过程中所遇到的一切问题。海底捞的授权制度大大提升员工的自我效能感,发挥了他们对公司的贡献.
2.3海底捞的特色员工管理
2.3。1。员工选拔与培训
人员选拔要从组织内外的候选人中，为组织的当前或未来职位挑选最合适的人选.海底捞
的人员选拔主要是选拔基层员工，这也是基于海底捞的用人制度，员工都要从基层做起，也就是服务员。所以海底捞对员工的学历要求并不高，受聘的大多受员工是农村的年轻人，他们没有高学历却有两大重要的品质——勤劳和孝顺。海底捞有一项重要的选拔标准是员工不许赌博以及员工要孝顺父母。海底捞创始人张勇解释赌博让人好吃懒做,一个合格的员工应该靠自己的双手收获成功，其次一个不能孝敬父母的人没有良好的品质，连自己的父母都不爱就不会对他人诚心实意。
在选拔之后，海底捞会对员工进行三天的培训。这里选取了海底捞培训的部分内容:一、海底捞三大目标:1、在海底捞创造一个公平公正的工作环境； 2、致力于双手改变命运价值观。。.。..二、海底捞服务宗旨:1、细心、耐心、周到、热情；2、客人的每件小事要当成大事去做;三：海底捞员工四不准：1、不准给脸色给客人看,不准与客人争吵.。...。四：海底捞的含义 1、对员工的解释 海：大海宽阔（品牌)无穷无尽； 2、底：海底捞用人的原则，每位员工必须从底 层做起； 3、捞：综合素质，用勤劳的双手去改变自己的 命运.。。。.。 六：海底捞的14个岗位 店长、大堂经理、后堂经理（厨房）、吧台、 门迎、司机、保安、骨干员工、收货、美甲 （最优秀的员工）、擦鞋（最优秀的员工）、游乐园、电工、质检员工.。。.。.从这些培训内容不难看出，海底捞对服务的重视和对员工的尊重。这样的培训会达到以下目的：一、保持企业竞争力。二、形成共同价值观。三、适应科学及时的发展。四、促进个人的发展。
2。3.2。员工考评
海底捞对员工考评只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性,三是干部培养值得注意的是，海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标。不仅如此，老板张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。这是海底捞师徒制培养人的方法和企业内部按层级管理的体制相对接产生出的一种特殊模式。  
  在海底捞“师徒制”,即一个区域有一个师傅负责，徒弟要跟着师傅学习，徒弟的“质量"要在使用中接受检验，徒弟就是师傅的“作品”，师傅必须保证徒弟的“质量”。海底捞在考评小区经理时，除了看点能力还看中培养徒弟的能力。
这样特殊的考评制度突破了常规以业绩为标准的限制,吧关注点放在工作质量上，利于员工能力的不断发展，使员工之间的关系紧密起来，产生更强的凝聚力。考海底捞独特考评同样达到了其他考评的目的，既能决定人事提拔或调动工资或进行奖励的依据，也是激励和改进手段。  
2.3。3。员工激励
在海底捞调研时印象最深的是每个服务员脸上都挂着笑容,不是礼仪训练出来的刻板笑容
而是一种发自内心的快乐下的笑容。询问为笔者上菜的服务员为什么看起来这么开心，他回答，因为在海底捞工作很开心.从领班那里了解到海底捞的员工待遇与福利之后，马上就能明白他们的笑容了。
海底捞在员工薪资比同行高，他们被安排居住在良好的公寓并且有宿舍长照料和管理他们
的起居。遇到过生日的员工，也会集体庆祝。对优秀员工的父母邮寄生活费以作奖励，若提出的创意在店里商品化运作，提供创意的员工可以获得该创意的分红并且以自己的名字命名。
海底捞对于员工的一系列激励无处不体现着人文关怀。海底捞的员工大多是农村的年人,
他们没有高学历，家庭环境一般，更加需要被尊重.这样的激励机制下，实现了员工对企业的满意。
海底捞的激励机制既符合马斯洛层次理论中,员工高层次需要的满足,即被尊重的需求,同时也符合赫兹伯格的双因素理论。对员工的授权，让员工承担工作的责任与挑战收获更大的成就，满足了“激励因素"，员工大大提升了对组织的满意度，此外，丰厚的待遇和福利，即“保健因素”有消除了员工对组织的不满。这两方面的结合,海底捞的激励制度发挥了很好作用。
3.海底捞存在的问题
任何管理都会有其不足，即便最优秀的管理模式也不例外.尽管海底捞是很多企业学习的对象，但是它的背后也有待解决的漏洞。海底捞创始人张勇，也谈及了对海底捞隐约危机的担忧。师徒制，一线人员的滥用自主权,流程规范与现有模式的融合较难，私营企业主常用的隐忧，考核制度只考核利润，这些都是海底捞的现存在的问题。笔者在天津某家海底捞实地调研过程中与美甲师的交谈中了解到，海底捞并不是每家店都如外界眼中那样，也有员工抱怨工作辛苦，待遇较低，没有真正的实施对员工的授权。所有问题中,尤其制定流程规范的制定与实施之间的距离是最大的问题，作为直营企业，海底捞各地有一百多家连锁，管理层想要达到流程规范化就得优化目前的考核制度与监管制度,已弥补目前的缺陷。
参考文献：
1、 中国吃网。火锅行业现状分析与产业发展报告，2010
2、易铺网.海底捞：家族管理模式企业 特色化服务创新，2013
3、王昕乐.从海底捞的管理模式浅谈中国餐饮业的发展，2012
4、易钟。“海底捞"的秘密,2011
5、江竹兵。海底捞的绩效管理,2011
6、黄铁鹰.海底捞你学不会,2011