二级人力资源管理师考试复习资料(精炼汇总——方便复习).doc

第一章 人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 组织结构设计基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 论包括设计理论 组织理论的发展 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计，是组织理论的一部分。组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的，组织理 组织设计基本原则 1。任务与目标原则， 1。任务与目标原则，是最基本的 任务与目标原则 2。专业分工和协作原则 专业分工和协作原则，重视横向协调 2。专业分工和协作原则 措施：1。实行系统管理 2。设立委员会和会议 3。分行协调环境,提高全局观念，增加共同语言 3.有效管理幅度 有效管理幅度( 3。有效管理幅度(不是固定值，受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响，幅度大小同管理层次多少呈比例关系. 4.集权与分权相集合 集权与分权相集合( 4。集权与分权相集合(集权是大生产客观要求，有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用，分权的优 点是调动下级积极性主动性的必要组织条件，合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层 领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题) 5。稳定性和适应性相结合的原则 稳定性和适应性相结合的原则（保证企业有序地运转，具有一定弹性和适应性。1.建立明确的指挥系统责任关系及规章 5。稳定性和适应性相结合的原则 制度 2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制） 新型的组织结构模式 多维立体组织结构 1.是矩阵组织的进一步发展，结合了事业 部制 2。综合考虑了产品地区职能参谋机构 3。形成三业机构系统（产品利润中心\专业 参谋机构专业成本中心\地区利润中心） 4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司 模拟分权组 织结构 用于大型联 合企业，每一 单位负有模 拟性盈亏责 任 分公司与总公司 出现在横向合形成的企业 分公司是分支机构\附属 机构，无独立性无名称和 章程 子公司是独立的法人企业 需承担有限责任 母公司与子公司 以母子公司为主体, 通过产权关系和生产 经营协作等种方式与 众多企业法人组织共 同组织的经济联合体 企业集团 依托型:由实力雄厚的企业为主体，承担本部职能机构 依托型 独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司 独立型 智囊机构及业公司和专业中心：智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提 智囊机构及业公司和专业中心 供参考参与制定规划计划，提供备选方案,参与决策活动，为其出谋划策. 业 务公司一般独立核算,是法人实体，对总公司提供的服务要计价结算，收取报 酬。主要信息中心\计量检测中心\科研开发中心等 4.非常设机构 非常设机构： 4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构。 企业战略与组织结构关系 3.以关系为 3。以关系为 中心 用于特别巨 大的企业, 缺乏明确性 稳定性，实 用性较差 1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略 实施的重要手段，组织结构服从战略。 2。企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调 整。 （1)增大数量用直线制结构 （2)扩大地区战略用直线职能制 (3）纵向整合战略用事业部制) （4）多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构 企业结构整合 三企业组织结构评价 结构进行分析，考察存在 总是将信息反馈实施者， 修正变革方案，为以后调 整变革作准备 依据： 依据:按整分合原理，在总目标指导下结构分化，明确各部门各层各岗位职能，然后进行 整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求。 新建企业通过结构分析图表进行整合 现有企业结构整合 征兆： 征兆：1.各部门经常出现冲突 2。存在过多委员会 3。部门充当下部部门冲突时的裁 判和调解者 4。组织结构失去协调功能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调. 整合过程:1 :1.拟定目标阶段（整的阶段） 2.规划阶段（通过各种程序重新建立目标） 整合过程：1 3.互动阶段(执行规划阶段) 4。控制阶段 注意问题: 注意问题: 1。任何方案都不是十全十美的，应当进行必要的跟踪调查 2。采取有效措施进行调整。需要有过渡期，进行磨合调适应等几个回合. 3。方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现必血来潮，朝令夕改 4。先进行试点再逐步推广 5.可前在做好各种准备工作，需要建立健全和完善各种规章制度。 制定 HR 规划的基本程序 HR 规划的基本原则 1。确保 HR 需求的原则（供给 保障问题是解决的核心问 题） 2.与内外环境相适应 3。与战略目标相适应 4。保持适度流动性 第一单元 企业组织结构设计
组织理论的分类
1。古典理论：以行政组织理论为 依据，强调刚性 2.近代理论：以行为科学为依 据，强调人的因素 3。现代理论：从行为科学中分离 出来，以权变管理为依据.
1。静态的，研究组织体制\规章\机 构 2.动态:加进了人的因素,仍以理论 为核心
组织结构设计程序 1。分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式 A.企业环境 /企业规模 环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权 B 战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系 C 信息沟通：功能大小在于是否能获得信息利用信息 2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门 3。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构 4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构 5.根据环境的变化不断调整组织结构。 企业组织结构变革程序 一组织结构诊断 1。组织结构调查（现状分析) 1。组织结构调查(现状分析） 组织结构调查 资料：工作岗位说明书\组织体系图 \管理业务流程图（业务程序\业务 岗位\信息传递\岗位责任制） 反映的只是正式组织关系,还深入 个别访问，印发组织问卷搜集各种 情况意见建议 2.组织结构分析 职能) 组织结构分析（ 2.组织结构分析（职能） 分析职能变化\关键性职能\分析职 能性质及类别） 使成果性职能的位置配置在非成果 性职能之上 3。组织决策分析 3。组织决策分析 时间\影响面\能力\性质 4.组织关系分析 4。组织关系分析 二实施结构变革
部门结构不同模式选择 1。以工作和任务为中心 1.以工作和任务为中心 直线制直线职能制矩阵 结构 优点明确性高度稳定性 规模较小环境变化不大 采用 适用范围较小 2。以成果为中心 2。以成果为中心 事业部制模拟分析制 优点：能了解自己又了解整 体，高度稳定性较强适应性. 规模大产品复杂或分布区域 很广时采用 缺点是费用大,明确性不强， 不能真正做到以成果为中心
征兆 1.经营业绩下降 2。结构本身病症的显露 3。员工士气低落，不情绪增，建议少 方式 1。改良式 2。爆破式 3。计划式 阻力表现 1。经营情况恶化，效率下降 2。调职离职人员增加 3.争吵敌对行为多 变革根本原因 1。习惯业务知识技能，失去安全感 2.因循守旧思想不了解发展的必然性 措施：1。让员工参加 2。推行培训计划 措施 3.大胆起用年富力强有创新的人才
第二节企业人力资源规划的基本程序 规划内容：广义泛指各种类型，狭义特指企业人员规划。五年以上算规划， 规划内容:广义泛指各种类型，狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为 1—5 年,短期 1 年 狭义 HR 规划 1.人员配备计划 2.人员补充计划 3.人同晋升计划 晋升内容含条件\比率\ 时间 企业各类人员计划的编制 1。人员配置 （人员数量\职务变动\职务空缺填补办法等） 2。需求(是困难最重要的,参考配置） 3。人员供给（需求计划的对策性计划，含招聘计划晋升\ 内部调动) 4.人(职前培训,弥补不足） 5。HR 费用计划（控制成本) 6.HR 政策调整（确保 HR 适应发展需要) 7。进行评估并提出对策 预测的作用:在服从组织战略目标的前提下，通过预测 预测的作用 人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而 获得和保持企业的竞争优势.(3+2） 对组织方面 组织方面的优势 组织方面 1。满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2.提 高组织的竞争力 3。预测是 HR 部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 对 HR 的贡献 ：1。HR 预测是实施人力资源管理的重要 依据 2.有助于调动员工的积极性 广义 HR 规划 1。人员培训开发 2.员工薪酬激励 3。员工绩效管理 4。其他计划（组织\员工援 助\劳动卫生\安全生产\ 职业生涯） HR 规划作用 1。满足总体战略发展要求 2。促进 HR 管理的开展 3。协调 HR 管理的各项计划 4.提 HR 资源的利用效率 5.使组织和个人发展目标 相一致 人力资源预测内涵 1。预测是计划的基础，通过定性定量方法进行分析，发现其规律性。 2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合，是 HR 的核心和前提。直接发展规划和 年度预算.预测的基本原理是根据过去（经验或经验模型）推测未来，技术是借鉴社会行 为科学领域常规经验研究方法。 3。供给预测：对内外部未来的 HR 补充来源情况预测。 4。HR 预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求 HR 质量数量和结构符合企业 要求（2）在实现组织目标的同时也要满足个人利益 （3）保证 HR 与未来发展动态度适应 HR 预测的局限性 1.环境的不确定性 2。企业内部的抵制 3。预测的代价高昂 4。知识水平的限制 影响 HR 需求预测的一般因素 1.顾客需求的变化(市场需求） 2。生产需求 3。劳动成本趋势 4。劳动生产率的变化趋势 5。追加培训的需求 6。员工的移动情况 7.旷工趋向 8。方针政策 9。工作小时变化 10。 退休年龄变化 11.社会安全福利保 障 企业 HR 规划的环境 外部环境 1。经济 2。人口 3。科技 4。文化等 内部环境 1。行业特征 2。发展战略 3 企业文化 4 资源管理系统
1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境 的各种信息 2。根据企业部门的实际情况确定 人员规划期限，了解现状,为预测准备资料. 3.在分析需求和供给的影响因素基础上，采 用定性定量相结合，以定量为主的各种科学 预测方法进行预测。 4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各 项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求 大于供的政策措施。 5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对 企业经营的影响规划应当反映内外部目标, 明确部门人员责任，应适当弹性，给予执行人 员独立决策权，考虑人员规划与其经营计划 的相关性.
人力资源需求预测内容 1.企业人力资源需求预测(总量需求预测） 2。企业 HR 存量与增量的预测 存量指自然消耗(自然减员自然流动）,增量指随着扩大对 HR 新的需求 3.企业 HR 结构预测 4.企业特种 HR 预测 一准备阶段 1。构建 1。构建 HR 需求预测系统 企业总体经济发展\HR 总量与结构预测\HR 预测模型与评估系统 2。预测环境与影响因素 分析（优劣/机会威胁) 2。预测环境与影响因素 SWOT 分析
二 预测阶段 1。根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2。进行 HR 盘点，统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求； 3。将上述统计结果与管理者讨论，修正得出现实的 HR 需求量 4。对退休人员或离职人员进行统计，得出未来流失情况 5。根据战略规划以及工作量的增长，确定各部门还增加的工 作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量 6。将以上进行汇总，得出整体 HR 需求预测 HR 需求预测的定性方法 1。经验预测法 1。经验预测法 2。描述法 描述法（不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不 2。描述法 确定的情况) 3。德尔菲法（专家评估法) 3。德尔菲法（专家评估法） 德尔菲法 (1)提出预测目标和要求，确定专家组，准备资料 专家可来自组织内容也可来自外部，可以管理人也是普通 员工也可是基层管理人员也可是高层经理，不是学者意义 上的专家） （2）简明扼要地以调查表方式列出预测问题（匿名总是尽 可能简单，不要求精确，要说明所做预测的肯定程度） （3)修改预测结果，充分考虑有关专家意见 （4）进行最后预测，在第三轮基础上请专家提出最后意见 及根据 可适用于整体需求预测也可用于部门，预测某一领域的发 展状况，适合于对需求的长期趋势预测 6.灰色预测模型法 6。灰色预测模型法 本质也是经济计量 模型法,既含有已 知信息，又含有未 知或不确定信息系 统 8.马尔可夫分析法 8.马尔可夫分析法 是通过观察企业内部人 数找出过去人事变动的 规律，由此推未来，既可 以预测企业 HR 需求,也 可预测企业内部人员供 给情况，实际是一种转移 概率矩阵。
三 编制人员需求计划 计划需求量含实际发展需要增加的 和自然减员两部分. 生产性部门按生产任务总量和劳动 生产率，劳动定额及有关定员标准 确定人员 管理性职能部门按组织机构的设置 职责范围业务分工工作总量和工作 定额标准制定。
HR 需求预测技术原理 分成两类,变量间的确定性 关系，称函数关系,另一类为 不确定关系，称相关关系. 1。惯性原理，由 A+至 A2.相关性，由 ABC 相关，掌握 A—B-C—，已知 B+C+，得 A+ 3.相似性原理：AB 类似，已知 A得B HR 需求预测的定量方法
HR 需求对象指标与依据指标
技术准备(体系设计,影响变量分析与筛选)—预测方法选择 技术准备 (定性定量） 对象指标 指 HR 需求预测的对象，包括总和结构 依据指标 指影响需求预测的变量因素。
1.转换比率法 1。转换比率法 (1）先估一线生产人员—辅助人员 经营活动=HR 数量×人均生产率 （2）将业务量转换对人员的需求 适合于短期需求，假定生产率是不 变的 需要人数=（目前业务量+计划期业 务增长量） 目前人均业务量×（1+生产率增长 率) 缺点：1.进行估计时需对业务增长 量人均业务生产率增长率进行精确 估计 2.只考虑了员员工需求总量,没有 说明其中不同类别员工的需求差异
2。人员比率法 2。人员比率法 计算出关键业 务指标,这种配 置是完全合理 的，而且生产率 不变，其应用范 围有较大局限 性.
3。趋势外推法 3。趋势外推法 称时间序列法， 运用惯性原理, 是预测 HR 未来发 展趋向和可能达 到某种水平的方 法。仅涉及 HR 中 能够数量化的方 向或那部分内 容。其可靠性与 历史和现在资料 时间长短,以及 外推时间的长短 密切相关。
4。回归分析法 4。回归分析法 是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋 势，是研究变量间相互关系的方法.又称回归模型预测法 或因果法.依据相关性原理
5.经济计量模型法 5。经济计量模型法 先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数 学形式表示,依此模型预测，这种方法一般只在管理基础 比较好的大公司用。 趋势外推和回归分析都是经济计量模型法，只是趋执最 简单，其自量只有时间变量，回归分析不考虑不同自变量 之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素.
7.生产模型法 7。生产模型法
9.定员定额分析法(5 10。计算机模型法 9。定员定额分析法（5 种) 10。计算机模型法 定员定额分析法 3.设备看管定额定员法 3。设备看管定额定员法 看管定额=岗位作业时间标准/看管单 台平均耗费的体力劳动时间 定员人数=计划需时开动设备台数/ 设备看管定额 (4）劳动效率定员法 （4）劳动效率定员法 劳动定额=(班平均工作任务总量×岗位作业时间标准)/ 班平均体力劳动时间总和 人数=计划平均工作任务总量/劳动定额
（1）工作定额分析法 （1）工作定额分析法 N=W/（q (1+R)） W 任务总量,q 定额标 准，R 生产率变动系数
（2)岗位定员法 (2)岗位定员法 人数=作业体力劳 动时间总和/岗位 作业时间标准
(5)比例定员法 （5)比例定员法
影响 HR 需求预测方法的因素 2。定量方法都是以函数关系不变作为前提 但不符合实际，因此需要采用管理人员主观判断进行修正. 定量方法都是以函数关系不变作为前提, 2.定量方法都是以函数关系不变作为前提，但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正。 (1）提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要，只有数量分析不够 （2)生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的。 （3)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量，因为财务资源 制约着员工的薪资水平。 企业人力资源总量预测 企业人力资源总量预测 总量 人员总量需求预测方法:趋势外推法\回归分析法\灰色预测理论\利用模型进行预测 专门技能人员总量预测方法 企业劳动定员定额分析：1.定性分析 2。按劳动效率定员 定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数 定额完成率 3。回归分析
需求人数=计划定额工时总数×（1+废品）率再除以 2008×出勤率×作业率×
企业人力资源结构 结构预测：专门技能人员 专门技能人员，在企业技术水平相对稳定情况下，不同工种的员工人数存在稳定比例关系。 经营管理人员：若没有发 结构 专门技能人员 经营管理人员 生变革，其人员数量与基层人员呈稳定比例。若生产技术销售技巧没有发生重大变革，其人员分类结构稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定，若社会生产水平生活节奏稳定则人员 年龄结构较为稳定. 企业人力资源供给预测与供求平衡：供给包括内部供给和外部供给两种 内部供给预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素． 外部供给预测因素 １．影响企业外部劳动力供给 的因素 （1）地域性 (2）人口政策及 人口现状 （3)社会就业意识和择业爱好 2.企业外部 HR 供给主要渠道 1.大中专院校应届毕业生 2。复员转业军人 3.失业人员 4。其他组织人员 企业人员供给预测的步骤 内部供给预测方法 1。人力资源信息库 1。人力资源信息库 (1）技能清单(针对于一般员工） 主要说明员工的工作岗位经验年龄等 介绍员工技术能力责任学历 对员工工作表现提升准备条件等评价 对员工最近一次客观评价，尤其对工 作表现的评价 (2）管理才能清单 管理幅度范围\管理总预算\下属的职 责\管理对象类型\受到管理培训\当 前管理业绩等） 2。管理人员接替模型 2。管理人员接替模型 对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见，鼓 励继续努力工作全面提高自身素质；为他们提供更加 宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会，给他压重 担，适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任. 3.马尔可夫模型 3。马尔可夫模型 是典型矩阵模型，通过发现组织人事变动规律,推测组 织在未来人员供给情况.关键是确定转移概率，如果是 固定的确定性,则运用较为简单 短缺现象采取措施: 短缺现象采取措施:1.查明离职率高原因,采取必要措 措降低离职率；2。加大公司业务员培训力度,使他们尽 快地晋升为业务主管。3。采用多种方式广开补充渠道， 吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺。
1.对企业现有人员 HR 进行盘点了解现状 2。分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调 整比例。 3。向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 4。将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部 HR 供给量的预测 5。分析影响外部 HR 供给的各种因素(主要是地域因素和全面性 因素），并依据分析结果得出企业个部 HR 供给预测。 6。将企业内外部 HR 供给预测进行汇总,得出企业 HR 供给预测.
企业人力资源供需平衡 企业人力资源供求达到平等是 HR 的目的，有三种情况：HR 供求平衡，HR 供大于求结果是导致内部人浮于事，内耗严 供不应求的方法 1。将富余状态的人调往空缺职位。2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划。3.则根据法规适当延长时间 4。高工人的劳动生产率形成机器代替 HR 格局 5.制定聘用临时工 最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求. 供大于求:1。永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工 2.合并和关闭某些臃肿的机构 3。鼓励提前退休或内退 4。加强培训工作提高整体素质 5。加强培训工作，使掌握多种技能增强竞争力， 鼓励自谋职业 6。减少员工工作时间,随之降低工资水平。7。多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.
第二章 招聘与配置 测评的基本原理 个体差异原理 1。客观存在的 2。既有先天的也有 后天 3.不同的人做相同 工作有着不同效果 和效率 工作差异原理 1。工作任务与工作内 容差异 2。工作权责差异 3.不同工作对完成任 务有着不同要求 4。不同工作拥有相应 素的人来承担 人岗匹配原理 1.工作要求与员工素质 2.工作报酬与员工贡献 3。员工与员工之间 4.岗位与岗位之间 1。选拔性 1。选拔性测评 选拔 招聘角度) (招聘角度） 强调区分功能 刚性强 强调客观性 具有灵活性 体现为分数或等级 分刚客灵级） （分刚客灵级) 员工素质测评类型 2.开发性测评 2.开发性测评 开发 培训角度) （培训角度） 以开发员工素质为目的 哪些方面有优势与不足 指出努力方向 为组织提供开发依据 在测评过程中提出开发建议 3。诊断性测评 3。诊断性测评 规划角度)（细泛不系) ）（细泛不系 （规划角度)(细泛不系) 了解现状和查找根源为目的； 内容或十分精细或全面广泛； 结 果不公开;有较强的系统性(表 面观察入手－深入分析－查找 原因－做出诊断－提出对策方 案);用于需求层次的调查 4。考核性测评 4.考核性测评 薪酬角度） (薪酬角度） 又称鉴定性测评 范围广泛，总结性 各项内容具体，概况性 结果要求有较高的信度和 效度
1。客观和主观结合 1.客观和主观结合 目标体系制定 手段方法选择 评判与解释结果 是有机结合过程 一次量化 对象的直接定量 刻化；有明显的 数量关系;直接 提示了特征；实 质量化
2.定性与定量相结合 2.定性与定量相结合 定性不深入 定量不完全
员工素质测评主要原则（观定态、素质－绩效、分项、综合一起用） 员工素质测评主要原则（观定态、素质－绩效、分项、综合一起用） 起用 3.静态与动态结合 3。静态与动态结合 4。素质测评与绩效测评 4。素质测评与绩效测评 静在相对统一,特定时空下进行，横向比较；缺 素质是对人的德能识体的测评（表） 点是忽视原有基础和今后发展。动是素质形成 绩效是种业绩实施,注重表 与发展过程中进行的测评;动有利了解实际水 素质是取得绩效的条件保证,绩效是素质高低 平指导与激发动 缺点是不便相互比较。 的事实证明。 员工素质测评量化的主要形式 模糊量化 先归类，给对象隶属程 度赋值；分类界限无法 明确，或测评者认识模 糊和无法把握（民主用 1,专制用 2 表示） 顺序量化 先依据素质特征或标准, 将所有素质测评对象两 两比较排成序列，然后赋 予相应的顺序数值。（1 表示第一名，2 表二名)
5.分项与综合结合 5.分项与综合结合 分解后有后果于提高准确性，但整体特征会 被弱化
二次量化 先定性描述再间接定 量；没有明显的数量关 系；但具有质量或程度 差异；称之为形式量化
类别量化 先划分到几个类别中 每个对象只属于一个类别 每个对象不能同时属于两个 只是一种符号性无大小之分 （管理用 1，技术用 2 表示）
等距量化 比顺序量化进一步，要求 排列有强弱大小先后 差异相等,可进行差距大 小比较（100 表示很好, 80 表示较好，60 一般)
先纵向再横向， 先纵向再横向,即一次量化再二次量化 再横向
都是二次量化 素质测评标准体系
深层的量化
比例量化 存在倍数关系, 在上两种基础上 进行,可进行差 异比例程度比 较。（1 很好，0.8 较好,0.6 一般)
当量量化 先选择某一中 介变量，进统一 性转化,对它们 进行同类同质 的量化例 (赋 予加权的权数）
当量量化的特点:是一种主观量化形式，其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合。 一、标准体系的要素 标准 指体系的内在规定性 从内涵分为客观\主 观\半客观半主观 从形式分评语短句式 \设问提示式\方向指 示式 评语式含一个以上变 量词，常用模糊变量 词。 方向指示式可分测定 式评定式 标度 对标准外在形式的划分 1。量词式带有程度差异的 2。等级式，用等级顺序明确的 3。等级应该有顺序，最好有等 距，一般等级数在 5 以内 4。数量式标度，分连续区间型 与离散点 5.定义式标准度，用许多字词 规定标度范围与级别 6。综合式标准,用两种或更多 标记 应于 不同 标度 的符 号表 示,没 有独 立意 义 横向结构 横向结构是基础，注重测评素质的完备性\明确性 和独立性。 结构性要素( 结构性要素（静态角度) 1。身体素质 2。心理素质 行为环境要素（ 行为环境要素（动态角度） 1.从所处的环境条件 2.内部环境指个人自身所具备 的素质 3。外部指客观外界存在的，间接 影响，包括工作性质和组织背景 测评内容 测评内容正确选择与规定 是实现测评目的重要手 工作绩效要素 段. 指一个人的素 步骤是先分析结构找出值 质与能力水平 得测评因素,内容分析借 综合表现 助于内容分析表 内容分析表进行.内 内容分析表 工作数量、质 容分析表纵向列出被客体 量、 效率、 成果、 的结构因素,横向列出每 群众威信、 人才 个结构因素的不同层次不 培养 同方面,在中间表体内列 出具体测评内容点 2.实施阶段 核心过程） 2.实施阶段 (核心过程) 1。测评前的动员（统一思想） 2.测评时间和环境的选择 硬指标时间短，软指标时间 长。时间选择在一周的中间， 上午 9:00 左右 3.测评操作程序。(报告测评 指导语\具体操作\回收测评 数据) 二、测评标准体系的构成 纵向结构 测评目标 是对测评内容筛选综 合后的产物,有的是 测评内容点直接筛选 结果。 目标是内容的一种代 表，通过定性定量方 法实现,一般采用德 尔非咨询，问卷调查 与层次分析多元分析 相结方法. 测评指标 是素质测评目标操作 的表现形式 测评内容是测评所指 向具体对象与范围， 测评目标是对测评内 容的明确规定,测评 指标是对测评目标的 具体分解。 三、体系的类型 效标和常模参照性标 准体系 4。综合分析测评结 4。综合分析测评结 果 1。结果描述 数字和文字 2。员工分类(调查 分类/数学分类） 3.结果分析［要素 分析(结构、归纳、 对比）\综合分析\ 曲线分析］
品德测评法 1。FRC 测评:借助计算机辅助 分析的考核性方法，报告的 方式可以是个别也可是集体 问卷. 2。问卷法 3。投射技术 起源于临床心学理，测评目 的隐蔽性，内容非结构性开 发性,反应的自由性
知识测评 对人们掌握的知识量\知 识结构与知识水平的测 量 卢姆的六个层次：知识\ 理解\应用\分析\综合\ 评价 三个层次：记忆 记忆\理解\应 记忆 用
能力测评 1。一般能力 2.特 殊能力 3。创造力 4。学习能力 最简单有效是心 理测验,具体应 用形式是笔试 1。准备阶段 1。准备阶段 1.收集必要的资料 2.组织强有力 的测评小组（必须对成员培训） 3。测评方案测定： 确定测评对象范围和目的;设计审 查员工素质能力测评的指标和参 照标准(减少误差），编制修订素质 能力测评的参照标准。 4。选择合理的测评方法(效度\公 平程度\实用性和成本)
企业员工素质测评的具体实施 3。测评结果调整 3.测评结果调整 1.引起误差的原因 体系和标准不明确 晕轮效应，近因误差\ 感情效应\参评人员训 练不足 2。结果分析的方法(集 中趋势\离散趋势\相 关\因素） 3.测评数据处理
具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应注意事项: 具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应注意事项： 指导语包含：1。员工素质测评的目的;2。强调测评与测验考试的不同；3.填表前的准备工作和填表要求；4。举例说明填写要求；5。测评结果保密和处理,测评结果反馈.时间应控制在 5 分钟以内 具体操作中： 具体操作中：1。单独操作，花费时间较多；2。对比操作，容易出现不严格依照标准,增加主观成分,但节省时间，适合人多的时候. 集中趋势常用算术平均数和中位数 离散趋势常用差异量数是标准差，差异量大集中量数代表性就小，差异量小则集中量数代表性就越大。 对员工进行分类的两种标准： 对员工进行分类的两种标准： 1。调查分类标准：它具有一定的普遍性和相对稳定性，调查范围越广就越接近实际,区分出的是应达到的素质要求和水平,采用走访有关员工\问卷调查\抽样分析方法 2。数学分类标准：按数学常用数理统计方法进行的分类 要素分析法以要素分析为基础，可分为：结构分析\归纳分析\对比分析 面试的内涵 1.以谈话和观察为工具 2。是一个双向沟通的过程 3.面试具有明确的目的性 4。面试是按照预先设计的程序进行的 5。面试考官与应聘者在地位是不平等的 （面试是工具，沟通过程,目的是按程序 面试是工具, 面试是工具 沟通过程， 进行的不平等） 进行的不平等 一 面试的准备阶段 1。制定面 制定面试指南 2.准备面试问题 1。制定面试指南 2。准备面试问题 1.面试团队的组建 1。确定岗位才能的构成比重 2。面试准备 2。提出面试问题 3.面试提问分工和顺序 3。评估方式确定 3。评估方式确定 4。面试提问技巧 1。面试问题评估方式和标准 5。面试评分办法 2。确定面试评分表 4.培训面试考官 4。培训面试考官 培训内容包括：提问的技巧追问的技巧评价标准的掌握 测评数据处理中一般会用绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图,即胜任模型图 面试中常见问题 1。面试目的不明确 2.面试标准不具体 3。面试缺乏系统性 4。面试问题设计不合理(直接让应聘者自己 描述，多项式选择式) 5。面试考官的偏见(首因效应\对比效应\晕 轮效应\录用压力)(目、标、系、设、偏） 目 面试的实施技巧 1.充分准备 2.灵活提问 3.多听少说 4。善于提取要求 5.进行阶段性总结 6.排除各种干扰 7。不要带有个人偏见 8。在倾听时注 意思考 9.注意肢体语言沟通（充灵 充灵 提总扰，偏思肢） 听，提总扰，偏思肢） 员工招聘时注意问题 1。简历不代表本人 2。工作经历比学历更重要 3。不要忽视求职者的个性特征 4。让应聘者更多地了解组织 5.给应聘者更多的表现机会 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7。关注特殊员工 8.慎重做决定 9.面度考官注意自身的形象（简历、 （简历、 面试的类型 面试的发展趋势 标准化：结构化（规范化)\ 1。形式丰富多样 2.结构化成 非结构化\半结构化. 为主流 3.提问的弹性化 4.内 方式：单独\小组 容不断扩展 5。考官专业化 6。理 进程：一次性\分阶段 论和方法不断发展 形式结构为 （ 内容：情景性\经验性 主流,弹性化内容扩展， 主流，弹性化内容扩展,专业化 （标准化方式有进程有内 理论和方法） 标准化方式有进程有内 理论和方法） 容) 面试的基本程序 二 面试的实施阶段 1。建立阶段：用封闭性问题 2.导入阶段：用开放性问题、应聘 者有准备、 熟悉的问题 （经历过去） 3。核心阶段:用行为性问题,与其 他问题配合使用。 4。确认阶段：用开放性问题，尽量 避免封闭性问题 5.结束阶段：补充事项，行为性与
三 面试总结阶段 1。综合面试结果 1。综合面试结果 1。综合评价 2.面试结论 以公司岗位需求为前提，注意长 期发展潜力 2.面试结果反馈 2.面试结果反馈 1。了解双方更具体要求 2。合同签订 3。对未被录用的反馈
四 面试评价阶段 回顾整个面试过程， 总结经验，为下一次 做准备
开放性 类型 行为描述面试(BD） 行为描述面试（BD）
3。面试结果存档 3。面试结果存档 基于选拔素质模型的结构化面试步骤（5 基于选拔素质模型的结构化面试步骤（5 六）
学历、忽视个性、 个更多、 学历、忽视个性、2 个更多、不忠欠 诚和特殊、慎重、注意形象） 诚和特殊、慎重、注意形象）
1。背景性 内涵 1.是一种特殊的结构化面试 一构建选拔性素质模型 二设计结构化面试提纲 三制定评分标准及等级评分表 2。知识性 2。基于关键胜任特征的行为性问题 培训考官， 四 培训考官,提高结构化的信度和效度 3.思维性 要素： 要素： 1.将模型分解为一组选拔性素质， 1。组建测评小组 4。经验性 1。情境 2.目标 3。行动 4。结果 每一个就一个测评指标. 1。具有相关专业知识，了解有关信息，清楚指标 2。从优秀任职人员先出一测验样本 5。情境性 实质 1.用过去的行为预测未来的行为 2.请专家为指标设计一系列问题, 标准题目的相将资背景信息 3。对测验样本进行人格测验，总结素素质特征 6.压力性 2。识别关键性工作要求 并进行修改完善，形成问卷。 2。有社会工作经验，善于观察,能客观评定 4.将结果进行综合，列出选拔性素质表 7.行为性 3。探测行为样本 3。将问卷发放给员工进行预先测试 3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧 5。对各个素质进行分析，绘制素质线,构建模型 （背知、思 背知、 假设前提：1.过去能预示其未来行为 背知 假设前提 4。编写结构化面试大纲 4。具有良好的个人品德，和善公正。 情压行） 经、 情压行) 2。说和做是截然不同的两码事 五 结构化面试及评分 2 决策： 六 决策:1。淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2.对剩下每位人员作处理，求得负分的求平方和,由小到大编号，S 越小编号越小越匹配 s=∑ci 。 3.对相等的对其得正分的指标数目，正分指标 多就越优秀 4。对 S 相等正分又相等，则将正分的指标得分累加,得分越高就越优秀。 5.根据人力资源规划员招聘人数要求，按小编号优先 结构化面试的开发：1。测评标准的开发，即选拔性素质模型构建； 2。结构化面试问题的设计; 3。评分标准的确定。 结构化面试的开发 群体决策法的组织与实施:特点 特点: 群体决策法的组织与实施 特点 1。决策人员的来源广泛，多角度进行评价，比较全面，满足企业选拔综合性人才的要求。 2。决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的 影响,提高了招聘决策的客观性。3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性.实施步骤:1、建立招聘团队（高层、专业人力资源管理人员、用人部门经理、 实施步骤： 实施步骤 经验丰富员工代表)2、实施招聘测试,3、做出聘用决策 评价中心含义：是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称：1.使用多种测评技术 2。通过多名测评师在特定的测评情境中表现出的行为做出判断 3.然后讨论统计汇总 评价中心含义 作用：1。用于选拔员工，胜任岗位所必需的的能力或品质 2。用于培训诊断重点分析员工优劣势，明确需要从哪方面培训.3.用于员工技能发展,在培训诊断的基础上改善提高其能力. 作用 无领导小组讨论：6-9 人被评人，在规定时间 1 小时以内，不指定小组领导人或主持，就给定问题讨论 类型 主题有无情境性 1.无情境性(开放性 和两难性问题) 2.情境性（资源争夺 型和排序型问题） 是否分配角色 1.无角色 2。有角色 （管理游戏） 优点 1。具有生动的 人际互动效应 2.被评者形成 互动 3。讨论过程真