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小牛不提谈谈：资源管理诊断
人资管诊断汇报分为六个部分，第一部分是对人资管状况综合分析，第二部分到第五部分分别对人资管规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问提出处理方案。 注：人资管管理=人资管
第一节 综述
一、思绪
综述中首先分析了A企业原有人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员构造并与其发展战略规定人员构造进行比较分析，最终分析既有人资管职能执行状况，以此阐明重建整个人资管体系必要性和迫切性。
二、重要内容
新企业是由一种科技型企业与一家生产厂合并构成，两者在管理上存在差异，工厂一直是国有企业管理方式，多数员工但愿通过合并后一系列变革改善现实状况，但有一部分工厂员工认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上A企业人资管观念有所进步，不过人资管仍然停留在老式国有企业管理模式上，已经不能满足A企业发展需要。
人员现实状况分析发现，A企业人员构造不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一起只占企业员工总数12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄构造合理，但教育层次、职称水平偏低，没有硕士以上学历技术人员，半数以上技术人员是助理工程师及如下职称，销售队伍重要是青壮年，但人数太少，重要是技术出身，没有人通过营销专业教育，工人队伍年龄构造合理，但教育层次、职称水平太低，有近65%工人是初中如下文化水平。
A企业人资管功能微弱,以各直线部门干部经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，
人资管方面目前出现问题已制约了企业发展，员工普遍缺乏竞争意识，缺乏工作压力，由于缺乏绩效评估，没有有效鼓励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。A企业深入发展迫切需要
规范有效管理，尤其是通过合适人资管来调动员工积极性，增强企业竞争力，人资管模型运用是形成完善人资管体系基础。
图13-1至图13-12是汇报中综述部分节选。

图13-1

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图13-12
图片可自行放大观看。
应当诊断什么？这是人资管诊断第一种问题。实际上，这个诊断必须以人资管管理体系为蓝图，在整体框架清晰指导下寻求对应诊断根据，深入分析后得出诊断成果。因此说，人资管体系框架，就是人资管诊断框架。当然，这个人资管体系框架绝不仅仅合用于诊断。
    考虑人资管问题时，首先应当有一种明确前提，那就是企业管理自身是一种系统工程，企业碰到人资管问题不仅仅是人资管问题，其中有些问题本源也许在于企业管理其他方面。在这个观念指导下，就能比较合理定义人资管处理问题边界，然后从比较宏观层面开始分析人资管。

给出了人资管体系整合框架。框架第一层是战略性人资管，根据企业战略规定规划人资管战略，明确人资管工作目、基本原则和关键措施。同步，人资管战略规划内容还受组织文化以及宏观环境、行业特性等外部经营环境影响。人资管战略将人资管跟企业战略和业务相连接，并为详细人资管工作提供主线指导。
    框架第二层是经营性人资管，其重要内容是一般大家所熟悉人资管。经营性人资管以职位体系和能力素质为基础，这两项要素为其他工作提供基本根据。人才招聘是经营性人资管起点，处理人资管来源问题。招聘之后是配置，回答怎样将招聘人员与合适职位相匹配问题，同步也包括了人与职位动态优化配置。培训开发保证企业人才能力持续发展，其中培训针对是目前工作能力需求，而开发则以未来为导向，满足长远发展需要。整体绩效管理通过系统化安排，设定合理绩效目，将员工工作与企业目相联络，强调持续过程沟通和绩效辅导，以个人绩效改善增进企业绩效提高，从而实现企业目。薪酬管理通过设计科学薪酬体系和全面 薪酬项目，并辅以人性化管理，最大化鼓励员工，从而满足企业实现多重目需要和员工个人多层次需要。职业生涯包括员工生涯规划与职业开发，处理企业发展与员工个人发展相匹配问题。领导梯队集中关注领导型人才选拔和培养，为企业长期发展提供具有优秀领导力人才。最终，员工关系管理处理职业安全、沟通、奖惩等问题，致力于在企业与员工之间建立有制度保障、持续融洽关系。在职位体系和能力素质基础上，这八个方面环环相扣，其中任首先发展滞后，都将影响整体有效性。
    框架第三层是人资管基础，这是企业开展人资管需要具有基础条件，反应是企业作为一种整体具有开展人资管工作组织能力。组织机制是指人资管工作在企业中是怎样组织，重要包括企业高层领导、直线经理、人资管专业团体在人资管方面职能定位和职责分工，以及对应沟通和协调机制。信息支持为人资管工作提供多种必须信息，包括人资管信息管理以及人资管信息化建设。专业能力是指企业各群体人资管专业素养，重要是高层领导战略性人资管意识、直线经理人资管详细技能、人资管专业团体全面专业能力。
    总体而言，由战略性人资管、经营性人资管、人资管基础三个层次共同构成人资管体系中，人资管战略提供方向指导和主线原则，人资管基础提供有力机制、信息和能力支撑，两者保证了详细经营性人资管顺利开展并获得预期成效。
    假如可以系统把握人资管体系框架，以此作为人资管诊断框架，那么这个诊断就有了可靠方向和对象。同步，人资管体系框架不仅仅可作为诊断框架，它也是推进企业人资管改善框架。