中小型景观设计企业的发展之路.docx

先把整个目录发上来.目录一市场环境1宏观环境2城市发展3地产开发二公司类型（一)国外公司（二）立身于国际视野的公司（三)立志于创立中国品牌的公司(四）区域公司三我的一些看法1对设计行业的看法2对市场前景的看法3带路人应具有的品质或能力4对专业化的思考5对发展模式的思考6当前突破瓶颈进一步发展存在的主要问题7一些品牌和市场发展之路第一部分主要描述行业背景和市场环境。一市场环境1宏观环境从2003年算起的三年多时间以来，一系列有关土地管理和地产开发方面的政策/措施/大事不断出现：回收清理闲置土地，酝酿由非政府机构进行土地的一级开发，拟实行土地出让年租制，新出现的土地出让招标综合打分制，提高地产开发的自有资金比例,清理四大银行地产方面的不良资产及违规贷款，设立更严格的预售条件，90/70比例，提高二手房屋买卖税费，提高贷款购买商品房的首付比例种种列列,不能尽举,多数措施看似在控制房地产业在国民经济发展中的投资比重和发展规模,有不少地产开发商也发出消极的声音。难道地产开发的冬天已经来临了？作为地产开发环节之一的建筑景观设计路在何方？事实上，国内的大环境是：国家领导人与更多的国家进行友好交流，从外交着手，探讨全球范围内更多更密切的政治/经济/文化等合作关系;顺利加入WTO并逐渐适应国际规则,主动融入全球市场发展更多海外机会;不断扩大内需促进经济发展；构建和谐社会,提出经济的发展要关注其他各方面的和谐发展，保护生态，关注弱势群体；改良社会保障体系以更积极的态度解决各层面群体关心的主要问题；全面建设社会主义新农村所有这些表明，中国在解决全球问题和经济发展中所扮演的角色越来越重要,中国已经进入了一个从关注速度或单一指标到关注效益和综合指标的发展新阶段。2城市发展从单个城市的各自为营的孤立发展到城市圈群的形成，中国的城市发展亦进入了一个新的发展阶段。目前已形成公认的大城市圈群有：泛珠三角城市圈群、长三角城市圈群、环渤海城市圈群、中部城市圈群、西部城市圈群和东北城市圈群。其中,在国民经济中占重要位置的泛珠三角城市圈群、长三角城市圈群和环渤海城市圈群,各核心大城市和其城市带之间自身定位明确,产业分工互补清晰，在今后较长一段时间内聚集及辐射效应极大,特别是环渤海城市圈群已纳入国家十一五发展规划,其将爆发的潜在效应不可估量.各城市在政策引导下，进一步明确自身的优势和机会，站在城市综合经营的高度（而不是单纯的土地经营），从城市定位、城市规划、产业布局、城市营销、基础设施和公共产品提供等方面创造一个软硬条件适宜和城市个性鲜明的环境，以期实现一个城市方方面面的综合提升。到2020年,城市化从现在的30多要达到50,城市的数量从现在的700多个要发展到1,500个左右.注：关于城市经营，我曾从一些资料中整理出一篇10多万字的城市经营篇，有兴趣的朋友可以联系我.3地产开发：可定义为资本时代、精细化时代政府出台的一系列调控政策和措施，其实质目的在于抑制投机行为，控制部分区域过快增长的房价涨幅；调整不合理的地产供应结构；防止贫富两极差距进一步加大,关注弱势群体的生存空间。政府希望通过这些举措，促使地产开发的产品向合理的供应结构靠拢,并非如一些开发商所言要抑制地产行业的投资比重和开发行为。数量巨大的城市建设机会和房改政策的支持,地产业必然将迎来新的发展高峰.但是，在政府的宏观调控下，现有的50，000多家开发商亦面临一道生死门，资金和土地成为制约房地产企业持续发展的最大两个因素，能够从资本市场上不断获得资金并科学用于土地储备的企业,将越来越强大,反之只能被淘汰和出局，当下的形势验证了生态学的一个真理：“强者生存，弱者淘汰”，也会不断出现大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的案例。上市、国外房地产信托基金、国内正在酝酿面世的房地产基金、与国外房地产投资/开发机构各种方式的合作以及其他可能的融资方式,是值得地产开发企业关注和研究的课题。很多优秀的开发企业早已并不断在进行这些实践，如：上市公司如万科、金地、珠江地产等,招商与华侨城的战略合作,金地与荷兰ING的项目合作，建业与嘉德、GIC与首创、凯德与成都置信的合作，香港路劲集团购入顺驰股份地产行业的发展,经过20多年的跌跌撞撞，从粗放型发展开始走向精细化时代，抛弃了以往大手一挥和感性的操盘思路，开发商们回归到了一个理性思考的阶段，对开发各环节的把控更加理性。另外一个客观情况值得重视的是：中国幅员辽阔，各区域的地产发展所处阶段非常不平衡.第二部分对国内现有的景观设计企业进行了一下主要分类。我们可以一起来探讨在国内发展的几类主要企业类型和个别公司的成长轨迹，有些描述可能不正确或有误,有请各位谅解并指正.有些类型我并没有详细展开来说明或分析,或者可以还有其他类别，或者还可以进一步细分，希望能与各位一起讨论讨论.实际上，这部分有一关键的缺项内容：对国外的一流设计企业几十年甚至过百年的发展历史和具体的发展演变模式只停留在表面认识，以至无法提供这方面的资料和分析。“历史为鉴”，我觉得这部分的历史是最重要的，还请版主和各位同行不吝提供，我们也好借鉴和学习。二公司类型(一)国外公司1窗口型或办事处型在华设立商务沟通窗口为主，代表公司有SOM、SWA等。值得一提的是贝尔高林（香港),想当年其所设计的深圳中海华庭、广州华南板块的星河湾，一夜间轰动了大江南北的开发商，纷纷南下考察和取经,也成就了贝尔高林在国内业务的蓬勃发展,其地位几乎无人可比.稍有遗憾的是其亚洲总部一直定位于香港，直到2006年初才走出香港在深圳正式设立办事处（分公司)。2独立总部型目前只在中国设立一个总部公司，总部公司内成立多个工作室或项目组，代表公司有EDSA，目前亚洲总部（北京)的规模为150人左右。3合资型与国内大型设计企业或具有较强区域影响的地方公司以合资成立公司或其他合作方式开拓在华业务，代表公司有Halcrow、EDSA、EDAW等。其中我觉得EDAW的发展非常具有代表性，其在华发展轨迹清晰提供了一个样板：国外公司如何成功切入中国市场？如何紧密结合中国不同时期的发展需要推出新业务不断壮大？一句话表达就是“在合适的时候做对的事”。EDAW在华的第一发展阶段是与具有亚洲经验的泛亚公司合作了八年，完成了品牌认可、对本土操作经验和市场的了解、客户积累后立于AECOM旗下，并为AECOM的在华发展提供支持和配合，于2006年合并香港的都市规划顾问有限公司（CPC）以便提供更专业的规划与建筑设计服务。其业务发展轨迹则从社区景观公共空间和景观生态湿地体育场所和设施DEEP（设计、经济、生态、规划)，成为国内综合解决土地发展问题的领先者.按业务量最多及区域发展潜力等原则成立办事处(分公司），各办事处（分公司）业务在全球范围内获得资源支持，目前已在苏州、深圳、上海、北京和广州成立办事处(分公司)。4后进之秀这类公司在中国基本确定加入WTO或设计行业即将开放这个时间段开始重视中国市场,当然之前也可能有参与个别项目的设计。我觉得这类公司仅拥有优秀的设计经验和设计管理能力是不够的,关键问题是:是否清楚中国目前所处的发展阶段?中国的业务如何发展？客户所关心的问题是什么？需要为他们提供什么样的服务？要结合自身情况寻找合适的切入点和正确规划发展之路。代表公司有荷兰高柏、澳洲DBI、Attraction等。（二）立身于国际视野的公司进入中国市场较早，与国际的交流和对接也比较早，在国内的发展应该说是成功地完成了第一步.这类公司数量不少,代表公司有加拿大奥雅、美国奥斯本等。(三）立志于创立中国品牌的公司由原国有设计院改制或行业内知名人士创立，以本土品牌立足于市场，志在将中国品牌国际化，有些公司甚至已经开始了国际业务.代表公司有中建国际、土人景观、易地亚洲等。（四）区域公司这类公司在当地有较好的知名度和影响力，有些已经开始从区域市场走向全国.代表公司有上海唯美、广东棕榈等。第三部分的内容比较主观，是个人的一些看法，先把提纲列出来，抽时间把它完成再发送上来。各位有其他看法或观点,或者也可以发到我的邮箱：HALandscape163。com。三我的一些看法1对设计行业的看法2对市场前景的判断3带路人应具有的品质或能力4对专业化的思考5对发展模式的思考6当前突破瓶颈进一步发展存在的主要问题7一些品牌和市场发展之路先贴上个人看法的“对设计行业的看法和“对市场前景的看法”两部分。三我的一些看法看法纯属个人观点，粗线条的描述比较偏概括性，一起讨论讨论吧。1对设计行业的看法建筑景观设计属于创意服务行业，能提供的只是一个隐约看得见却摸不着的中间成果，并非最终产品.所以，我认为品牌知名度、成功案例（样板项目的影响力)、项目团队的专业水平和经验、承诺可提供服务的质量保证是赢得项目的关键。最终，不管你是地方性企业或全国性企业、国外企业,能提供高水平的符合项目需要的产品和系统的服务(系统服务在不同阶段其标准亦不同）才是客户满意的标准。双赢的定义是只有项目成功了,客户才算成功了，设计企业也才成功了。当然,项目是否成功牵涉的方方面面因素很多，这一块我们就先不讨论了。2对市场前景的判断我们可以回顾一下前一阶段（暂且定义这个阶段从90年代算起到现在）建筑景观设计行业得到快速发展的社会背景：主要影响因素为几个大城市（北京、上海、广州、深圳等）的高速发展、房改体制的实施、北京2008年奥运、上海2010年世博会等。一些数据可以说明：深圳约有200300家甲级资质企业，上海各种类型的设计企业(包括装修设计企业)大概有5000家左右.而第一阶段还是一个粗放型发展及混战的年代！如果以2020年为界的话，中国的城市要增加700个左右，新城市要进行大规模规划和建设，原有的城市也存在一个调整、改造和升级的需要，这里会有多少城市建设的项目机会?不计现在还有多少在城市中工作的人还没有住上属于自己的房子，这些新增加城市的同时会带来多少农民进城？他们当中有多少人需要在城市中安家置业？请原谅我无法描述具体的数字，我只感觉到将要出现的机会远比前十几年所发生的机会更多.从这些角度去看行业的市场前景，有什么好担心的呢？我们只会更有信心!另外，我判断建筑景观设计行业将进入精细化发展。在这个阶段，更多的全国性企业会进入各个区域，全国性企业之间、全国性企业与区域性企业之间、区域性企业之间，竞争程度会进一步加大，市场逐渐进入一个细分阶段，机会公平的原则逐步充分体现，会出现较多的如地产行业的大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的案例。2020年后的下一个阶段，建筑景观设计行业应该是进入一个精益化时代了。个人看法的第三部分是我觉得一个景观设计企业带路人应具有的品质或能力。3带路人应具有的品质或能力设计企业的带路人可分为几种：从技术角色转型、从开发企业管理角色转型、从策划代理或广告转型、景观工程转型、学院派转型.A从技术角色转型:在设计专业或理念更新上没有什么问题,也会经常关心市场上理念和风格的变化或偏好，值得注意的是设计时要考虑客户所关心的问题在哪里?项目设计的关键问题在哪些地方?而不是仅从一个专业的设计师角度出发；当企业发展到一定阶段时，要跳出技术把关或技术负责人的角色,跳出对细节的关注，跳出设计范畴去看问题看发展，要不就把自己定位为首席设计师比较好，把其他管理工作交给职业经理人；同时，不要存有“设计能解决一切问题”的看法，以为只要设计能力不错其他问题都可以迎刃而解，要有企业家的宽容胸怀、领导者的战略眼光和管理者的系统思考，要建立品牌和营销观念；要有共同致富的想法。B从开发企业管理角色转型：这种类型的带路人更了解什么样的设计服务才能使客户满意？看待设计问题会从是否符合目标市场和目标客户、是否符合项目定位、造价是否符合、设计是否符合项目营销等方面综合考虑，值得关心的是要保持设计不要过于商业化（这里仅指把握一个“度），要保持设计师一定的社会责任感和肩负为最终客户（不是开发商或政府）创造真正合适的环境的使命.毕竟,“诗意地栖居”是每个人的梦想！C从策划代理或广告转型：比较了解一个项目的定位和所关心的问题在哪里,也注重品牌和营销推广。与B类型的类似，不要让设计过于商业化，要研究设计团队的性格、所需要的平台和合适的管理体系。D景观工程转型:非常注重营销推广这一环节，也有客户关系的深度积累，要注意的是设计与工程有很大的不同，不要以管理工程企业的观点去管理设计企业。E学院派转型：与A型相似，但是设计不要过于理想主义,具有商业运作的能力也是必需的。企业的组织管理结构的发展走向一般是从老板导向职能导向流程导向项目导向股份导向，现阶段大多数中小型景观设计企业处在职能管理向流程管理升级阶段(项目管理在绝大多数设计企业中应用，但并非那样就可以说这个企业处在项目管理阶段).当完成职能导向之后,企业领导不应停留在太多关注细节、太多关注技术、太多关注日常的层面问题,更多的时间应该是思考战略层面、企业文化、创新体制、品牌和营销等问题.带路人的背景并不太重要，关键是能否跳出设计和行业的“小圈子”，从更高的角度、更全面的视野去思考一个持续的企业如何发展？怎样做到“基业长青”？如何追求“从优秀到卓越”?总结归纳一下，我认为一个景观设计企业的带路人除了需要有一定的专业了解之外，还需要具有的品质和能力有：1）国际视野：即需要具有战略发展规划能力。研究一流设计企业的发展历史、经验和模式,结合自身情况、资源、能力和市场情况选择行业标杆,设立学习和跟随的目标,明确企业定位;掌握行业的发展脉搏和趋势，走一步看三步（至少做到明确现阶段目标3年中期计划5年规划)，了解和分析阶段的市场需求，提供适合阶段需求的业务的服务。2)包容气度：结合特定的市场环境和企业自身情况，有效整合相关资源,实现企业的阶段性目标和战略目标；在竞争的同时加强与一流企业的各种层面的合作；创造一个既包容的又有特征的企业文化，营造开放的体系和平台，以创新的激励体系吸引和留住优秀的设计师和职业经理人。3)管理能力：包括战略规划管理、项目管理、应变管理、授权和监督管理、分工/组织/执行/沟通管理、分析/判断/研究能力、一定的财务管理能力等。这部分很多文章都有讲述，这里不展开详谈了.4）品牌和营销能力:不应该简单地以为企业当前的品牌知名度和业务量还算不错,只需稍作营销推动可以增加较多业务就可以实现“基业长青”；或者觉得只靠营销人员不能完全解决获得项目的问题，很多时候需要设计总监和企业领导的配合才可以达成,就对营销推广工作不以为然。建立品牌的意识和加强营销推广的力度是景观设计企业发展的必需!其实获得项目只是营销工作的一部分，是一个面对大客户的工作,是一个系统工程。包括了从品牌推广到品牌认知到品牌认可、项目信息获得、了解并分析项目需求、了解并分析客户特征和需求、了解竞争对手及其可能策略、分析判断后从而制定获取项目策略、考察/沟通/谈判和应变等，设计总监和企业领导的配合只是其中的一部分工作。和任何行业的企业要赢得大客户或项目一样，是一个团队的系统配合、当成一个项目来管理和执行的工作.而营销推广不仅需要具有对项目获得起到重要作用的能力，还必须具有为下述的能力：宏观层面的战略规划和发展拟定、企业定位和品牌推广策略；中观层面的竞争力定位、产品定位、市场定位，组织和安排合适的峰会/论坛/展会及其他推广活动，微观层面的市场信息了解和趋势分析、项目信息收集/判断/定策/谈判/执行、客户关系维护、项目工作过程跟踪等。5)社会责任感：做一个有社会责任感的企业公民，保持设计责任感和社会公益责任,这也是一般企业需要肩负的责任,这里不展开细谈了。一个拥有社会责任感的设计企业，其品牌也更容易被大众和客户认可.个人看法的第四部分：对专业化的看法。4对专业化的思考大整合时代国内的个人设计师事务所最早出现的是原华艺老总陈世民先生的陈世民设计事务所,这在当时是一个特例了,现代集团某大师在几年前也成立了个人事务所，上海已经出现了一些专业的结构设计事务所，但是,是不是这样就表明已经进入了一个专业化发展的阶段了呢?我们再来看一看其他情况：中原地产顾问公司内部有专门的设计机构,中建国际、澳洲PTW、华森、现代集团、何显毅建筑师楼等，在2000年左右就增加了景观业务，俞孔坚先生不断倡导反规划理论，陈跃中先生的大景观概念，EDAW不断整合资源拓宽业务类型，奥雅从纯景观设计增加规划业务这些事实另一方面表明，很多设计企业也在不断拓宽其业务，景观设计企业增加规划或建筑设计业务，建筑设计企业也在增加景观或规划业务，或增加项目策划定位等业务，相关业务多元化是很多设计企业的发展战略之一。抛开设计的产品质量不说,开发商为什么总是对设计企业提供的服务和配合不够满意呢?他们为什么要设立一个专门的设计管理部门呢?答案是,设计要真正实现专业分工，达到由设计总包方带领各专业设计团队完成项目设计工作，要求总包方必须具备对地产市场的调查分析能力、对项目的定位能力、管理各分包的专业团队协同工作的能力、设计和建造质量的管理控制能力、造价控制能力，试问，现阶段哪个设计企业全面具备了这些专业能力？如果没有的话,我看要实现专业化的道路还比较漫长。较长的一段时间后，才会出现一些具备总包设计能力的企业。所以，我认为这个阶段是一个专业大整合年代,当然,进行综合能力发展探索和进行专业化探索的两类企业会共存于市场。结合自身情况,逐步实现相关业务多元化是设计企业的发展方向之一,但并非这样就说专业化这一块不重要了,我们从一些大城市的主管部门、大的企业业主和一流开发企业对不同类型项目有针对性的选择在该项目类型领域里具有专业经验的设计企业就可以清楚,加强各种项目类别的专业设计能力也是一个重要的阶段任务.“什么都能做、什么都可以做”，这样泛泛的说辞已经无法说服客户选择你了，他需要选择一个真正具有这种能力的设计企业.另外，不管是俞孔坚先生的反规划理论或陈跃中先生的大景观概念，实质上是在强调景观规划先行的作用,有意识去提升景观规划设计的地位，在此对他们致以专业的敬意！当有一天，景观规划走在规划和建筑设计的前面时，我们会记得，是他们加快了这种转变的形成.5对发展模式的思考这一块主要从业务种类的发展模式去探讨，我们现在可以看到的终极模式是综合性顾问咨询企业（大型集团），其他模式与之相比低一到几个级别，这实际上也描绘了景观设计企业的发展轨迹,企业可以对照而选取自己的业务发展方向和模式。值得留心的是，在每一个发展的分叉口或待升级阶段,一定要慎重结合自身资源、市场趋势和拟定计划去调整和扩大,步伐（方向）和跨度（实现周期）的设定都很重要,千万不要迷失方向而错失良机，或一口吃胖而消化不良。1）综合发展模式提供土地发展领域的“一站式的系统解决方案，综合、全面地解决土地发展问题。从项目规划到设计到实施，业务种类涵盖了城市综合规划、城市定位、战略发展规划、投/融资顾问、历史文物保护及修复、交通/能源规划、基础设施及港口/码头/交通枢纽等投资建设及运营管理顾问、经济评估、市场调查和分析定位、可行性分析/综合开发方案和运营管理、规划/建筑/景观/室内设计、土木结构及工程、环境工程、项目全过程管理、工程监理/顾问等等从规模大小和业务侧重可以分为两类：A综合性顾问咨询企业已进入中国市场，在全球权威的ENR排行榜上前20名的有AECOM、ATKINS、Halcrow等标杆企业.他们是绝对百年老店型的行业“巨无霸”，提供多专业多学科的“一站式”全方位服务，可以完成新城市开发、城市再生、片区规划;地产开发、小城镇建设、城市地标建筑；商业发展、酒店业开发、旅游休闲;公路、铁路、城市轨道交通、民航机场、交通规划、智能交通、隧道及地下工程、港口及海事工程;医疗健康、教育、文化及历史保护；生态修复及环境工程、水务运营及管理等服务。这类企业具备的学科专业能力有社会学、经济学、环境学、规划、建筑、景观、室内、工程管理等。拥有多个业务单元，在长期发展过程中通过不断吸纳新的专业合伙人加盟和兼并/收购/合并各专业公司最终形成，其业务在全球范围内统一调配和支持.B系统服务企业之所以定义这一类别为系统服务企业，是因为他们在不同范畴下可以提供较系统的服务。代表企业为现代集团、五合国际或SWA、易地亚洲等，其业务包括了项目策划和定位、规划设计、建筑设计、景观设计、室内设计或更多.2）11模式这一类企业主要模式为拥有两个主营的关联性业务,由一个主业务带动另一个相关业务的快速发展，发展到成熟阶段时，两类主营业务达到互相配合、互相促进又可以独立面对市场的状态。因业务组合不同有较多的类型。A)设计引/融资代表企业有英特华（Inter China）、巴硕（BAZO）等，专门为国外投资或开发机构进入中国市场提供顾问咨询服务,他们与投行、基金和政府能较好的进行沟通，对实现区域招商/项目合作/投资/融资等起到牵线搭桥作用.通过参与城市区域规划设计着手，带动引资、融资和项目设计业务的发展。B）地产顾问设计代表企业为戴德梁行(DTZ）、中原地产顾问等，增加概念设计或更深层次的设计服务提高项目策划服务的质量，甚至在某些项目类别拥有专业的设计和运营管理经验,比如高档酒店或写字楼。C）景观设计景观工程代表企业为北林苑、土人景观等，由景观设计带动景观工程的发展，而景观工程的发展能够快速增加企业的资金累积，这是远非一个纯粹设计的企业所能想象的！有了较多的资金储备后,该类企业可以有更多的发展考虑，比如,象某些地产开发企业的投资石油等能源行业。3）专业化模式代表企业有贝尔高林（香港)、EDSA等。这类企业基于对市场细分趋势和自身专业定位的了解，坚定向专业纵深发展的目标。景观设计的业务类别很多,在大类下也还可以细分小类，每一类别的细分市场空间其实很大，主要景观业务类别有：A公共空间和广场B水综合治理/生态修复/生态湿地/公园C旅游/酒店/休闲度假景观D高尔夫场所E住区景观F高科技园区/工业园区G商业景观H医院/学校景观I园林古建J道路景观3.6进一步发展存在的主要问题”写得比较简单，这是因为不同的企业可能问题不同，需要针对每一个具体的企业具体分析和考虑，但，方法基本是一样的，不是吗?!6进一步发展存在的主要问题主要讨论已有一定基础、基本完成了第一阶段发展的企业向上升级存在的主要问题及一些解决思路。在行业里，一个单纯的景观设计企业设计师达到50人左右、人均产值达到4050万元基本上可以判断已到了一个相对成熟的状态,此时会面临一个突破瓶颈进一步发展的难关,如：如何从一个区域性品牌到建立全国性品牌？如何形成独特的品牌认知形象？如何扩大经营规模？如何进入区域市场？下面的思路也许可以找到一些答案:A选择一个标杆企业并研究其发展模式，战略上选择学习/跟随的办法，对现阶段的设计企业而言，1X的模式是比较实际的选择方向，而且比较容易形成认知上有区隔的独特品牌形象。但选择“X一定要结合自身情况，为什么要增加“X”？增加“X”需要先做好什么准备？增加“X的成本、周期和期望目标是什么？增加“X”对“1会产生什么影响(正面的/反面的）？两者能实现良好互动吗?比如,增加了景观工程业务后要考虑的最关键的地方在于如何规避资金链条的风险.B人才为设计企业的持续发展之本,制定人才储备和梯队成长战略、创新的激励体系,选用科学的合伙人制或股权/期权奖励等方式吸引和留住优秀人才。这一点非常重要，技术出身的老板往往紧紧看住他的钱包,殊不知把手放开一点，他的收获可能更多。C考虑设计师的工作比重中较大比例部分是创意活动,制定相对宽松的工作环境和以结果为导向的管理体系。有条件的甚至可以允许SOHO，在家工作，通过网络/电话会议等方式协同完成设计任务(让设计师很羡慕吧？）。当然，科学的流程管理、项目管理和质量管理体系是保证产品质量的前提.D建立内部竞争体制，成立多个互相竞争的工作室/设计组。E成立区域分公司是实现全国性品牌和扩大规模的必然之路，但要考虑的是如何选择区域?以什么方式成立分公司,连锁加盟、合资合作还是自建？先建立商务窗口还是以当地大项目设计业务为切入点成立办事处？内部是否已制定好区域公司的管理体系?人才储备足够支撑分公司的业务发展吗？提出这些方案时我想，不同的公司有不同的考虑，只是在作某一选择时，是否已经全面考虑了相关联的方方面面。先发上 3。7品牌和市场发展之路的“品牌和定位”吧。7品牌和市场发展之路树立明确的品牌形象、制定有效率的营销推广策略并持续系统地执行，是一个企业长远发展的驱动力!当前的景观设计市场已渐渐步入精细营销年代，整合品牌、广告宣传、促销（专项活动)、渠道（信息获得和业务合作渠道)、市场重心、质量、服务、客户深度积累等市场要素去制定企业的市场发展计划;从企业战略出发，分析市场需求和行业趋势，科学定位和规划企业品牌，寻找对于自身最有可能的市场突破口是企业的重要任务之一.本小节从品牌和定位、市场策略和业务发展三个部分来描述。1)品牌和定位ASWOT分析及定位Strength优势想想企业哪些方面做得比较好、胜人一筹?跟竞争对手比,哪些方面更强些？有哪些优势是别人没有的？着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,品牌形象被市场和客户认知为什么？市场发展的优势在哪里？管理上和服务上的优势在哪里？专业能力优势在哪一类或哪些类?这一类或这些类的优势是什么？设计团队的优势在哪里？其他方面的优势呢?Weakness劣势企业哪些方面做得比较差？客户意见比较多的是哪些方面？企业在财力、物力、人力等方面有什么不足之处？着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,市场发展的劣势在哪里？管理上和服务上的劣势在哪里？哪些专业能力不具有优势？设计团队的劣势在哪里？其他方面的劣势呢?Opportunity机会外部因素：市场上是否出现了用自己的优势可以创造的发展机会?客户变化的需求正是企业可以提供的吗？内部因素：企业内部的运作是否还能更充分地利用自己的优势？计划加强品牌形象和营销推广力度吗?计划加强业务发展能力吗?准备发展什么新业务类型吗？如何发展?计划加强团队建设吗?计划提升管理能力吗?Threat威胁市场发生了什么不利的变化吗？客户变化的需求对企业发展不利或无法达到吗？竞争对手发生了什么变化？会与自身拉开距离吗?Analysis分析综合上述四方面情况对企业进行分析。Position定位包括品牌定位、企业文化、专业能力、服务质量和业务类型/客户类型/项目级别等方面的明确定位.Core Competitiveness核心竞争力企业拥有的竞争优势可能有很多，但并非所有竞争优势都可以归结为核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件:第一 要具备充分的客户价值，它必须能够为客户带来根本性的好处或增值利益.第二 应具备独特性，其他竞争对手难以模仿或复制的.第三 应具备一定的延展性，应该能为企业开展多种相关业务提供支持，对企业一系列业务或服务的竞争力都有促进作用。核心竞争力从企业各种生产要素来讲,来源于以下几个方面：a企业的人力资本。在景观设计这类知识甚至可以雇佣资本的行业,人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于企业所有者来说,要有怎样的机制设计才能将人力资本与企业有机地结合在一起，使优秀人才竭力为企业奉献才能。b核心技术。核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。对景观设计企业而言，核心技术可能会是GIS应用、设计效率、专业组合的能力、某个项目类别的顶尖设计能力或其他。c企业声誉。在产品市场上，声誉是卖方对买方作出的不卖低水平或不合格产品的承诺；在资本市场上,声誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人)作出的不滥用资金的承诺.这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但如果卖方、企业家不履行这种承诺，就要失去买方的光顾和投资者的青睐。从这个意义上说,我们不应该把声誉理解成一个道德问题，而应该把它理解为一种制度。特别是对于设计服务，买方或投资者在最开始一时无法判定设计水平和质量,声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。 d营销技术。营销技术即景观设计企业通过高水平高效率的设计、价格、专项推广活动(促销）和信息获得/业务合作渠道（营销渠道）整合向客户提供满足其项目个性需求的设计成果和服务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累,设计水平和营销信息系统的应用也起到基础性作用.实现营销技术的标准化有利于企业在更大的范围拓展业务空间.先进的营销技术是企业竞争力的重要方面，在买方(项目业主）主宰市场的年代，营销技术甚至是比设计能力更重要的竞争力因素。 e营销网络.营销网点是企业推销设计服务的前沿阵地，其主要功能是项目获得、市场调查、宣传推广、设计支持和市场开拓。从企业竞争力的角度分析，企业一旦在目标市场中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。 f管理能力.管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力,也可以理解为狭义的“企业核心能力。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍.由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种项目业务,因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产,扩大经营范围，提高在市场中的竞争力. g设计创新能力。设计师老以为他们的工作是“创新性”设计，事实上从ASLA公布的设计大奖上可以看到，每年真正的创新性设计案例是比较少的，但一个有理想的企业应该在内部设立创新设计奖项，鼓励设计师主动去做一些设计创新的尝试，并利用一些项目机去实现它。h企业文化。企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合.从概念上看,企业文化非常简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实.良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及客户对设计能力和服务的认同等。不同企业由于在某个方面较为突出，在其他方面比较薄弱，但整体竞争力较强，表现出强烈的企业竞争力特色。这也正好可以理解为什么企业核心竞争力是其他企业所特有的和不易模仿的。如BCA的成熟的快速设计能力,EDAW的D.E.E。P设计理念等。B品牌规划a网络:建立专业的企业网站,及时更新网站内容，与专业机构网站进行链接；b展会/论坛/峰会：有选择参加专业展会/论坛/峰会；c收集设计项目的相关媒体信息，将企业重要事件/设计成果及其他情况在专业媒体进行宣传展示；d通过企业的月度/季度（电子）刊物或其他方式将公司动态/设计成果/项目进展等信息与（潜在）客户定期互动；e参与行业协会/相关机构的活动，与行业协会和相关机构建立良好关系；f策划大型专项推广活动:比如出书、区域推广活动、与专业院校/媒体共同讨论行业发展或关心的话题等；g学习营计划h社会公益赞助活动：大学生奖学金计划、赞助希望学校、设立专项公益基金等；i担任城市专业顾问或开发企业的咨询顾问等.3。7。2) 之市场策略2）市场策略当前的市场特征关键词为:市场细分、精细化、区域市场。企业在对区域、客户类型和等级、项目类型和等级进行细分的基础上，选择适合自身阶段发展的市场策略或组合。可供选择的市场策略有：品牌策略：适合已建立可识别并有认知区隔的品牌形象，在市场有一定知名度和影响力的企业。如BCA的东南亚风格景观、EDSA的旅游休闲景观。价格策略：适合在同级别竞争对手中，设计实力及品牌知名度稍占下风的企业；或计划进入某一新区域市场的企业；或计划进入重点客户项目的企业。联盟策略：适合所提供的设计服务不完善，通过战略联盟可以实现业务互补、客户资源共享、品牌形象提升的企业，战略伙伴应选择所处发展阶段相近、有共同结合需求的对象,如广州科美与东篱景观的联盟。合作策略：适合具有市场发展优势或国内资质优势，(在某类项目)设计实力不足的企业。服务差异化策略:在同级别竞争对手中提供差异化的适合客户需要的服务。如五合国际的（策划）设计,或某设计公司的(商业项目招商策划运营管理）商业项目设计。相关业务多元化策略:在已有一定数量客户的基础上，拓宽服务内容，延长企业产品线，并达到深度积累客户关系的目的。象建筑规划景观等企业。3）业务发展A区域选择：分析区域进入难度、市场占有率和市场前景等情况，结合可以整合的资源情况选择计划重点进入的区域市场.主要方法有分析区域近中期发展规划和动作,寻找并建立（当地）（信息/设计）合作关系，（寻找当地的专家顾问)，参加所在区域的城市发展论坛或其他展会,策划大型区域推广活动等。B重要客户：C合作a地产顾问或策划机构：b设计机构及专家顾问：c招标代理公司：d城市建设主管部门:e其他专业合作伙伴：比如景观工程、生态或水综合治理、材料供应商等方面.D重点进入客户:E主动客户:F市场体系建设a资料标准化营销技术标准化之一定期更新项目单张/介绍/设计师履历等资料；标准化服务建议书/合同范本/请款函/签收函/中标函/开标函/联系函/贺信/致谢信等；建立系统的价格体系；（电子）CATALOG等.b建立客户资源数据库营销技术标准化之二联系人状态/类型/级别；机构类型/级别/说明；项目类型/级别/名称/地点/说明;联系方式；联系人特征； 与机构/项目/联系人相关的需记录事项；c建立信息获得系统营销技术标准化之三上图为项目信息的流转途径，从这个流程出发拟定项目信息获得系统。d制定项目拓展流程营销技术标准化之四项目信息获得了解项目情况并分析项目需求了解并分析客户特征了解竞争对手及其可能策略进而制定获取项目策略介绍及展示接待/参观考察/沟通/谈判签订及跟踪等.e过程跟踪营销技术标准化之五市场部门加入项目组担任协调角色,负责过程情况了解/突发问题解决/完结反馈/客户满意度调查/后续沟通等。f建立以客户为导向的