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商业地产项目招商管理略
第一部分：现代商业地产经营招商创新模式
招商的成功与否，是关乎后期经营问题与影响前期营销中投资者信心的决定性因素之一,也即是说,它不仅关系到发展商的资金能否顺利回笼，出是影响后期经营的关键。
作为立于企业的战略高度的招商营销，怎么说服商户往往成为商业物业成功营销的第一步。但是目前由于开发商们对招商的理解和重视程度不够，致使招商中存在着这样那样的误区，如何避开迷误，于招商营销中一炮而红赢得开局胜利。
以下将对现代商业地产项目的招商技巧作出系统指导。
一、模式一：破解现代商业物业招商拐点
拐点一:目标客户主次分明
1、首先是确定主力店群
A、有助于稳定整个项目的经营，主力店群一般占有整个项目一半左右的营业面积,其影响之大可想而知。知名度较高、有良好业绩记录的主力店可使项目更加稳定，且有利于项目的可持续发展;
B、知名的主力店群的入驻能够吸引投资客的眼球，刺激铺位的销售，以及对中小店群的招商；
C、主力店群各自拥有一定忠诚度的消费群体，这一优点可以帮助项目在日后的营运中，在保持一定量客流的基础上发挥更大的作用；
D、主力店群的进驻能够影响中小店的租金水平，提高项目整体租金收入；
2、确定主力店之后，再确定中小店群
A、按业态组合设计招入中小店群,以满足项目商圈内不同层次、不同需求的消费群的购物或消费需求;
B、中小店的铺位租金往往是主力店的4—10倍，有的甚至更多,其租金总和是项目的主要利润来源；
拐点二：租金高低悬殊，租期长短不一
主力店群投资大,投资回收期长，其租期要求一般需八年、十年，有的
长达十五年、二十年。其租金相对便宜得多，一般在第四年起，租金开始递
增，增速在3％—10%，由于发展商考虑多种因素,成功经营的主力店最终
有利于项目的可持续发展。
而中小型店的租期一般为3年左右，租金较高,一般在第三年起递增租金。
拐点三:招商时间长
地产商业的招商时间相对较长，从业态组合确定开始至项目全面营业，
它可分为主力店群和中小店群两个招商阶段.主力店群的招商集中在项目
业态组合之后、规划之前。而中小店群的招商则分散于整个项目的建设期
间。
由于主力店群决定项目产品的形式，在产品形成之前，发展商需要确定
主力店群，并按其要求设计、建造相适应的产品——商业设施.而中小店
群则对形成后的商业设施改造要求不大，因而中小店群的招商可使主力店
群确定之后才正式进行，当然项目建设期间可进行各类中小店的招商咨询
登记工作。
拐点四：招商难度大
A、项目建设期长，主力店群对项目业态变化趋势把握不住，不容易与开发商结成合作联盟;
B、装修进度影响中小店群的入驻，虽然有项目装饰效果图，但中小店主的担忧是有一定道理的,毕竟他们也需要在适合的场地发展新的分店。
C、功能分区的招商进度影响了各类店的进驻决策，按照合理的功能分区计划，顺利入驻相应的商店或服务机构可使各类店的经营互动起来，对于项目和各店经营有帮助，而一旦某一类商店或服务机构招不进来,则整个项目服务功能可能不尽理想，特别是能够吸引人气的各类主力店或同类店中知名店（特色店）没法进来时，更是影响了整体的经营。在进驻决策过程中，各类店除考虑区域布局外，这一点也是考虑的重点.
D、营运商较低的知名度和缺乏经验，使招商难度进一步提高。
拐点五：招商技术要求高
A、招商人员需具备丰富的零售服务知识。招商人员必须熟悉商品或服务的类别及特点、商品或服务组合原理、价格面、产品线、房地产开发、物业管理等相关的基本知识;掌握市场学、经济学、管理学中的一些基本原理；了解租赁、消费、产品、销售等相关的法律法规。
B、招商人员需具备较强的招商技巧的谈判能力.由于招商难度大,这就要求招商过程中使用一些技巧，如制造某些位置有多家入驻的抢手局势等等；在招商前期,主力店的招商工作异常艰难,知名度较高的主力店一般会大受商业物业的欢迎，其在某一区域内选址的机会也较多，因而要在了解竞争对手之后制定出吸引其入驻的条件、时机和谈判策略，并争取同时与不同的多家主力店洽谈入驻意向、条件.
C、需具备较强的评估能力。特别是对主力店的资金实力、经营业绩、经营特色、注册资本金、管理层的管理能力、营业额及其增长率、财务状况、合作意愿程度等。
D、需制定合理的招商推广策略。招商推广策略应符合招商策划内容的要求，并围绕项目的市场定位、功能定位和亮点设计等内容进行招商推广策略的制订和实施，以保证招商工作少投资，高效率。
二、模式二:招商前的战略准备
第一步：再次成本预算
必须预测项目开业后的收入，并和资金投入结合考虑。计算项目开发费用和成本,进行投资和受益经济分析，制定开业后的经营目标，并以此作为招商的依据。
第二步：根据金融情况确定出租方式和策略
第三步：业态再次定位
每个项目都有其特殊之处,业态的选择必须以市场为基础,应该遵循“人无我有,人有我优”的原则，市场空白点不一定就是机会点,反过来，这种业态普遍存在的时候不一定就没有潜力可挖。
第四步：确定招商客户范围
依据项目的主题定位确定符合项目主题的主力客户及特殊客户；
第五步：筛选主力商户
招商过程中，有必要对每一个承租户进行评价，预测它们的经营前景,作为店面出租的指导。
三、模式三:招商流程
招商策划
投资方筹备
开业
签约
洽谈
双方接触
信息的收集

1、招商策划的程序
（1）确立目标
A、策划的目的是什么；
B、罗列出实现目标需要做的一切工作；
C、总结目标是否得到实现；
（如策划一次招商新闻发布会,首先确定通过新闻发布会想要达到一个什么目的，
是要让外界了解项目的投资环境？了解项目的优惠政策?提高项目的知名度？或者是
想招到多少合作商家？随后要围绕目标收集各种资料,制定各类方案，最后检查目标
是否得到了实现。）
（2）广泛收集各方面资料
A、既要注重信息的针对性，但也不要放过信息的广泛性。针对性是指：重点收集与招商工作相关的资料及信息;广泛性是指,不要放过附带而来的一些资料及信息.
B、研究投资者的活动范围、规律和视野，了解目标“客户”在决策选址之前，是通过哪些渠道获取信息的，这也是招商人员要去寻找的渠道和手段。
C、利用一切可能的方法的手段建立广泛的信息网络，认真研究、分析这些潜在“顾客”的动向及其业务发展战略，为以后的联系、跟踪奠定基础。
D、改进收集资料、获取信息的手段。信息瞬息万变，信息交换日益频繁,信息流量不断增加，获取信息的方式也在不断更新。优秀的招商团队要尝试采用各种先进的手段来收集信息。
E、信息的时效性决定了收集和处理信息一定要及时.优秀的招商团队应该要不断提高对信息的分析、处理和加工能力，对信息进行深加工，从而逐渐提升自身的信息价值量。
(3）制订招商方案
方案的可行性和可选择性是招商方案制订始终要考虑的两个重要因素.
A、可行性：制定的招商方案要切合实际,目标要能够实现，或经过努力能够实现。切忌脱离实际和凭空拍案.
B、可选择性：需同时制订多种方案,供决策人物选择其中的最优方案。方案的提出与实施之间总有一个时间差,多个不可预测的因素变化可能会使整个招商环境发生改变,从而使原先制订的招商方案无法实施，如果有备选方案就能化被动为主动.
（4)比较选择各类方案
A、招商方案要与招商工作的长远战略目标一致，这一点对于主力商家的招商尤其重要.
B、要选择成功率较高的一种方案，成功率的大小与方案的科学性和创造性有关，要选择双方有良好合作意向，把握较大的招商对象，这样才能保证整个项目的稳定性和持续发展性。
C、要选择成本较小，而效果又相对较好的一种方案。成本包括机会成本和货币成本,商业项目的机会成本是指得到一个机会而失去另外一个机会或几个机会所付出的代价,商业项目的货币成本主要指商家所能承受的租金水平。
（5）方案的实施
实施的方案是在各类招商方案中经过了严格筛选和充分论证而确定的，因此实施过程中要遵守原方案中制订的程序、原则和操作办法,不得随意变更时间、地点、出席会议的人员等，在万不得已的情况下才可采取一些应变措施做小范围的改动.
招商方案的实施一般时间都比较集中，如举办一个招商会一般只是一星期左右，在方案的实施期内，参加招商会的有关人员要做到一天一个会议，交流总结当天的工作情况，明确下一步的工作任务，以避免工作的盲目性,有利于在工作中互相支持、加强协调。
招商方案的实施过程中,尤其要注意信息的捕捉和资料的收集、储存、整理，这样才能保证招商会获得尽可能大的收获。因此，在整个招商活动期间内，需组织尽可能多的力量，主动出击,广交朋友，挖掘新的信息,建立新的招商渠道。
（6）方案实施后的跟踪和反馈
A、主动征询和收集零售商家对整个招商方案的意见，如本次招商活动的亮点在哪里，需要改进和注意的地方在哪里,这些意见和反馈对以后招商方案的制定有指导借鉴意义.
B、对在招商活动中所捕捉到的信息要继续跟踪，对新接触的商家要保持联系，对有合作意向的商家，在方案实施之后创造条件促其尽快签约。
C、对在招商活动中已签约的项目要加快工作步伐，使合作方尽快进入实质性的筹备阶段。
D、对“如何做好方案实施后的跟踪反馈工作”也应制订一个方案，分工到人，明确权责，并定期检查跟踪、反馈工作的成效。
2、招商洽谈
（1)了解商家的意图、目的、策略
（2）相互尊重,平等互利
（3）把握分寸，有理有节
（4)提高洽谈工作的效率
（5）招商洽谈人员相对稳定
（6）及时总结经验教训
第二部分：引爆投资热潮的招商管理法则
作为统一运营中的常规部队——统一招商管理，这项基础性工作的执行效果不仅左右了发展商的前期规划,而且决定着后期商业运营的管理能否成功。人们常常听到这样的抱怨:招商管理太杂乱无章，希而专家却显然持有不同的意见——招商管理有规可循.
本培训力求提供一套科学可行的招商管理指导法则。
法则一：无懈可击的招商管理战略
现代大型商业物业管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态,统一到一个统一的经营主题和信息平台之上.多年商业历史的经验教训表明，不能统一运营管理的购物中心,会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理"，直至最终完全丧失自已的商业核心竞争力。
统一运营管理一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管，这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础的起源.这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业运营的管理能否成功。
(一)“统一招商管理”概念透析
“统一招商管理”即按照制定的招商准则，由商业管理公司严格审核、统一招商，并对所有招来的商户进行统一管理。其实统一招商并不难,难的是如何招商以及对商户如何管理。其中,设计一个合理的、符合实际的招商管理基本原则，又是“统一招商管理”成功与否的关键。
（二）统一招商管理“十项基本原则”
原则1：维护产业经营黄金比例
一般情况下，大型商业中心以零售、餐饮、娱乐52:18：30为产业经营的黄金比例。此比例特别适合于超大型的购物中心，招商要注意维护和管理好之个比例（这个比例当然不是绝对的)。
原则2：维护统一主题形象，统一品牌形象
必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品版形象企业。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品版形象。
原则3：功能同业差异、形式异业互补
同业差异，简单地说，就是市场有一定承受力，不能盲目招商一类的店。譬如零售业的核心主力店招商，就不要同时招来两家基本上都是经营食品和日用品的大型超市，核心主力店同质化无差异更是不能想象的.
异业互补的目的就是要满足顾客消费的选择权，并能让顾客心身体验变化，提高其消费兴趣.譬如让顾客逛购疲劳的零售店与让顾客休息放松的餐饮店可以互补等。
原则4：经营方式的选择原则
自营、联营、租赁
核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一可以加强经营控制力度，有利于长期经营，同时可增强其他商户与之合作的信心，第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入。
原则5：招商顺序原则
核心主力店先行,辅助店随后的原则;零售购物项目优先，辅助项目配套的原则.
原则6：核心主力店招商布局原则
核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败，购物中心辅助和配套店的引进都有重大的影响。另外核心主力店对于人流也起着关键的作用,其布局直接影响到购物中心的形态.
购物中心特别是大型购物中心的核心主力店适合放在经营轴线（或线性步行街）的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到组织人流的效果。
原则7：特殊商户招商优惠原则
“以点代面，特色经营”,是综合性购物中心的经营特点，特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对他们给予优惠政策，邀请其入场,能够起到增强文化氛围，活跃购物中心气氛的作用。当然，特殊商户的经营范围要与购物中心的经营主题及品牌形象相吻合。
原则8：放水养鱼租赁原则
租赁经营采用放水养鱼的原则.因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心作热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金;这样，发展商与商户才能一同成长。放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。如果前期就向入租商户收取过高的租金,结果无异于杀鸡取卵；北京信特商业中心倒闭的原因之一就是在于此。
原则9：提供统一服务
统一服务包含统一的商户结算、统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等等.
这个统一服务不但要体现在思想上、在招商合约中，更要体现到后期的管理行动中。这个统一服务就是要求服务出购物中心的品牌与特色来。
原则10：具备完善的信息系统
购物中心有必要建立完善的信息第统，以便在招商时就能够承诺对顾客与商户提供信息技术支持服务，最终为顾客与商户都能够提供便利.
建立统一的信息平台，进行精细化的管理，为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务；为广大签约的商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，提供更详细的经营信息；譬如零售商品单品进销存信息等等;更为购物中心自身提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营信息，便于购物中心分析后对经营场地（稀缺资源）进行无限再分配。
招商不是一个开业前就完结的工作,实际上购物中心的招商是一个无限循环的工作，信息系统为连续的招商工作提供分析支持.
法则二：专业互补，突破招商瓶颈
层数越高人气越弱，这是绝大多数商场的通病，所以多层购物中心的租金水平一般都是从低层到高层逐渐走低，难有人气的客观情况造成了顶层招商难的事实，以下介绍破解顶层招商瓶颈的四大招式，运用得当，可以获得意想不到的效果。
招式一：形成一补效应
商场最顶层招商时应遵循的一个原则是：与其它楼层形成互补、错位效应。
如果一相专业商品在3、4楼能买到,那么5楼就不能再提供与之同类的产品了。否则同类效应将影响消费者的循环消费，使5楼的产品失去应有的消费力。
不仅如此，顶层招商时还应对商场周边的商场业种进行市场调查,相互之间形成一种互补的效应。
招式二：运用专业化
首先，要认清顶层在整个商场中地位和性质：顶楼业态的目的是给消费者提供其它需要，是整个商场的配套部分.但同时,它又是专业化的，它自身不但能生存，而且能给其它楼层带来人流。
商场顶层的业种搭配，在于去发现、去配合一个新的市场、新的需求点。
例:广州中华广场的顶层安排了广州最豪华的电影院，天河城的顶层则是天贸百货的品牌特价区,这两种业态均能吸引大量人流往上走动，不但解决了顶层招商瓶颈问题，而且有效得带动了下层人气往上流动。
招式三：竞争差异化
一栋商用楼本来就是一个小商圈，本身就存在内部竞争,在商圈里生存的原因就变得很简单了，做得和别人不一样,做出个性,做出差异化。
例：在北京新街口，选择一些竞争比较弱的区域开店，就是为了避开这个商圈的竞争，从而以个性化经营脱颖而出.
招式四：强调品牌店
市场定位原则是满足不同的消费层次,有白领阶层的，也是大众化消费层次。
品牌店，其一般都拥有自已独特的特色，在商品摆设和布局，也就是商品之间应该怎么搭配，都有统一的模式,这种统一的模式影响着消费者的购买行为。基于这一点，在顶层招商时引入品牌店，可直接利用品牌店的价值来吸引消费者，显示出其强大的竞争能力.
招式五：太古广场的逆向思维
大多数高级高场为了显示尖端的档次，总是把最好的品牌安排在一楼最好的位置，以调动目标消费者的消费欲望，而香港太古广场却反其道而为之。
负一楼由于接驳地铁，该层商品定位面向普罗大众，以较年轻化的服饰及一些可供休息的餐饮店为主营业务。
一层出口是金钟廓，并与楼裙类的高级写字楼相通，故一、二层商场顾客定位自然锁定中环白领，以一线品牌为主,设有马克史宾、连卡弗两间大型百货公司。而三楼以上，以品牌成为主流，定位为国际高档名牌。
把最好的商品安置在最顶楼,这种商业营销上的逆向思维,打破了习惯性消费心理，使得各层消费定位自然分割，各得其所,既照顾了名人购物的私密性，又创造了购物中心“越往楼上走租金越贵”的奇迹.
法则三：以大带小、共产财富
对于有目标受众的主题商场来说,其具有专业化、招商商家性质同质化的特点，比如汽车主题城，其招商对象就全部为各汽车商;家具主题城,其招商对象就全部为各家具商.
基于这一特点，主题店的招商往往陷入这样一个困境:无法控制招商局面。
一般的主题店招商时的做法是：“先到先得”。这样做的后果是：一开始不懂行的受众倒是觉得颇具诱惑，匆忙签订，以至于到后来，真正的品牌商找不到理想的铺位而不得不放弃。
其实在招商与地产销售上都有一个预留部分珍贵单位做法，这样可以有效控制卖场的整体布局。
在经营思路上，开发商要首先制定一套可以让投资租铺的商家永续经营的可行性方案，即把商场的经营理念推广出去，让商家找到可投资的信心，然后与一些有品牌实力的商家签订招商合作协议,如此，通过“大带小”招商原则，实现后续小商家的成功招商,达到控制商家质量、提高商场整体品质的目的。
案例：“绝处逢生”之术（哈客来数码广场）
一、存在的危机
危机一：市场接近饱和
危机二：定位不明确、价位太高
危机三：地段偏、人流不大
危机四：招商与经营思路不当
危机五：广告策略失效
二、对症下药，招商先行
哈客来数码广场有一个闪光点，那就是它的配套设施，广场前面近1000平方米的音乐喷水广场,后面有4000平米的停车场,是其它电脑场场所无法比拟的。
将目标竞争对手全面锁定于百老汇电脑城，百老汇电脑城占据天时、地利、价格低之优势，其它的配套设施无法与哈客来相比，但其价格与地利之势即可帮助它在与哈客来的对抗中占据压倒性优势，项目必须以一整套与众不同的推广策略才能够吸引目标消费群，才有成功的可能.
策略一:避实就虚
哈客来并没有大的优势（最能吸引目标群体的），所以在诉求方面要避实就虚,主推及宣传特色化的建筑、专业化的经营,尽量避开地段与租金,找一个非常具有震憾力的主题来夺人眼球，通过这一主题使目标群体对哈客来产生好感及关注度。
于是,最终确定了“东莞市首座国际级数码广场"的项目宣传主题.
策略二：招商三步走
第一步，以高屋建瓴之势使目标群体对哈客来数码广场刮目相看，全面而又系统的介绍哈客来，使得哈客来能够让更多的人来关注，同时使本来熟知的哈客来的目标群体则感受到哈客来即将有大的动作推出.
第二步，树立起哈客来“东莞市首座国际级数码广场”这形象，向更多的知道或不知道哈客来的目标受众传递此种信息，有效促成犹豫不决的受众做出快速定夺。
第三步,通过举行答案谢酒会,向社会各界表示谢意与敬意，树立好的社会公众形象。
策略三，广告为招商助澜
招商酝酿期：
推广目标：造势:向广大的目标受众敞开心扉，向他们展示哈客来的独特经营理念。
推广策略：
选取了在电脑行业内有很大知名度的《IT快讯》连续投放六期头版(整版）广告.
1、广告以《与众不同,一定出众——我有我精彩》为主题作为开篇，全面系统得介绍了哈客来的自身的优势；
2、第二篇《即将闪亮登场—-因你更精彩》在一个星期后出街，广告重点诉求招商的相关事项；
3、在中秋、国庆专门推出以中秋为主题的《月圆·人缘·财源——心中充满爱》广告，一边向广大的东莞市民表示节日的问候，一边向目标群体亮出与众不同的一招——凡在中秋节这一天来哈客来现场观看,可以领取一份令人意想不到的惊喜；
4、一篇《爱你=爱自已——将爱进行到底》将爱进行了全新的诠释,文案中指出发展商及经营商之间的结合是爱的开始,在以后的日子里发展商将与经营商一道携手创造良好的经营环境，赢得更多的利润,寻求更大的发展。
策略效果: 赢得了广告受众的强烈反响，促成了不少客户的签约，给哈客来的招商工作带来生机.
招商火爆期:
推广目标：乘胜追击
推广策略：推出第二波的广告,并且配合参展电博会作为宣传来推广.为此，专门创作了《我在D75号等你—-电博会我们有约》为主题广告，并且为配合此次展会,专门印刷了彩色单张，并向准客户们赠送了入场券，邀请他们来电博会看热闹.在电博会上，派了导购员在展会的入口专门接待参观者，并详细得向他们介绍了哈客来的规模及特色等，将此展会办成了名副其实的现场说明会,吸引了众多的商家。
策略效果:赢得了广告受众的强烈反响，促成了不少客户的签约，给哈客来的招商工作带来生机。
招商收尾期：
招商工作已接近了尾声，超过了发展商原定的60％招商额,期待一个完美的结局.
推广策略：举行庆祝酒会，创作了《把酒当歌须尽欢——金秋十月我人同举杯》为主题的广告。
策略效果:以2万余元的广告费获得了高达80%以上的招商业绩，树立了独特的品牌形象。
第三部分:“一箭中的”选择最佳商家策略
商场招婿着急上火，商家入赘“好家”难寻,商业物业的鞍马相配问题历来就是个老大难问题,但也是必须解决好的问题，惟有做到商业物业与经营商家的最佳契合,才能最大限度规避日后的经营风险，保证商场的长旺不衰。
但在事实上，大部分开发商的招商执行甚至可以用“押宝”来形容，押对了自然是高枕无忧，坐地收钱，一旦押错，则焦头料额、后悔不迭。针对大部分开发商“押宝”大商家的惯常做法,怎样化解“押空”风险，怎样确保物业的商运昌隆。
——商业物业要寻找的不是最好的商家，而是取佳商家,一字之差就在于“好‡合适”，这是商业物业招商执行需要时刻谨记的第一“天规”
一、洞悉招商失足的“陷井”
原因一：前期调研不充分
地产开发商在开发商业物业时并没有事先调研分析自身开发的物业没有商业价值和适合哪类商家，建成后的商业物业不是没市场就是有商家有兴趣,但物业本身的结构或技术不符合商家一要求，结果还是租不出去。
原因二:外行人做不了内行事
商来零售是一门专业行业，绝大多数的房地产商都没有这方面的经验,涉及到不同零售行业更有不同的专业技术要求，比如大卖场零售商家，每家都有他们自己要求的面积、柱距、层高、电量、冷气以及经营牌照和税收等具体问题。餐饮和娱乐行业要求的技术问题就更难解决。所有这些，令到房地产商都无从下手,不知道怎样去统筹和与商家商谈。
原因三：短利行为的危害
许多房地产开发商都是滚动式开发项目,以尽快回笼资金的短期行为为目的，这与商业物业开发是长期稳定的投资原则相违背.由于房地产商建成物业后将商铺卖散，经营及管理权统一不了，商铺就算有商家感兴趣也谈不了，最后造成物业没有商家要，投资买铺的投资者收不到租不供款，按揭银行要发展商回购物业的三输局面。
二、商家选取致胜秘诀
在商家的选取上,不同的商业物业有不同的做法，就现代商业地产特别是大型商业而言,一般应采取先招主力店，再招小商家的招商策略.
主力店群的招商集中在项目业态组合这后、规划之前，发展商需确定主力店群,并按其要求设计、建造相适应的产品——商业设施，即“定制式".
问题是：开发商怎样才能选到自已最合意的商家,而商家又怎样认定开发商能给自己提供市场机会，达到双赢。
要义1：明确开发商自身实力与定位：
要义2:明确商家与项目利益对接效益程度；
要义3：建立可持续经营策略体系;
三、万国广场招商双赢机密档案
在万国的招商中，有“零售之王"之称的法国家乐福一直是万国招商目标的首选。对于万国广场而言，能招进国际大师级的商家，增加与跨国大商家合作的经验，能提升经营定位，扩大品牌影响,对其自身的发展必将功不可没.
商家选定了,但要成功引进商家,并不是一件简单的事。尽管家乐福对万国广场所处的得天独厚的区位很是满意，但建筑空间结构存在的问题却一度使双方合作搁浅，最终，为了实现发展商与商家的双赢，万国广场以一个中庭的代价换得了家乐福的进驻.
万国广场经营结构档案
招商的基本情况
万国广场建筑面积5万平方米，全开放后共有九层,包括地下停车场,各类商业功能健全，其招商布局均衡基本能满足消费者的购物休闲需要。在短暂的45天之内完成100%的开业率，为万国广场成功引进“国际零售巨头法国家乐福广州首家店、美国史努比主题餐厅中国首家店,美国麦当劳餐厅、穗港欧陆家私、联邦家居广场”等主力店客户，创广州商业招商奇迹。
经营结构
负一层：电器城
一二层：名店城
三四层：零售之王法国家乐福超市
五层以上:万国王朝家居城,万国银座商业街，万国美食城
示范1：一个中庭换回一个家乐福
在招商合同谈判过程中，万国广场中庭的去留问题，一度是双方谈判的焦点,家乐福不希望超市中有一个中庭，认为既浪费面积又不利于消费者的购物,建议万国广场拿掉中庭（家乐福在全国的超市中都没有中庭这种卖场形式）。但是，对于发展商而言，拿掉中庭，建设成本是一个问题，更重要的是招商合同并没有签订，而家乐福由于合同没有正式签署，财务不能启动，并没有资金方面给予万国广场一定的信心保障,万一拿掉后招商不成....。。发展商的风险就十分大.
但万国广场在招大型商家的商业定位和大量详尽的市场调查基础上，毅然拿掉了二、三层的中庭，交给家乐福的是一个令其满意的经营场地,总建筑面积1.2万平方米，销售面积8000平方米，没有中庭。
万国广场这一举措,显示了发展商的发展眼光和商业经营的诚意，同时赢得了家乐福由衷的赞赏，也使得家乐福与万国广场顺利结亲。家乐福理入万商，让万国的后期招商获得了事半功倍的效果。
示范2：家乐福七年等待的喜悦
在完成家乐福与广百的持股比例分配后，家乐福开始从法律意义上真正进驻万国。
曾五年按兵不动
家乐福对分店选址之严格在业界是出了名的，有这样一个故事：6年前，为了找到一个合意的销售场地，一位来自家乐福香港分部的法国人骑着自行车满广州城选址，找啊找，从珠江岸边找到白云山下，从西关骑楼找到空旷的开发区。。.。。.最后却失望而归。
家乐福五年前进入国内市场以来,把国内市场划为东、西、南、北、中五个大营销区域，其中，覆盖广东、广西、湖南、江西等几个省区的家乐福南区办公室就设在广州市。5年来，家乐福已在16个城市里开设了29家直接投资的商场以及使用家乐福品牌的零售企业,公仅在广东省内，就已经在深圳、珠海、东莞等地铺设了销售网点，但在广州，却一直是个空白。
办公室设在广州却在广州未开店，家乐福到底在打的是什么算盘?是在广州找不到适合的开店地点?
终于抵不住万国的诱惑
5年都没动静，为什么万国刚一招商，家乐福就响应呢?根本原因是家乐福抵挡不住海珠区持续发展和万国广场得天独厚的区域优势的诱惑。
诱惑1：强劲上升的商业态势
广州商业目前主要集中在三大老城区以及新城区天河区,这些地区的商业布局呈现密集的态势。虽然说商业玩的就是“注意力经济”，正所谓“人潮即是钱潮"，但由于场地规模的限制、道路交通的设置状况、商品经营品种规模的要求等，都不适合以销售日常生活品为主的大型超市的生存发展。相反,随着市政配套设施的不断完善，海珠区呈现出一股强劲上升的商业态势。例如，万隆超市已在海珠区设有两家分店，近期信和广场携好又多决战南洲路，好又多在海珠区的分店将增至3家.。。。
海珠俨然已成为包括商业大鳄在内的商家必争之地。
诱惑2：交通优势
以销售日用消费品为主的大型超市,便利的交通是经营者十分看重的因素。超市的主流消费群为周边10分钟车程范围内的居家人士,卖场地点附近的交通状况（主要是公交站店的设置）和卖场停车位的预留，是经营大型超市必须的前提条件。
家乐福相中万国广场，除了其拥有达到家乐福目标的大面积卖场之外,内环路和高架桥的多个出口环绕万国广场四周、公共汽车站点集中是让家乐福尤为满意之处。
诱惑3:价格竞争优势
万国招商创造了在没有任何广告宣传的情况下，一个月就招了个满堂红的奇迹。除了得天独厚的地理优势，其仅天河城1/5的极具诱惑力和租金是大商家成功进入的又一大诱因。与天河城和北京路天文数字的租价的租金最贵的是首层名店城，而其平均租金不过每平方米160元,而天河城需要1000元，北京路需要2000元。美国史努比等主题餐厅之所以没有选择天河城而是选择了万国作为其广州首家店的选点，正是基于万国的价格竞争策略。
楼层
铺号
面积
售价
月租金
年租金
投资回报率
首层
1075
5.87
239466
2000
24000
10。02%
M层
2070
32。06
632289
4800
57600
9.2%
五层
5816
12.24
172543
1500
18000
10.4%

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