人力资源管理慨论-复习重点.docx

第一章
一、概念
人力资源：指在一定时间空间条件下,现实的及潜在的劳动力的数量与质量的总和。
人力资源内涵:包括劳动力的体质、智力、知识、经验和技能。
人力资源的特点：自有性（自身所有)，生物性(存在于人体之中），时效性（与生命周期有关),创造性（有意识的），能动性（自我开发,自我管理)，连续性（可连续开发）
人力资源管理:组织为了实现既定目标，运用现你管理措施与手段，对人力资源的取得，开发,保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。
人力资源管理中常见的误区
1、晕轮效应
晕轮效应又称为哈罗效应。它是指人们在判断别人时,有一种首先将人分为“好人”和“坏人”的倾向.当一个人被列为“好人”后,一切好的品性便都较易加在该人身上，反就,当某人被定为“不好的"时，一切不好的品性都较易加在该人的头上.类似于常说的“先入为主”和“以点概面",“以偏概全"。
2、 投射效应
投射效应是指当人们需要判断别人而对其不甚了解的情况下,较易认为其他人也具有自身相同或相近的特性和爱好，也就是说,比较容易将自己的特性“投射"给其他人，想象其他人尤其自己认为相像的人具有与自己相同的特性，这是一种判断他人和处理信息的简单方法。例如：某人喜欢旅游,就较易于认为其他人同样喜欢旅游,自己喜欢运动他人也喜欢运动。
3、首因效应
首因效应是指对人的看法过多地依赖第一印象，往往形成先入为主的思维定式,而且这一印象在以后较长时期内不容易改变。人们常说的“好的开始就意味着成功的一半"即是典型的写照。
4、近因效应
近因效应是指管理者过多地依赖被管理者近期的表现来对人作出评价和使用,而不考虑或较少考虑一个人的全部历史和一贯的表现的一种现象.
5、偏见效应
偏见效应是指领导者从某种不当的观念和偏见出发，纯主观地对人和事情作出判断地一种心理现象.
6、马太效应
马太效应是指对已经有了相当资源或荣誉的人,给予他的资源或荣誉越来越多，产生累积效果；而对于那些缺乏资源或没有荣誉的人，则不承认或贬低其价值，拒不给予资源和荣誉,忽视他们的成绩和需求。
7、回报心理
回报心理也称作相互回报行为,它是指人们的一种心理倾向：即喜欢那些他自认为喜欢他的人，讨厌那些他自认为讨厌他的人.当某人知道你对他的好时,他也会对你好;当认为你讨厌他时，他也会讨厌你；当他知道你关心他,他也会反过来 关心你，当他认为你打击他，他也会设法打击报复你。凡此种种。这种行为与中国民间的“你敬我一尺，我敬你一丈”“受人滴人之恩,当涌泉相报"等相似.
8、嫉妒心理
嫉妒心理是人们在相互类比过程中产生的一种心理不平衡的状态。同类类比是人类的天性之一,无论是对个人还是团体，无论是对自己还是对别人，都会经常进行类比，以此来确定自己的现状和在社会中所处的位置.
9、戴维心理
戴维心理其实是中国传统中的“反伯乐现象”.戴维是美国著名的化学家,他发现了订书匠法拉第在化学上的巨大潜力，并将其精心培养成才，使得法拉第名声大振。但此后戴维担心法拉第在事业上超过自己，开始处处为法拉第设置障碍，极力贬低法拉第。在吸纳法拉第加入英国皇家学会的问题上,身为英国皇家学会的会长戴维，却成为惟一投票反对法拉第参加皇家学会的人。戴维成为由伯乐识别和培养千里马,转而处处限制和妨碍千里马奔驰的典型。
10、攀比心理
攀比心理是人们在日常生活和工作中因需求得不到有效满足而相互比较进而非理性比拼的一种状态。
第二章，第一节
1、人力资源包括人力资源数量和人力资源的质量两个方面。
2、一般人说个人通过以下几种投资方式来形成或增加个人的人力资本。
A、学校教育 B、培训、C、卫生保健、D、流动
第二章，第三节
1、教育投资的个人成本，它一般包括:A、直接成本B、机会成本、C、心理成本.
第三章，第一节
1、企业不同发展阶段的人力源源战略核心/Ｐ４８页)
企业的发展过程的四个阶段:A、初创阶段 B、成长阶段 C、成熟阶段、D、衰退阶段
第三章，第二节
一、制定和实施人力资源战略规划的意义
其重要的意义体现在四个方面:
1、人力源源规划是企业发展战略总规划的核心要件。
2、人力资源规划是组织管理的重要依据。
3、人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率,降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。
4、人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力,满足员工的发展要求，调动员工的积极性。
第三章,第四节
一、人力资源管理业务外包/HR外包）,是指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具有竞争优势的业务，而将其他业务托给比自己更具成本优势和专业知识的企业.
二、人力资源管理业务外包的选择动机与风险隐患/论述题）
1、选择动机
①. 能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。
②. 可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力,实现高效运作。
③. 降低企业的风险。
④. 适用于各个不同发展阶段的企业。
⑤. 能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一点对管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义.
⑥. 有助于企业留住优秀员工.
2、风险隐患
①. 收费标准问题。
②. 专业咨询公司的规范经营和专业化问题。
③. 安全问题
④. 员工的利益如何保障问题。
⑤. 可控性问题。
第四章,第一节
一、职位设计的形式：
1. 职位轮换
2. 工作扩大化
3. 工作丰富化
4. 以员工为中心的工作再设计
二、职位设计的权变因素:
1. 组织因素/包括：专业化、工作流及工作习惯）
2. 环境因素/包括：人力供给和社会期望)
3. 人员因素/包括：自主权、多样性、工作的意义、反馈）
4. 技术因素
第四章，第三节
一、企业组织发展的新趋势
1. 扁平化
2. 小型化
3. 弹性化
4. 虚拟化
第五章，第二节
一、招聘规划的设计与选择
1. 拟招聘人数的确定
2. 招聘的标准
3. 招聘经费预算
二、招聘策略
1. 招聘地点策略
2. 招聘时间策略
3. 招聘渠道和方法的选择
4. 组织宣传策略
第五章,第三节
一、内部选拔的优缺点
1、优点
1. 内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都会提高。
2. 由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间,对组织的情况比较了解,更有效忠的意愿,因此人员流失的可能性比较小。
3. 提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能作出比较长远的考虑.
4. 内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用.通过内部选拔，雇员在组织已经受到的培训得到了肯定。雇员对组织的贡献力也得了最好的回报。
5. 有利于保持组织内部的稳定性。
6、　减少识人用人的失误。
内部选拔的不足之处：
1. 被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导，认真做解释和鼓励工作.
2. 在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。
3. 长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。
4. 可能引发组织高层领导的不团结。
5. 缺少思想碰撞的火花,影响组织的活力和竞争力。
6. 如果组织已经有了内部选拔的惯例，当组织出现创新需要而急需从组织外部招聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的积极性.
外部招聘的途径与方法
一、外部招聘的渠道
1. 招聘广告
2. 校园招聘
3. 人才中介机构/就业机构、猎头公司)招聘
4. 网络招聘
5. 员工推荐
校园招聘的不足之处：
①. 许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备；
②. 刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验,对工作和职位容易产生一种不现实的期望;
③. 学生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面会有欠缺；
④. 流动率较高，不能给企业一种安全感,甚至有时候第一份工作就是他们的跳板;
⑤. 校园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花费的时间也较长。
网络招聘与传统招聘比较分析
一、招聘成本分析
招聘洽谈会:
报纸、杂志广告：
人才猎取：费用很高，按照国际惯例，应提取招聘年薪的30％作为招聘费用.
风格招聘：企业可以根据本企业的实际情况选择不同的招聘方案。大多数企业都是在人才网站上进行注册,成为会员，由人才网站为他们提供服务。
二、时间投入分析
三、招聘效果分析
网络招聘的优点；
①. 通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库；
②. 对于某些技术性较强的工作来说，在线招聘所能够获得的应聘者素质比较高。
③. 适应性强，不受时间，地域和场所等条件限制,供需双方足不出户即可以进行直接交流，使得组织和求职者之间的信息传递速度加快。
④. 网络招聘相对来比较便宜,既节约了传统招聘活动中参会费、交通费、差旅费、广告费和人工费，又节省了人力资源管理部门的精力和时间，因而具有很高的“产出/投入”经济性特征。
外部招聘的缺点：
①. 外聘人员不熟悉组织的情况。
②. 组织对应聘者的情况缺乏深入的了解.
③. 对内部员工的积极性造成打击。
④. 招聘成本高。
第六章，第一节
一、素质测评概念：
狭义的人员素质测评是指通过量表对人员品德、智力、技能、知识和经验进行评价的一种活动。
广义的人员素质测评，则是通过量表、面试、评价中心技术、观察评定和业绩考核等多种手段综合测评人员素质的一种活动。
二、素质测评的功能:
1 自我了解、自我设计与自我开发
2 人力资源科学配置的有效工具
3 人力资源开发与员工培训的依据
4 员工激励的有效手段
5 人力资源普查和人才库建设的依据。
第六章，第三节
1、面试是指在特定的时间、地点所进行的，有着预先精心设计的明确目的和程序的谈话,通过测评者与被测评者面对面的沟通，了解被测评者的素质特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员选拔与测评技术手段.
第七章，第一节
1、职业生涯设计是指组织或者个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，进而制定人在一生中的事业发展战略与实施计划.
2、简述对职业生涯设计的理解。/从个人与企业两个角度理解）
①. 企业组织中的绝大多数员工,尤其是受过良好教育的员工,都有从自己现在及未来的工作中得到成长和发展，得到认可的强烈愿望和要求.
②. 在广大员工希望得到不断成长、发展的强烈要求推动下，企业人力资源管理与开发部门为了增强员工的满意度和忠诚度，为了使员工的发展能与企业组织的发展和需要统一协调起来，根据员工个人的特点和发展的方向及兴趣，制定与组织需求和发展的有关员工个人的职业成长、发展的计划，被称为员工职业生涯管理。
第七章，第二节
1、职业锚 职业生涯发展是一个持续不断的探索过程,在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢形成较为明晰的与职业有关的自我概念。
职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。
第七章，第三节
１、员工自我的职业生涯管理/论述）
①. 增强职业敏感性
②. 提高学习能力，防止技能老化.
③. 维持个人的工作与家庭的平衡。
第七章，第四节
１、职业生涯管理流程
①. 员工自我评估
②. 组织对员工的评估
③. 职业信息的传递
④. 职业咨询与指导
⑤. 员工职业发展设计
２、组织内部职业发展通道模型
沙因的职业锥体表现了在机构内部的三种发展途径：垂直的、向内的、和水平的发展途径。
第一种发展途径是垂直运动，它就平常所说的提升，从下一层的职位提升到上一层职位。
第二种发展模式是向核心集团靠拢。
第三种发展途径是在机构内部不同功能部门之间的轮换。
三、“玻璃天花板”效应
“玻璃天花板"效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及.
“玻璃天花板"效应常常表现为职业发展的停滞状态，按照造成停滞状态的原因来划分,主要有以下3种:
1、结构型停滞。
2、满足型停滞。
3、生活型停滞.
第八章,第一节
一、为什么要进行员工培训与开发/必要性）
1. 来自内部劳动力市场理论的依据
2. 企业增强自身竞争优势的需要
第八章,第二节
二、员工培训系统模型
1. 培训需求分析/组织、工作、人员分析)
2. 制定培训计划
3. 培训效果评估
第八章,第三节
三、网上培训，根据培训进程不同，分为同步培训和非同步培训两种类型。同步培训是教师和学员同时上网,教师在网上及时指导学员学习，而非同步培训是指学员根据自己的学习进程来安排培训。
网上培训优势：
1. 培训过程中，无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用;
2. 在网上培训方式下，网络上的内容易修改，无须重新准备教材或其他教学工具，费用低；
3. 可以及时、低成本修改培训内容是网上培训又一大优势；
4. 可以充分利用网络上的声音、图片和影音文件等资源,增强课堂教学的趣味性，从而提高学习效率；
5. 网上培训的进程安排也比较灵活,学员可以充分利用空闲时间进行，而不用中断工作.
网上培训缺点:
1. 首先,网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金。中小企业由于受资金限制，往往无法花费资金购买相关培训的设备和技术；
2. 另外，某些培训内容并不适用于网上培训方式，如关于人际关流的技能，团队合作技能等。
3. 实行网上培训的企业应确保网络通畅。
第八章,第四节
一、培训效果评估层次分析,
柯克帕特里从评估的深度和难度将培训效果分为4个递进的层次—-反应层面，学习层面和效果层面。
第九章,第一节
1、需要层次理论
需要层次理论是由美国心理学家马斯洛提出的。他认为，需要是人类行为积极的动因和源泉。需要引起动机，动机驱动行为.因此，弄清了人类的基本需求结构或层次,就能很好的说明、解释、预测和控制人类的行为。马斯洛按照由低到高的顺序将人的需要分为５个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现.当某一种需要没有满足的时候，人就会去追求它,产生一种内驱力。当这种需要满足以后就不再有动力了。而这时又会产生高一个层次的需要,再驱使人去追求它，直到自我实现。同时，马斯洛还认为，每个人在不同时期都有一个占主导地位的优势需要,它是在五种需要中力量最强的一个。
２、双因素理论
双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的。他认为每个人都生活在特定的社会环境中，社会环境有许多因素影响人的行为。这些影响因素可分为两类:一类叫保健因素，主要指与工作环境和条件有关的外部因素，包括政策、人际关系、工作环境和工资等,没有这些因素容易使人产生不满意，降低人的工作积极性,但具有这些因素并不足以使人对工作产生积极的态度。因此，它不具有激励作用。另一类叫激励因素，主要包括成就、对工作成绩的承认、工作本身的吸引力、责任、价值感以及事业发展和前途。它的存在有利于增加人的满意度，提高人们的工作积极性,但没有这些因素还不至于引起人的不满。保健因素和激励因素在激发人的工作积极性方面有不同的作用。
３、ＥＲＧ理论
１９６９奥德弗提出了ＥＲＧ理论。他认为人有３种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。各种需要可同时具有激励作用。如果较高层次的需要未得到满足，就会出现倒退,对满足较低层次需要的欲望就会加强。显然，ＥＲＧ理论比马斯洛的需要层次理论更加灵活，人们可以同时去追求各种层次的需要。或在某种限制下在各种需要之间进行转化。
４、期望理论
美国心理学家弗鲁姆在其《工作与激励》一书中提出了期望理论。这一理论认为，人的工作动机由以下３种因素决定：人关于工作结果的预期、人关于工作成绩可能带来的种种后果的预期、每种后果对于他们的价值。动机激励水平取决于人们认为在多大程度可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义.
５、激励需要理论
麦克利兰认为,成就动机是人们追求卓越、力求成功的一种内驱力。麦克利兰以此来解释人们在工作中的动机。这种理论认为，成就动机具有挑战性，可以引发人的成就感，增强奋斗精神，对人们的行为具有重要的影响作用。在社会生活中，一个人是否具有持续做某种工作或选择某种工作的倾向程度，主要取决于这个人追求成功动机的强度、工作成功的可能性，以及该工作所具有诱因的价值。
６、公平理论
１９６３年,美国心理学家亚当斯提出了公平理论,其主要内容是探讨个人所做的投入与他所取得的报酬之间的平衡。亚当斯认为，员工最关心的是奖励措施的公平和公正,希望自己所付出的代价得到应有的报偿。如果他认为自己的报偿/代价比　等同于别人的报偿/代价，那么就会产生公平感，原来的工作热情和地为水平就能得到维持；如果他认为自己的报偿/代价比　低于别人,他就会产生不公平感.在这种情况下，他会通过各种方法力图消除不平衡感　.如果他认为自己的报偿/代价高于别人，他也会觉得不平衡。在这种情况下，他可能会因为自己得到过多的报偿而付出更多的代价，也可能试图增加别人的报偿，还可能对自己和别人的报偿和代价重新作出估价，以求得心理上的平衡。
第九章，第二节
一、激励手段
Ａ、奖惩激励
1. 奖励及其技巧
2. 善用惩罚
3. 寻求奖惩的最佳结合点
①. 奖励和惩罚要相互结合
②. 以奖为主，以罚为辅
③. 奖惩要适度
④. 奖惩应指向具体行为。
Ｂ、特殊激励
1. 晋升激励
2. 工作环境激励
3. 授权激励
4. 培训激励
5. 文化激励
Ｃ、动态激励
第九章，第三节
１、非公有制企业激励框架的构建
大致可分３个层面：
第一是权益层激励
第二是经营管理层激励
第三是基层员工激励。
第十章，第一节
１、科龙案例
点评：科龙的绩效考评之所以获得成功，其原因在于：
一是考评指标的设计合理，不但在量化与定性之间找到了比较好的平衡点，而且标准也是明确的、适度的。考评周期适时,能够达到激励员工的目的。
二是考评主体多元化，保证了考评信息、考评结果的可靠性。
三是对考评者有完善的监督机制;对被考评者也有畅通的申诉渠道，提高了最后结果的公正性.
四是对评估结果进行了适当的比例控制，既让员工可以看到希望,也可以看到自己的不足.这不但有利于员工绩效改进，也有利于公司激励效益最优化。
五是通过形式多样的沟通,不但促进了员工绩效的改善，还得到了员工们的积极配合,这也是绩效考评取得成功的关键所在。
２、绩效计划有４个特点：一是计划具有明确的目标性；二是计划有首要地位；三是计划具有普遍性；四是计划具有效益性。
３、绩效计划的内容
绩效计划中包括３方面的内容；关绩效指标/ＫＰＩ)、工作目标设定(ＧＳ）和能力发展计划。
第十章，第三节
１、绩效考评系统的设计
设计原则
①. 绩效考评制度化原则
②. 责任与权利相结合的原则
③. 客观公正的原则
④. 公开原则
⑤. 沟通原则
⑥. 效益原则
２、绩效考评系统的操作流程
①. 制定计划
②. 考评前的技术准备
③. 收集数据、资料和信息
④. 绩效考评的实施
⑤. 绩效改进
第十章，第四节
不同类型员工考评模式
一般营销人员的考评模式/Ｐ３４２页)
中层管理人员的考评
高层管理人员的考评
技术研发人员的考评
二、大型企业考评模式
大型企业绩效考评的特点:
第一， 由于企业规模大，有能力也可能建立比较完善的员工绩效考评体系。
第二， 在大型企业由于企业规模大、人数多，人力资源管理的职能不能由人事部门独揽.
第三， 在大型企业由于一线经理的管理幅度一般比中小企业大,一线经理与员工之间的关系并没有中小企业那样紧密，企业经理更多的是靠制度而不是靠人际关系来维持,这称为非人格化管理。
第四， 大型企业的员工素质普遍偏高，在绩效考评中也可以吸收每一位员工亲自参与进来，这一方面能充分体现民主管理的精神,另一方面也能充分体现人力资源管理的人本管理和差异管理，从而大提高绩效考评的质量和效益.
第十一章，第一节
１、 非货币性薪酬体系能够得到广泛使用，主要是因为:
①. 能为货币性薪酬计划提供补充。
②. 能使公司激励计划的过渡更加平稳.
③. 加强公司的经营目标.
④. 认可突出的绩效。
⑤. 适用于大多数员工。
第十一章，第二节
１、 战略薪酬对提升企业竞争优势的作用
①. 增值功能
②. 激励功能
③. 配置和协调功能
④. 帮助员工实现自我价值的功能
第十一章,第三节
１、职位薪酬制度就是对职位本身价值作出客观的评价，再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬决定制度.
具体步骤:
第一步：职位分析
第二步：职位评价
第三步：薪酬调查
第四步：薪酬定位
第五步:薪酬结构设计
第六步：薪酬体系的实施和修正。
第十二章，第一节
１、 企业劳动关系由３个要素构成：
第一，主体。主体是劳动关系的参与人，包括企业的所有者或其委托代理人、企业的经营者与员工及其工作组织.
第二，客体。客体指主体的劳动权利和劳动义务所共同指向的对象。客体可以是实物，如劳动时间、劳动报酬、福利保险、福利保障及劳动环境等。也可是某种行为，如员工对企业　有关事宜的参与等。
第三，内容。内容是主体双方的权利和义务.
２、 劳动合同的内容
第一， 劳动合同期限.
第二， 工作内容。
第三， 劳动保护和劳动条件。
第四， 劳动报酬。
第五， 劳动纪律.
第六， 劳动合同终止条件。
第七， 违反劳动合同的责任。
第十二章，第二节
１、企业处理劳动争议纠纷的对策
①. 强化劳动合同管理，规范劳动用工行为。
②. 依法制定内部规章制度。
③. 理顺劳动关系，全面深化国有企业改制。
２、雇员流出的影响因素
企业雇员自愿流出——离职意向的影响因素。
①. 个体因素
②. 与工作相关因素
③. 个体与组织之间的适合性因素。
④. 组织因素
⑤. 与态度和其他内部心理过程相关的因素。
雇员流出中劳动关系处理和预防
下面４个手段将会是行之有效的途径和方法：
第一， 行政手段.
第二， 经济手段.
第三， 法律手段.
第四， 文化手段。
第十三章，第三节
美日人力资源管理模式的特点
１、美国企业人力资源管理模式的特点：
２、日本企业人力资源管理模式的特点:
①. 终身雇佣制
②. 年功序列工资制
③. 企业内工会和合作性劳资关系
④. 重通才轻专家
⑤. 注重在职培训
⑥. 注重精神激励的工资福利政策。
⑦. 温情主义的管理方式
第十三章,第四节
人力资源管理的的发展趋势
１、战略性人力资源管理的兴起
战略性人力资源管理是根据企业战略来制定人力资源管理计划和方法，并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标。
２、人力资源管理部门将进行结构重组/Ｐ４６６页图）