服装企业供应链管理研究.doc

中国服装企业供应链管理分析
1.1论文研究背景随着全球化经济和国际化市场的形成,以及信息技术的高速发展和广泛应用，企业无边界经营的趋势越来越明显。市场竞争日益加剧，而企业间的竞争规则也开始被改写。原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形式,以顾客为中心的现代经营理念已逐步取代了以生产和产品为中心的经营理念。谁能够以敏锐的洞察力发现顾客的需求并在最短的时间内以最低的成本、最满意的服务满足这种需求，谁就会在竞争中获胜.越来越多的服装企业意识到,独立地进行生产和销售己经不能适应快速发展的市场和不断变化的顾客需求，保持长远竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立，把主要精力放在本企业的关键业务上，将非关键业务转由优秀的其他企业完成。这样形成一条从供应商到制造商再到分销商和零售商的贯穿所有企业的供应链（Supply Chain),通过优势互补来获得整体竞争优势,从而达到双赢(win—-Win）的目的.因此,20世纪八十年代发展起来的供应链管理这种新的管理思想和管理方法日益成为理论界和实业界关注的热点。供应链管理体现出了全局性战略管理、快速响应市场需求、高度柔性、低风险等优势.服装供应链是基于服装行业的供应链运作模式。它是传统的服装制造企业、面辅料供应商、服装分销商和零售商为了快速响应顾客的不确定性需求，获取最大化利润而结成的一种动态联盟。在以顾客为中心的供应链运作过程中发现,即使在同一个销售旺季或淡季期内,服装制造企业所获得的关于顾客对某款型服装产品的订单波动也相当大；或者当服装制造企业按照订单在最短的时间内生产出产品发往各分销商处，又会面临着大量的退货、换货.这样不可避免地增大了服装供应链的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致了生产、供应、营销的混乱.使企业无法准确地把握市场需求信息，难以准确地制定企业的能力需求计划和生产计划,容易造成生产能力过剩,库存过多或者缺货现象，从而使整个供应链的运作成本居高不下,顾客的满意度低。
2 1。2国内外供应链管理相关研究供应链管理理论是当前国际企业管理的重要内容，也是我国企业管理的发展方向。早期供应链管理的研究重点一般集中于企业内部各环节的有效管理,包括存储（库存）、组装等,后来逐渐扩展到整个供应链的全局优化。进入九十年代后，供应链管理思想成为理论界研究和企业界实践的热点。供应链管理最早起源于米切尔·波特（Michael E．Porter，1980)，在他的《竞争战略》中提出了价值链(Value Chain）理论,说明了供应链中的价值增值过程。查嘉和库玛(Chandra＆Kumar，2001）将供应链管理的核心思想归纳为：①供应链是一个合作系统；②供应链是成员企业的动态联盟;②谈判和妥协是供应链运行的准则;④供应链的解决方案具有帕累托改进的性质;⑤供应链的一体化通过同步化得以实现。德让勒、日焰和莱维(Z．Drezner J．K．Ryan and D．Stmchi-Levi，1996）提出在供应链的信息流转过程中存在“牛鞭效应’，(Bullwhip Effect），此后李、帕曼那汉和王（LeeH。，P．Padmanabhan and S．whang，1997）以及陈(ChenF．Y。，1998）相继发表了有关论述。认为：由于供应链的固有属性，链中企业对信息的曲解沿着下游向上游逐级放大的现象就是“牛鞭效应"。这种效应表现为需求的不确定性，实质上是由于需求变化的信息在产业链中传递时出现失真，进而扭曲放大的结果.“牛鞭效应"理论提供了控制信息流的具体方法,是在供应链中运用各种现代化信息技术的基础。阿维弗（Aviv,2001)分析了供应链伙伴之间信息共享和联合预测的重要性，并提出了由一个零售商和一个制造商所组成的两级供应链集中预测模型.1 巴尔斯米尔(Balsmeier，1996）等人认为，离开信息系统的支持，供应链管理是不可能实现的。供应链管理的前提是利用现代信息技术,在供应链合作伙伴之间增加信息共享度。沃尔齐和库姆皮斯（Walsh＆KoMmpis，1998）提出了供应链管理中信息系统建设的具体目标，即,①提高企业的生产力；②保证企业对网络和信息的实时访问；③保证整个企业范围内对信息资源的访问；④与企业外部的信息使用者进行合作；⑤支持物流自动化和流程再造;⑥提高柔性；⑦保证互操作性；⑧有效地分享信息。库格林（Kuglin，1998）在《以顾客为中心的供应链管理》一书中,详细通明了以顾客为中心的供应链的构建与实施步骤。正如鲁特勒（Reutterer，1999）等人所指出的:供应链的设计没有一个放之四海皆准的统一模式和行为准则,而是取决于各种动态的市场因素，如市场机会、经济形势、竞争态势等.因此，有关供应链构建的研究大多是结合实例,通过建立数学模型、利用计算机软件来设计供应链的网链结构.国内对供应链问题的认识和理解是最近几年的事情,而且研究工作主要集中在学术界方面。中国物流与供应链管理研究所所长马士华教授认为供应链管理是通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流,如提货单、入库单、完工报告等)，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式.清华大学经济管理学院企业管理系教授陈国权认为供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作—控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product)能够在正确的时间(Right Time）,按照正确的数量（Right Quantity），正确的质量(Right Quality)以及正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）,并使总成本最小。 1。3论文研究框架本文在分析了服装产品的消费特点以及我国目前服装行业面临的主要问题的基础上，结合供应链管理的思想，对服装供应链现状进行了系统的分析研究。本文通过对我国服装企业供应链管理的分析研究，希望企业能够站在全局的视野察觉前进道路上的障碍，能够以整体的观点冷静地找出自己的因应之道。供应链管理模式拓宽了选择资源、管理资源的思路；通过对核心竞争能力的认识，通过供应链管理加强企业核心的竞争能力，并透过供应链协同与贸易伙伴一起发展。由于供应链管理的采用，提高了盈利和发展的能力,达到了企业的目标，同时塑造了企业、供应商、分销商、顾客共赢的格局。而且，在全球供应链环境下，企业能够在全球的视野重新审视管理问题。所以，探讨供应链管理问题,对于这个阶
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4 段的服装企业来说,具有普遍性的意义。我国服装企业很有必要全面地很好地掌握供应链管理，做好实施供应链管理的各项要点。 2。我国服装企业供应链管理现状分析 2.1我国服装业的三种竞争形态我国服装业基本上形成了三种竞争形态.第一种是单纯的生产加工企业。这一类企业以接受国内外客户的订单并完成加工为主要业务，其目标是，“按正确的质量、以正确的时间、在正确的地点交货.这一类企业尽管利润微薄,但所面临的竞争程度低、管理技术简单，因此企业能够稳步发展.第二种是被业界称为“虚拟企业”,这一类企业以建立、提升自身品牌为目标,注重对终端消费者的消费习惯、消费行为、消费需求的研究,并根据这些研究结果展开产品研发。同时完善自己的配送与销售网络。比较典型的有温州的“美特斯·邦威”。他们所面临的竞争十分激烈。一般来说，如果市场预测准确，企业会赚取高额利润:如果预测失误，会给企业带来巨大损失。这类企业以建立优秀的物流系统，满足顾客的需求从而实现企业在市场的竞争优势。第三种是供、产、销一体化的企业.这一类企业面临的竞争最为激烈。从供应链的角度看，这一类企业从事了供应链节点上的主要业务。既要有具有战略合作关系的上游供应商和下游销售商，又要具备很强的产品研发、生产能力,还要具备很强的品牌管理能力.因此，如何形成自身的核心竞争力是这一类企业面临的最大问题。比较典型的企业如“杉杉"、“雅戈尔".1 2。2目前我国服装企业供应链管理存在的问题我国服装业的三种竞争形态,虽然表现形式不一样,但都涉及了整个服装企业供应链上相应的环节。从20世纪90年代以来，虽然中国已成为世界服装供应链上最重要的制造商。但是国内的服装品牌的供应链管理还存在着许多问题，主要表现在以下几个方面: （1）从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费
3。3供应链协同企业在供应链上明确定位，专注于核心业务，建立核心竞争力,在核心竞争力构建的基础上，将非核心业务外包给其他专业的企业，能更有效地集中利用资源,强化主业,并通过企业间的合作，增加业务的弹性。供应链协同强调供应链内成员改变经营观念，紧密合作，共担风险,共享利益。供应链管理一般可分为基础建设、职能集成、内部供应链集成、外部供应链集成、供应链动态联盟5个阶段，在这个过程中供应链的协同、集成程度不断得以增强.企业最早完成采购、物料控制、生产、销售、分销等职能部门的基础建设,职能化的分工在早期阶段增进了企业的专业效率，促进了企业生产力的提高，我国大部分企业已经完成了这一阶段；但是过细的职能分工阻碍了信息的流畅沟通，所以企业有意识地将部门集成到相同功能的集成块，使物料管理、制造管理和分销的功能得以进一步加强;但是部门的本位主义并没有得以削弱，一些企业为了进一步提高效率，寻求组织变革,企业组织变得扁平化，企业强调物料管理、制造管理和分销管理的协同作战，以充分满足消费需求和应对竞争;接下来的竞争环境迫使企业认识到靠一己之力不足以应对顾客需求的快速变化，企业开始与上下游的企业在某些环节上联合起来,分享信息，共同应对问题；到了供应链管理的成熟阶段，企业与企业之间的竞争让位于供应链与供应链之间的竞争,企业的边界越渐模糊,供应链联盟的效率决定了供应链企业的竞争力.通过供应链联盟的协同，能达到缩短供应链总周期时间、降低不确定性、节省成本、合作开发产品及流程、改进沟通、分享风险及报酬、增强矛盾冲突的解决能力、减少外在因素的影响及其造成的风险的效果。表3—1概括了供应链协同前后的不同点的诸方面。表3—1供应链协同效应
比较项目传统供应链协同存货管理方式独自努力共同消除供应链的存货整体成本方式企业成本最小化供应链的成本效率时间水平短期长期信息分享与监视程度限制于目前交易要求于规划与监视流程通路阶层间的协调程度通路间交易的单一接触同层级与不同层级间的多重接触
共同规划以交易为基础持续进行公司哲学的兼容度不相关至少在关键关系上兼容供货商数目多,增加竞争与分散风险少,增加协调通路领导不需要需要,具协调功用分享风险与报酬的程度独自享有长期的风险与报酬分享作业、信息与存货流动的速度仓库导向（储存、安全存量）发货中心导向(存货速度)，跨供应链的快速响应 3。4信息技术推动供应链流程优化与核心竞争力构造、供应链协同相伴随的是各种流程.供应链管理的要点之四是：运用信息系统优化供应链的运作，不断改进供应链的各个流程，将工作流程、实物流程、资金流程、信息流程进行整体优化,迅速降低采购、库存、运输等环节的成本，以适应外部环境的需要.这个要点包含3层主要含义：为了适应环境的需要,必须不断改进、整体优化各个流程；重在降低采购、库存、运输等环节的成本;强调信息系统的运用.企业流程优化离不开信息技术的支撑，美国管理大师哈默在其著作中就指出“信息技术是企业再造工程的使能器”。信息技术可以改变企业员工传统而又繁杂的操作习惯，大大提高工作效率。尽管如此，并不是有了信息技术就有了一切，实践中很多服装企业的信息技术并没有发挥应有的作用，其原因是企业的工作方式没有改变，流程还是老一套的流程，信息技术的应用只是机械的以电子化代替手工工作。所以,应该充分认识信息技术在企业中，在流程优化中所起的作用.对于服装企业来说，供应链中存在信息延迟（订单业务处理延迟、订货延迟、邮寄延迟）和物流延迟（交货延迟、运输延迟)会产生供应链中的成本上升、牛鞭效应（Bull—whip Effect）和涟漪效果，牛鞭效应和涟漪效果会造成低质量的客户服务、低效运输、货物短缺或积压以及错误的需求预测等现象.采用信息技术（如ERP、EDI、电子商务等）能够有效改善供应链的成本上升、牛鞭效应和涟漪效果等问题。首先，采用信息技术后，服装企业所在供应链成员之间可以实现高效的信息共享。信息的传递由原来的线形结构变为网状结构,即供应链中的每个成员不仅接收其直接下游传来的订单信息，同时还接收来自最终顾客的需求信息（POS数据）。每个成员利用流向自己的信息来预测实际需求，并决定向其上游
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12 企业的订货量,从而有效地避免了由多头预测引起的信息失真.其次，采用信息技术可以消除信息延迟，使得顾客订货信息能够立即传送到供应链中的各个成员，大大提高了他们的顾客响应速度.同时，快速的信息传递必然要求快捷的物流运送与其同步,否则会影响供应链动态特性的改善效果.第三，采用信息技术后,能够清楚地掌握每一件服装的状态信息（生产中、运输中、仓库中等），以确定合理的订货点和订货提前期，实施精确订货策略,避免了货物积压或短缺.第四，采用电子商务（Electronic Commerce)技术后,网上商店取代了传统的批发商和零售商,减少了供应链的环节，缩短了供应链的长度,从而也改善了供应链的成本上升、牛鞭效应和涟漪效果的问题. 4。结论中国改革开放的三十年间,得天独厚的经济环境造就了诸如：李宁、雅戈尔、杉杉、七匹狼、波斯登、美特斯邦威、达芙妮、奥康、九牧王、蜜雪儿、拉夏贝尔等等本土服装类品牌.它们是一批具有品牌价值和较大品牌号召力的服装类品牌,形成了一批较忠诚于自己品牌的顾客群体，或以区域取胜，或以细分市场取胜。同时,他们是适应特定经济环境，运营管理模式符合当时的消费需求的要求，在当时的竞争环境中优胜劣汰生存了下来的优秀企业。现在经济环境、消费需求、竞争的剧烈变化对这些品牌却构成前所未有的挑战.这个时期的服装类产业的消费需求、企业关系以及信息化、物流、国际化方面的趋势，驱使了企业的运营管理模式向供应链管理模式演变，他们之中很多企业，已经从企业内部供应链的整合，走向产业内的供应链整合,而且把供应链管理与品牌经营、国际化一起考虑,力图在全球的范围内同国际一流品牌同台竞技。可以这样认为,品牌影响力驱动的全球供应链管理能力是新环境下企业成功的最重要的驱动因素,我们的企业不管在产品设计、品牌定位还是在管理水平上开始以国际化的视角重新定位思考，但是改进的过程是痛苦的,也是一个持续不断的过程。谁能成功走过这个过程,谁就能拥有同国际一流品牌媲美的竞争能力，就拥有了与他们同台竞技的资格，他们的品牌就会升格为国际化的品牌。如果中国出现了一大批这样的品牌，那就标志一个“中国创造”时代的来临.