人事管控中心二级流程绩效管理流程.doc

步骤业务流程分流程主导部门协助部门建立绩效工资第一步人事管控中心/方案提取一级人员(集团高层)人事管控第二步用人部门绩效考核指标中心的确定二、三级人员(经理、主管人事管控绩效指标制订第三步、职员）绩效用人部门中心考核指标的分解签订目标责任人事管控第四步用人部门书中心第五步资料归档人事管控中心用人部门人事管控第六步月度考核人事管控中心中心 用人部门绩效考核实施第七步季度考核人事管控中心学院管控中心用人部门学院管控第八步年度考核人事管控中心中心战略管控中心月度绩效工资第九步人事管控中心用人部门发放人事管控绩效结果的运第十步岗位评价用人部门中心用年终奖金的发人事管控第十一步用人部门放中心绩效分析报告人事管控第十二步及改进计划的用人部门中心制订绩效管理分析及检讨改进改进计划的跟第十三步人事管控中心用人部门进改进效果的评第十四步人事管控中心用人部门估 绩效指标制订流程 详细工作流程涉及子流程1、人事管控中心根据公司最高领导者指导思想，拟定绩效工资方案初稿。2、人事管控中心组织集团高层讨论，结合领导意见,反复修订绩效工资方案，形成送审稿.3、最后递呈公司最高领导者审核，形成最终版。1、集团公司总裁通过与一级人员进行绩效面谈，协商一致按照绩效考核模版框架，从经营、管理、规范化等维度，制订月度、季度、年度绩效考核表初稿,包括指标名称、统计部门、统计口径、权重、目标值。2、人事管控中心根据岗位说明书的工作重点，结合历史数据,对考核表初稿进行审核确认.1、用人部门一级考核人员,结合本岗位考核指标及二级被考核人员岗位说明书，与二级被考核人员协商一致，制定二级人员绩效考核指标。2、二级考核人员，结合本岗位考核指标及三级被考核人员岗位说明书，与三级被考核人员协商一致，制定三级人员绩效考核指标。3、二、三级考核指标初稿制定后，交人事管控中心审核。1、各事业群总裁及管控中心总监，结合本部门财务预算，拟定目标责任书及奖金分配方案初稿。2、各事业群总裁及管控中心总监初稿上传OA会签。3、各事业群总裁及管控中心总监与集团总裁签订目标责任书、奖金分配方案、月度、季度、年度绩效考核表,交人事管控归档。4、经理、主管、职员级与直接上级签订月度、季度、年度绩铲考核表,交人事管控中心归档。人事管控中心保管好目标责任书、奖金分配方案、月度、季度、年度绩效考核表。1、考核部门每月8号前提供非财务数据、14号出具财务数据给被考核部门确认。2、人事管控中心负责审核数据的真实性和准确性。3、用人部门在16号前提交职员级绩效考核结果交人事管控中心绩效专员审核。数据收集流程4、人事管控中心绩效专员在18号前核算主管级以上人员考核绩效考核结果。5、考核结果经本人及部门负责人确认，递交薪酬专员核算月度绩效工资. 1、用人部门在本季度末，下季度初，召开述职报告会议，并将述职报告结果上交人事管控中心.2、学院管控中心统计第一季度人才储备计划达成情况,上交人事管控中心。述职流程3、人事管控中心根据本季度重要绩效指标完成情况、述职报告得分情况、第一季度储备人才计划完成情况，核算季度考核结果。1、用人部门在本季度末,下季度初,召开述职报告会议，并将述职报告结果上交人事管控中心。2、学院管控中心统计第一季度人才储备计划达成情况，上交人事管控中心。3、战略管控中心统计各部门当年度战略执行情况得分，述职流程上交人事管控中心。4、人事管控中心根据本季度重要绩效指标完成情况、述职报告得分情况、储备人才计划完成情况，战略完成情况，核算年度考核结果.1、每月18日前核算职员级以上人员月度绩效工资系数.2、集团高层总工资的50做为绩效标准工资;主管、经理级总工资的40做为绩效标准工资；职员级总工资的30%做为绩效标准工资.1、每季度人事管控中心根据季度绩效考核结果，作为任职人员岗位评价和职级调整的重要依据。2、每季度，由人事管控中心根据最终绩效考核系数高低员工转正审批流程进行强制等级排序，分为A、B、C、D、E五个等级.B级以员工晋升审批流程上人员才有资格进行职级晋升,加薪调整。D级以下人员工异动审批流程员，公司有权降低职级,调整岗位或降薪处理.员工调薪审批流程3、连续两个季度，绩效考核系数在E级，公司有权视情节对其解除劳动合同处理。4、考核系数结果作为培训发展、评选先进、个人职业生涯规划的重要依据.1、每年度由人事管控中心根据年度绩效考核结果，作为年底年终奖金分配的依据，供事业群总裁和集团总裁或董事长裁定。2、每年度，根据各事业群年度业绩达成情况计算年终奖金。在奖金年度的第二年第一季度发放50%，第三年第二季度发放30，第四年第三季度发放20。1、用人部门负责人针对绩效考核结果，与被考核人进行绩效面谈,针对不达标项,共同制定改进计划。KPI不达标原因分析流2、被考核人撰写KPI不达标原因分析及改善计划，并上传程到OA提交领导审核.绩效面谈流程2、人事管控中心在每月22号前，撰写绩效分析报告及制订改进计划.1、被考核部门提出的指标调整:由被考核部门负责人以请示报告的形式向总裁办提出指标调整申请,总裁办根据实据实际情况进行审批后交人事管控中心。人事管控中心结合近几个月的数据及实际情况进行评估，与被考核部门沟通，做为调整建议。2、人事管控中心提出的指标调整：人事管控中心结合公1、针对各部门不达标项制定的改进措施，进行效果评估.2、针对绩效分析报告中，提出改进项目，进行效果评估。 权限异常权限相关表格制订绩效工资方案不确定项向领导请示1、结合历史数据，制定挑战值,对于绩效目标值与被考核者协商不要过高或过低.面谈不统一,请考核部门及其直2、做好权重的划分.属领导确认.1重点关注二、三级人员绩效考核指标目标是否能支撑一级人员目审核二、三级人员月度绩效指标标的达成。初稿。2、指标分解是否与本岗位职责挂勾。经营目标责任书模板主导绩效考核工作的开展，制订对数据出现不真实、不及时，启相关考核指标及相关制度，并监动数据稽查系统.督执行落地。主导绩效申诉渠道 述职评分表述职评分表不达标分析及改善1、被考核部门及被考核者对数据1、人事管控中心对异常数据进行有疑议进行申诉。稽核。1、不断进行绩效指标的检讨，制对重大异常及时提出改进计划，定相应的改善措施,不断改进，不达标分析及改善表并组织相关部门检讨。保证绩效管理制度的良性循环。