现代企业人力资源管理概论-书上重点.doc

现代企业人力资源管理概论总复习
第一章
P14 （名词解释或选择）人力资源管理中常见的误区：1晕轮效应。2.投射效应。3.首因效应.4.近因效应。5.偏见效应.6。马太效应。7。回报心理。
第三章
P47—49 企业不同发展阶段的人力资源战略核心:1。初创阶段。2.成长阶段。3。成熟阶段.4。衰退阶段.
P54 制定和实施人力资源战略规划的意义：1.人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件.2.人力资源规划是组织管理的重要依据。3.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率,降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。4.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性.
P76-77 人力资源管理业务外包的选择动机:1。能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。2.可以有效地降低和控制企业的运营成本,舒缓资金压力,实现高效运作。3.降低企业的风险。4.适用于各个不同发展阶段的企业.5。能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。6。有助于企业留住优秀员工。、
P78 人力资源管理业务外包的风险隐患：1。收费标准问题。2。专业咨询公司的规范经营和专业化问题。3.安全问题.4。员工的利益如何保障问题。5。可控性问题。
第四章
P90 职位设计的形式：1.职位轮换.2。工作扩大化。3。工作丰富化。4。以员工为中心的工作再设计。
P91—92 职位设计的全变因素：1.组织因素。2.环境因素。3.人员因素。4.技术因素。
P110 企业组织发展的新趋势：1。扁平化。2.小型化。3。弹性化。4.虚拟化。
第五章
P122-124 招聘规划的设计与选择：1.拟招聘人数的确定。2。招聘标准.3.招聘经费预算。
P124—125 招聘策略：1。招聘地点策略。2.招聘时间策略。3.招聘渠道和方法的选择。
P130 内部选拔的优点:1.内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都会提高。2.由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小。3.提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能做出比较长远的考虑。4.内部选拔对于组织来说,不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用,还可以节约相应的培训费用。5.有利于保持组织内部的稳定性。6.减少识人用人的失误。
内部选拔缺点:1。被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望,从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导，认真做解释和鼓励工作。2。在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。3.长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。4。可能引发组织高层领导的不团结。5.缺少思想碰撞的火花,影响组织的活力和竞争力。6.如果组织已经有了内部选拔的惯例，当组织出现创新需要而急需从组织外部招聘人才时,就可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的积极性.
P133-134 校园招聘的不足之处:1。许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备.2.刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望。3.学生气较重,在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面会有欠缺.4.流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板。5.校园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花费的时间也较长。
P135—136 网络招聘与传统招聘方式的比较分析：第一,招聘成本分析.第二，时间投入分析。第三，招聘效果分析。
P136 网络招聘的优点：通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库.对于某些技术性较强的工作来说，在线招聘所能够获得应聘者素质比较高。适应性强，不受时间、地域和场所等条件的限制，供需双方足不出户即可进行直接交流,使得组织和求职者之间的信息传递速度加快.网络招聘相对来说比较便宜，既节约了传统招聘活动中的参会费、交通费、差旅费、广告费和人工费，又节省了人力资源管理部门的精力和时间，因而具有很高的“产出/投入"经济性特征.
P139 外部招聘的缺点：1。外聘人员不熟悉组织的情况。2.组织对应聘者的情况缺乏深入的了解。3.对内部员工的积极性造成打击。4。招聘成本高。
第七章
P201 对职业生涯设计的理解:第一,企业组织中的绝大多数员工,尤其是受过良好教育的员工，都有从自己现在及未来的工作中得到成长和发展，得到认可的强烈愿望和要求.第二，在广大员工希望得到不断成长、发展的强烈要求推动下，企业人力资源管理与开发部门为了增强员工的满意度和忠诚度,为了使员工的发展能力与企业组织的发展和需要统一协调起来，根据员工个人的特点和发展的方向及兴趣，制定与组织需求和发展相结合的有关员工个人的职业成长、发展的计划,被称为员工职业生涯管理。
P202-203 职业生涯设计的作用：一、职业生涯设计对个人的作用:1.帮助个人确定职业发展目标。2。鞭策个人努力工作。3。引导员工发挥潜能.4。评估工作成绩.二、职业生涯设计对企业的作用:1。保证企业未来人才的需要.2。使企业留住优秀人才。3.使企业人力资源得到有效开发。
P207 职业锚理论
职业锚含义：由美国著名的职业指导专家施恩教授提出。职业生涯发展是一个持续不断的探索过程，在这一过程中，每个人根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢形成较为明晰的与职业有关的自我概念.
职业锚的类型:1。技术智能型职业锚。2.管理型职业锚.3.创造型职业锚。4.自主独立型职业锚.5。安全稳定型职业锚.
P217 员工自我的职业生涯管理：1.增强职业敏感性。2.提高学习能力，防止技能老化。3。维持个人的工作与家庭的平衡.
P218 职业生涯管理流程：1。员工自我评估。2。组织对员工的评价。3。职业信息的传递。4.职业咨询与指导。5.员工职业发展设计
P220 组织内部职业发展通道模型：1。发展途径是垂直运动，也是最为人熟知的一种，它就是平常所说的提升，从下一层的职位提升到上一层的职位。2。发展模式是向核心集团靠拢。3.发展途径是机构内部不同功能部门之间的轮换。
P227 理解:“玻璃天花板”效应.
第八章
P242-251 员工培训系统模型：1.培训需求分析（看244页表8—1 培训需求的层次分析内容）2.制定培训计划。3。培训效果评估：所谓培训评估也就是对培训进行评价，它指依据培训目标，对培训对象和培训本身作一个价值判断.
P255 重点看案例研究法
P258 网上培训:
与传统培训相比，网上培训有很大的优越性。培训过程中，无须将学员从各地召集到一起,大大节省了培训费用;在网上培训方式下，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，无需重新准备教材或其他教学工具，费用低，因此,可及时、低成本地更新培训内容是网上培训又一大优势;网上培训还可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效率；网上培训的进程安排也比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行，而不用中断工作。
网上培训也有一些缺点。首先是网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金。中小企业由于受资金限制，往往无法花费资金购买相关培训设备和技术；另外，某些培训内容并不适用于网上培训方式，如关于人际交流的技能培训就不适用于网上培训方式。
P263 掌握培训效果评估的层次分析
第九章
P278 企业外部环境：1。经济发展水平。2。传统文化。3。社会环境.
P280-289 理解《案例》
激励手段：一.奖惩激励:善用惩罚：1.影响惩罚效果的因素：（1）既有的不当行为,即使暂时因逃避惩罚而被抑制,个体可能改以其他不当行为来表现，或促成不良行为的长期显现，表现为对工作态度冷淡，缺乏创造性。（2）惩罚不利于人际关系的建立，员工可能会因受到惩罚而疏远管理者，甚至记恨管理者。(3）惩罚引起的恐惧反映，可能产生制约作用,使受罚换环境变为制约刺激，甚至导致员工害怕工作环境，常常表现为员工的高缺勤率和高离职率。(4）惩罚可能会压抑员工的主动精神和灵活性.
P283 寻求奖惩的最佳结合点：1。奖励和惩罚要相互结合。2。以奖为主，以罚为辅。3.奖惩要适度。4.奖惩应指向具体行为。
二. 特殊奖励：（看284页案例）,马斯洛需要层次理论认为能激励索伊的有两种需要：一是工作上的成功;二是一种低层次的需要。而双因素理论认为，虽然新的工作提供了索伊一种挑战和一份施展优势的机会，但也同时给她带来在工资和奖金上另人不快的地方。
晋升激励。1.优点：（1)鼓励组织成员的长期行为.（2)增加企业凝聚力。(3）认可企业价值观.（4）提供职业发展的期望。 2.缺点：（1)晋升的等级是有限的。（2）晋升的次数是的限的。（3）因晋升引起的内部竞争,影响团队合作精神 （4）晋升具有激励和选拔管理人员这两种功能，但这两种功能是冲突的（5）未得到晋升的员工，负面影响可能是巨大的 （6）容易造成人浮于事的局面。
授权激励：1。授权激励的作用表现在：（1）增加组织的权力总量,增加雇员的工作动力。(2）有效的授权激励有助员工的成长。（3）有效的授权有助于共同远景的形成.(4）有效的授权有助于学习型组织的形成。2.授权的误区：第一，拒绝授权。第二，授权之后放任不管。
培训激励：培训是一种目标激励,培训是一种关心激励，培训是一种内在激励,培训是一种奖励激励。
文化激励:1.企业文化的功能：（1）加强对员工的激励功能 （2)增加内部员工的凝聚力(3）降低企业成本。 2。提高企业文化的有效性的措施:(1)从个人愿景到共同愿景（2）把握方向，塑造整体形象（3）使命宣言和使命感（4)发展核心价值观，融入组织理念.
三． 动态激励的具体方式:工作内容丰富化，职务雕塑，双阶梯型的晋升渠道。
合理设计双阶梯制度须坚持的原则：（1）制度需要不断变革，与企业文化，组织结构相适应 (2)管理层需要给予足够的支持与热情（3）各个职位阶梯之间要确保平等（4）重视企业文化的建设的同时，要让专业技术人员参与决策（5）建立一套晋升标准和专门的晋升审查机构。
P292 国有企业激励模式构建：1.国有企业物质激励的原则：(1）。公司享有充分的工资奖金分配自主权，公司可以根据其经济效益和经营特点，在自负盈亏的前提条件下，实行灵活多样的内部分配形式。(2)公司平均工资增长率低于公司劳动生产率增长.（3）公司应该依照法律规定，参加社会保障制度,并建立公司的福利体制。（4）个人工资水平应该与其劳动生产率和工作性质相联系。(5）工资水平应该岁通货膨胀率和社会生活水平的变动而及时调整。2.国有企业的精神激励.
P293 非公有制企业激励模式构建：1。当前非公有制企业的激励误区2.非公有制企业激励框架的构建.
P294 中小企业的员工激励存在的难点及措施
第十章
P307-308 看案例.掌握【点评】内容，科龙获得成功的原因。
P309 绩效计划的内容:关键绩效指标（KPI）、工作目的设定（GS）和能力发展计划.
P316 绩效考评系统的设计原则：1。绩效考评制度化原则。2。责任与权利相结合的原则。3.客观公正的原则。4。公开原则。5.沟通原则。6.效益原则。
P318 绩效指标确立的基本步骤：1。工作分析.2。工作流程分析.3。绩效特征分析。4.理论验证。5.要素调查，确定指标。6。指标的修订。
P324 行为考评法：1。交错排序法。2。对偶比较法.3。强制正态分布法。4.记录考核法。5.评级量表法。6。行为观察量表法。
P331 绩效考评的有效实施：一、绩效考评系统的操作流程：1。制定计划。2。考评前的技术准备.3.收集数据、资料和信息。4。绩效考评的实施。5.绩效改进。二、绩效考评中的误差校正
P334 绩效考评结果的运用:一、选拔与招聘。二、人力资源开发与培训.三、报酬方案的设计与调整。四、协调处理内部员工关系.五、认识和调动员工潜能。
第十一章
P361 非货币性薪酬体系能够得到广泛使用，主要是因为：1。能为货币性薪酬计划提供补充。2.能使公司激励计划的过渡更加平稳。3.加强公司的经营目标。4.认可突出的绩效。5.适用于大多数员工.
P363—365 薪酬决策的主要内容：1.薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。
2. 薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常是指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重.
3. 薪酬制度管理
P367 薪酬总额的确定：1.组织支付能力的衡量。2.员工基本生活费用的衡量。3。一般市场行情.
P371 战略薪酬对提升企业竞争优势的作用：1。增值功能。2.激励功能。3.配置和协调功能。4。帮助员工实现自我价值的功能。
P377 职位薪酬
职位薪酬制度就是对职位本身的价值作出客观的评价，再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬决定制度。
具体步骤：1。职位分析。2.职位评价。3。薪酬调查.4.薪酬定位。5。薪酬结构设计。6.薪酬体系的实施和修正。
第十二章
P414 劳动合同的含义、内容和期限
劳动合同又叫“劳动契约”或“劳动协议”，是劳动者和用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议.我国《劳动法》第十六条、第十七条规定，“劳动合同是劳动者与用人单位确定劳动关系、明确双方权利和义务的协议。"
内容:1.劳动合同期限。2。工作内容。3.劳动保护和劳动条件。4.劳动报酬.5。劳动纪律。6。劳动合同终止条件。7.违反劳动合同的责任.
期限：我国《劳动法》第二十条规定:“劳动合同的期限分为有固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限。"
P422 企业处理劳动争议纠纷的对策:1。强化劳动合同管理，规范劳动用工行为。2。依法制定内部规章制度。3.理顺劳动关系，全面深化国有企业改制。
P424 企业雇员自愿流出-———离职意向的影响因素:1。个体因素.2。与工作相关因素.3。个体与组织之间的适合性因素。4。组织因素。
5. 与态度和其他内部心理过程相关的因素.
P435 雇员流出中劳动关系处理和预防：第一，行政手段.第二，经济手段.第三，法律手段。第四，文化手段.
P436 避免非法解雇诉讼的建议：一是让求职者签署雇佣申请表，并确信申请表中用明确的文字说明雇佣不是固定期限的雇主，雇主可以随时中止雇佣.二是你也应该检查你的雇员手册，找出并去掉可能会不利于你在非法解雇诉讼辩护中的内容。三是确信没有任何在位权威人士做过你没打算遵守的许诺。四是你应有清晰的书面规章，列出可能受到纪律处分和解雇的各种违纪、违法行为。五是如果规则被破坏,你应当着目击者的面收集雇员一方的事实，最好是书面的.六是在采取任何不可改变的步骤之前,检查那个诉讼人的人事档案.七是考虑付和解费“买下”非法解雇索赔。