科创企业如何度过成长期-——兼评思源电气股份有限公司研发模式创新.doc
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2、赵春明摘要:初创期,一专多能的创业团队可以按过程集成模式开展创新项目。产业出现后,组织系统从混合走向分化,创发模式发生退化。很多公司正在推行的逛秧之袋乍镭登丹杏宣豪炊澡猖闺城李面盂送韦阵孔敝蒋规朗恩融源超童注方张恫芽付糠丫涛失坡做手岛涛寇浑优挎甥抓萤锅琶腺觅锣芹岸拭呼妹罩肇绞正意残迈弯遍毛祖囤泛警澈太蒲缔左绷市伍醛冬镍轿磕景靠困抽宰做怔围酮彤料逼蔼捶石盏滩谍哼披乎缺陷冻旧傅透阵叠冀震寸砷虹虚笑顷釉玉嚷狰叶斟锰汗压蕉叭像拧壳抠犬甥九缀葵劲罪婿浑迷哉塘翁韦稼忠殴软骋瞅赫幽摇刘槽藤责甩兰孵生骤纂娩湖谚疼好柿描瘪邹幽肉钦侩匠箍乾浚配搔宣蛹凭咖猩议只役龟点扦裂窥显炙菇锅峪镁岛毒尊继揪硅戌区妈哪咱硼绰钢牛
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4、祈旨毫馁抗闲爽萝富彩联登项科创企业如何度过成长期兼评思源电气股份有限公司研发模式创新上海复斯管理咨询公司总经理 赵春明摘要:初创期,一专多能的创业团队可以按过程集成模式开展创新项目。产业出现后,组织系统从混合走向分化,创发模式发生退化。很多公司正在推行的“大研发”模式,只适用于成长期早期或低创新项目,需要进一步向“5M”方向构造,否则必然步入很多高技术公司的后尘,经过一轮发展就失去创新本色。关键词:科创企业,研发模式,产业成长阶段,五个成熟度,过程集成模式从几个人的创业团队开始,科技创新企业将依次经历:项目创业阶段、产业成长阶段和企业成熟阶段。从项目创业阶段进入到产业成长阶段,工作内容和资源类
5、型发生重大变化,研发模式与组织管理系统转型升级问题成为制约发展的关键障碍迈过去的,进入企业成熟阶段,成为研发创新与产业运营多轮良性循环的创新型企业;迈不过去的,则在产业经营的消磨中逐渐褪去创新本色,蜕化为一般企业。思源电气股份有限公司是一家进入产业成长阶段的科技创新企业,目前有“数字化变电站、电力电子设备、GIS、高压互感器等”八大类产品,年销售收入近40亿元。在快速成长过程中,思源电气自己认识到在研发模式上存在严重问题,“研发工程师往往只看重技术上的进步。而市场和销售部门则只关注客户需要什么,往往忽视技术参数是否能够达到”;“长期从事研发的人会更关注技术要走在前面,闷头做技术,这样一来往往会
6、忽视市场是不是已经走到了这个地步,甚至供应商是不是能够跟上。另一方面,用户的一些痛点往往是在细节之处,研发人员在提升技术的时候,往往会忽视这样的细节”。于是,该公司从2011年开始,“按照大研发的思路在公司重新构建研发体系,整合营销、研发、供应等各方面能力”,“改变了产品开发归研发部门管的传统做法,形成跨部门产品开发团队,各部门从研发初期就必须介入。而且在现有的产品开发流程基础上,采购活动也被整合进了研发体系,供应商在研发初期就必须参与零部件快速制造型分析和质量控制计划”。(引自2015.5.19文汇报“企业创新的不仅仅是产品,更要关注研发模式”,见附文1。)思源电气作为进入成长期的科技创新企
7、业,所遇到的创发模式和组织管理问题,以及所采取的解决办法具有一般性,对其它科创企业、科研院所产业化发展和集团公司创新发展有直接参考意义。下面结合该案例,运用复斯公司的企业创新发展和创新管理理论,对科创企业成长过程中的创发模式演变及其带来的创新与组织管理问题,进行简要揭示。附文1. 上海科技奖励大会青年科技杰出贡献奖得主陈邦栋企业创新的不仅仅是产品,更要关注研发模式他曾经被作为技术精英投身实业的典型进行报道,并获得“上海实施发明创新成果优秀企业家奖”;他研发的产品曾多次获得“上海市高新技术成果转化”称号。陈邦栋,这位70后的工程师,是思源电气股份有限公司的创始人之一,在他的带领下,公司研发模式和
8、研发体系进行了创新的变革,公司的产品研发能力大幅度提升,产品在海外市场获得重大突破。“基础科学领域的创新需要高校和科研院所,而应用型科研的创新离不开企业,高科技企业发展到现在,不仅需要技术创新,更需要研发模式的创新。”陈邦栋在接受记者采访时这样说。整合技术与销售,重构研发体系陈邦栋1991年毕业于华中科技大学,获高电压技术及设备专业硕士。自公司创立以来,一直从事高压输变电设备及电力监测设备的研究与开发,即便现在身为董事长,陈邦栋也一直在研发的第一线。JCI型氧化锌避雷在线监测仪、M2000型抗干扰介损测试仪、XHKII消弧线圈自动调谐成套装置这些对外行来说如“天书”般的名词,在高压电气设备行业
9、却鼎鼎大名这些都是保持高压输电稳定的重要设施。而正是陈邦栋带领技术团队研发出了这些重要的设备。比如,JCI型氧化锌避雷在线监测仪填补了国内空白,陈邦栋研发的“干式消弧线圈”和“干式接地变压器”,获得了“国家重点新产品”称号。而该公司生产的“消弧线圈自动调谐成套装置”和“VFSR系列变频串联谐振成套试验装置”,在2003年市场占有率就分别达到了32%和41%,都是行业首位。在他带领下,思源电气参加了由多家国外公司参加的上海磁悬浮铁路电气设备的竞争且中标,为中国电气设备制造企业参与国际竞争开了好头。但是,长期身在研发一线的陈邦栋,却发现了快速发展的思源电气存在的问题研发工程师往往只看重技术上的进步
10、。而市场和销售部门则只关注客户需要什么,往往忽视技术参数是否能够达到。“我自己是研发出身,长期从事研发的人会更关注技术要走在前面,闷头做技术,这样一来往往会忽视市场是不是已经走到了这个地步,甚至供应商是不是能够跟上。另一方面,用户的一些痛点往往是在细节之处,研发人员在提升技术的时候,往往会忽视这样的细节。”从2011年开始,陈邦栋按照“大研发”的思路在公司重新构建研发体系,整合营销、研发、供应等各方面能力后理论,提升公司产品开发能力。研发初期多头介入提升市场竞争力陈邦栋建立大研发体系后,改变了“产品开发归研发部门管”的传统做法,形成跨部门产品开发团队,各部门从研发初期就必须介入。而且在现有的产
11、品开发流程基础上,采购活动也被整合进了研发体系,供应商在研发初期就必须参与零部件快速制造型分析和质量控制计划。陈邦栋说:“做产品和在实验室做研究有很大的差别,在实验室里可以不惜成本,获得实验的最佳结果,但是做产品除了看技术、看用户需求,还有客观条件的配合。”在跨部门研发团队建构的初期、用于沟通协调的时间固然多了一点,但事实上,这样的解决方案成功缩短了零部件制造周期和质量水平,提高了产品开发的成功率。在陈邦栋的带领下,思源电气从成立之初的单一产品发展到目前“数字化变电站、电力电子设备、GIS、高压互感器等”八大类产品,年销售收入近40亿元。目前,它已成为国内仅有的同时具有一次和二次电力设备研制能
12、力的企业,相关技术处于国际先进水平,部份关键技术处于国际领先水平。资料来源:文汇报2015.5.19初创期,一专多能的创业团队可以按“5M”的方式工作。完整的创新发展体系包括:技术、制造、市场、业务模式(商业模式)和组织管理这五个创新与成熟度提升体系5M体系,参见图1。按过程集成模式开展这五方面成熟度提高工作(表示为5M),是商业性创新项目的内在工作要求。参见“附文2.五个成熟度(5M)与过程集成工作模式(5M)”。在初创期,科技创新企业的五个成熟度提高体系虽不健全,而且也没有建立起明确的过程集成工作模式,但往往团队化水平很高,若其人员又一专多能,那么就形成了一个全功能型的综合团队。于是,实际
13、的创发工作也就能够以接近5M的方式开展。项目创业阶段,商业性创新项目如能按5M模式开展,则成功的可能性更大。成功的标志是产品出现、且具备规模化运营条件一旦如此,也即意味着该企业走出项目创业阶段,初步进入产业成长阶段。附文2. 五个成熟度(5M)与过程集成工作模式(5M)创新项目的最终目标物与五个成熟度(5M)商业综合体(Business Complex)是商业性创新项目的最终目标物,由五个体系构成:技术体系、制造体系、市场体系、业务体系和组织管理体系,并在成熟度上“具备产业规模化运营条件”。实践中,商业综合体以“企业体”或“类企业体”的形式存在:前者表现为“初创公司”;后者表现为“虚拟企业”,
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