由两位年轻人辞职引起的薪资制度变革.doc

& 案例
由两位年轻人辞职引起的薪资制度变革
　　一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术软件开发公司，不久前有两位精明能干的年轻软件开发人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的技术主管早在数月前也曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻软件开发人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。
　　对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否与公司雇用和保留优秀人才的需要相适应呢?公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才,或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了？这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与技术、生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。
　　作为一个项目经理,如何衡量开发人员的业绩并给予物质上的激励，在决定工作满意感，激发员工工作动机，增强团队凝聚力等方面起着重要的作用.合理的激励制度不但能有效地激发员工的积极性，主动性、促使员工不遗余力地为团队目标奋斗，提高项目开发效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支高素质，具有竞争力的软件开发队伍。激励制度要有效发挥其激励作用有一个前提，那就是建立在公平基础上.亚当斯认为:公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意感，激发工作的积极性。激励与绩效挂钩是公平理论的一条基本原则，好的激励方案一定是公平的。
　　如何做到让每一个开发人员感到公平?
　　首先绩效评估体系应该科学合理。
　　①评估时要建立多层次考核目标,目标的设定应把握SMART原则，即”S”是明确的（Specific），"M"是可衡量的（Measurable），"A”是可操作的(Attainable)，"R"是相关的(Relevant），”T”是有时限的（Time—defined）。摩托罗拉公司在其员工业绩考核方面设定的目标不仅包括财政、客户关系、员工关系以及合作伙伴之间的表现，也包括对员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、个人发展、过程管理方法等的考察，考察的目标具有多层次性、明确性、可量化性特征。
　　②量化评估结果.评估目标的多层次性决定了评估结果的复杂性,如对软件开发人员的评估可分为编写程序代码行数、每千行的出错率、每千行的编写时间等评估子目标，这些子目标的评估并不直观,所以必须有一套完善的量化机制，对各层次目标进行量化分析，最后按轻重加权得该员工的综合绩效。绩效评估的结果是给予软件开发人员何种激励的依据。对很多开发人员来说，他们所获得的激励不仅仅是钱的问题，更重要的是它还反映公司或开发团队如何看待他们的贡献，根据绩效确定的报酬，能反映其自身的价值,使其感到公平和满意。柯帕尔曼哈恩和比尔在对一个大型金融机构的研究报告中指出:这些把工作实绩和报酬相联系的分支机构在取得有价值的绩效方面远较那些在两者联系不够紧密的分支机构为优.
　　其次，采取灵活的激励形式。以薪资发放为例，良好的薪资发放形式能增强激励效果，改善人际关系和维护员工心理健康。目前，薪酬发放形式主要有两种,公开发放和秘密发放.
　　公开发放薪酬指薪酬的决策、分配、发放过程透明化，使每个开发人员的报酬情况均可被了解.
　　(1）优点
　　A公开发放薪酬，使奖酬与绩效之间的关系公开,如果奖励公正，开发人员的业绩能在报酬中体现出来,他们就认为公平，从而产生较强的激励作用。
　　B薪酬的透明易于改善组织的人际关系.公开的薪酬使员工与管理层，下级与上级，员工与员工之间的关系优化，形成一种信任、坦诚相对的关系，有利于增强企业的凝聚力，使团队全体成员共同努力实现组织目标。
　　C公开发薪有利于先进推动后进，优秀开发人员当众领取高额报酬对其本身是很好的激励，同时对非优秀开发人员也是一种促进，
　　D公开发薪可以减少项目经理凭个人主观代替客观标准发放薪资的暗箱行为，并能够及时从开发人员的反馈中得到建议,进而可对下一步薪酬设计进行修正，这样人事部门就能更有效更公平地作出薪酬决策。
　　（2)缺点:
　　A公开发放可能会造成员工主观上的”不公平感”。人们在认知上常常会高估自己而低估他人，认为自己比别人优秀应该比别人拿更高的薪酬，这样往往是客观上的公平却被人们主观上认为不公平,从而公开的薪酬使人们的不公平感在比较中产生，这将大大减弱了薪酬的激励作用.
　　B公开发薪可能会给员工造成心理压力。首先，优秀员工在"非正式组织"（梅奥,人群关系论创始人）中将受到抵制，这时他们担心脱离群体,会自动降低投入，以求得归属，同时，优秀员工一旦失去高薪地位心理上又难以接受。其次，对非优秀员工来说，公开薪资虽在一定程度上,有催其奋进的作用，但公开低薪会使员工自卑，这种负强化对员工心理无疑是消极的，所以，公开发薪无论对优秀或非优秀员工都具有心理上的不良后果。
　　秘密薪酬模式指薪酬的决策，分配，发放过程均不公开,每个员工的报酬情况不可被了解.
　　秘密薪酬模式可以避免组织内成员互相攀比，消除某种程度上的不公平感，最重要的是可以缓解员工的心理压力，使高薪者不被非正式群体歧视，使低薪者不感到自卑,同时也不会产生高薪者轻视低薪者，低薪者嫉妒高薪者的现象。
　　当然秘密模式也有缺点，如可能造成员工与员工之间，员工与管理者之间猜忌，造成不信任感，模糊心理和身处局外的感觉，也可能造成管理者凭个人主观好恶分配报酬的暗箱行为，产生不公平，这样就弱化了薪酬的激励作用.
　　据以上分析，我们不难知道,公开、秘密发放薪酬的两种形式，各有其优势和不足,单纯采用某一种模式是不能达到最佳的激励效果的。一个优秀的项目经理应该将两种形式结合起来，取长补短,才能让员工感到满意,激发员工工作热情.
　　两种模式结合，并不意味着两种发放形式简单的折中,项目经理应根据开发人员的工作性质，受教育程度，努力水平，人员素质等条件灵活制定该员工的付酬模式比重。在案例中，如果该公司能够根据员工素质参差不齐的特点，采取月工资、奖金公开，年终奖金秘密发放的形式，或是发放薪资时不公开某一职员的具体薪金数额，只公布各不同数额的职工人数的薪金平均值，就可以较好的解决问题了.
　　公平的尺度是制度.一个先进的项目开发团队应在项目经理管理、开发人员管理和奖惩措施等方面都制定了比较完备的制度,这些制度充分体现着公平原则,只要严格落实这些制度，就能满足团队成员渴望公平的心理需求，起到公平的激励作用。造成不公平的原因，一是某些团队负责人私心作怪，违背团队制度,独断专行造成的；二是制度不完善,尤其是对项目负责人的决策行为还缺乏有效监督。根除不公平现象，重要的是建立和健全保证决策公平的规章制度.
　　公平的保证是公开和民主。要在项目开发团队内部建立一种平等的内部氛围，使每个普通的开发人员也能够参与团队的决策和管理。而这种参与的前提，是把决策的事情公开，在广泛听取团队成员意见的基础上再进行决策。坚持这一制度就可以保证决策公平，防止暗箱操作、个别人说了算.公开程度提高了，群众监督加强了，公平就有了可靠的保证.
　　坚持公平原则，还需要勇气和魄力.项目管理过程的不公平现象，尽管只局限在项目管理领域，说到底也是一种腐败现象，而消除腐败现象肯定会遇到各种阻力和压力。在涉及团队某些成员切身利益的一些问题上，必然会得罪人，会遭到他们激烈的反对。这就要求团队负责人要有敢于同不正之风作斗争的勇气和魄力，以公正无私的良好形象，树立正气,打击歪风邪气，从而激励大多数员工的工作热情.
　　在项目管理的过程中重视公平的激励作用，必定会极大地提高整个项目的效益.我们可以从亚当斯的公平理论得出重要的启示:首先影响激励效果的不仅有报酬的绝对值,还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平,使人们基本满意，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导,使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的,二是不要盲目攀比,三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。这些，都是一个出色的项目管理人员应该具备的。