医药控股集团有限公司任职资格评定指导手册.doc

四环医药控股集团有限公司
任职资格评估指导手册

目 录
1 定义 1
2 目的 1
3 任职资格拟定原则 1
4 任职资格分类 1
5 组织 2
5.1 高层管理者的职责 2
5.2 人力资源&人力开发组的职责 2
5.3 各部门的职责 2
6 任职资格评估 2
6.1 评估者 2
6.2 评估原则 2
6.3 评估方法 3
6.4 评估标准 3
6.5 胜任能力评估时间 3
6.6 评估程序 3
6.7 申诉 6
7 任职资格评估结果应用 7
7.1 拟定起薪级别 7
7.2 影响薪酬调整 7
7.3 人员选拔 7
7.4 激励优秀人才 7
7.5 岗位调整 7
7.6 破格晋升 7
7.7 降级和淘汰 7
8 附件：岗位任职资格 7
8.1 高层管理岗位 7
8.2 产品规划部 7
8.3 软件开发部 7
8.4 专业服务部 7
8.5 项目监理部 错误！未定义书签。
8.6 业务拓展部 7
8.7 渠道管理部 7
8.8 区域分公司 7
8.9 大客户部 7
8.10 运营管理部 7
8.11 人力资源&人力开发组 7
8.12 财务&商务组 7
9 附表 7
附表一 胜任能力和工作经验自评表 7
附表二 员工胜任能力评估表（评估委员会评估） 7
附表三 员工胜任能力评估表（部门评估） 7
附表四 胜任能力评估员工申诉表 7

1 定义
任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具有的资格和能力。任职资格涉及岗位所规定的各种胜任能力以及工作经验。岗位所规定的胜任能力是胜任能力模型与岗位结合的结果，胜任能力模型贯彻到岗位的各个级别，形成该岗位所规定所有胜任能力要素相应等级的组合，形成了岗位各级别的胜任能力规定。
2 目的
（1） 提供员工学习提高的标准，促进员工不断地提高自己的胜任能力；
（2） 明确职位等级的胜任能力规定，建立员工能力发展途径和职业发展通道；
（3） 规范人才的培养和选拔，促进人力资源的合理开发与运用；
（4） 为人力资源规划、招聘、考核和薪酬管理等工作提供了依据；
（5） 促进对人员进行合理、有效配置；
（6） 提高工作的规范化和标准化水平。
3 任职资格拟定原则
（1） 客观性原则：以胜任能力模型的指引，通过进一步调查和沟通，从而建立岗位任职资格，其内容来源于实际工作，体现了公司战略导向，最大限度地保证了任职资格标准的客观性。
（2） 指导性原则：可以指导员工的平常工作，促进不断地学习和提高。
（3） 可区分原则：各职位等级的任职资格的划分应有区分度。
（4） 连续调整原则：拟定岗位任职资格充足考虑 员工目前整体胜任能力水平状况。当员工整体胜任能力水平的提高，应对任职资格标准进行相应调整，以使两者保持一致。
4 任职资格分类
（1） 管理职系和职能职系岗位按8个级别设立任职资格。
（2） 技术职系岗位分别按产品经理、软件架构师、系统分析员、开发经理、软件工程师、测试经理、测试工程师、实行经理和实行工程师序列拟定任职资格。
（3） 销售职系岗位按高级销售经理、销售经理和销售代表序列拟定任职资格。
5 组织
5.1 高层管理者的职责
制订任职资格管理政策；
审定任职资格标准；
主持公司评估委员会对员工胜任能力的评估工作。
5.2 人力资源部的职责
组织制定和调整岗位任职资格标准；
组织协调各部门对员工胜任能力评估工作；
负责任职资格管理工作的推动和培训。
5.3 各部门的职责
参与制定和调整岗位任职资格标准；
负责部门人员任职资格评估工作；
提出本部门岗位任职资格调整建议。
6 任职资格评估
6.1 评估者
评估者分为两级：公司评估委员会和各部门评估小组。
评估委员会由公司高层管理者、各部门经理和主管组成，评估对象是4等20级及以上职位人员。
各部门评估小组由部门经理和组长组成，财务&商务组和人力资源&人力开发组评估人员分别为运营管理部经理和各职能组主管，评估对象是4等20级以下职位人员。
对新招聘员工的评估者是部门经理、组长和与被评估者有较密切工作关系的骨干员工。
6.2 评估原则
（1） 客观公正原则：从被评价人的表现出发，严格按照标准拟定评估结果，标准客观，判断客观全面。
（2） 公开原则：通过将评估标准、评估方法和评估结果公开。
（3） 促进改善原则：评估不仅是评判是否达成任职资格，更重要的是促进员工胜任能力提高。
6.3 评估方法
对于全员核心胜任能力和序列通用能力的评估，根据员工的行为表现以及表现的频率；对于序列专业技术能力的评估，由该(类)岗位的专家/经理根据员工专业技术能力进行评判。
评估人对被评估人应有3个月以上的了解，通过平常工作中的接触和观测，在通过思考后可以对这些行为描述做出判断。
6.4 评估标准
各职位等级的任职资格标准。
6.5 胜任能力评估时间
年度评估：能力评估周期拟定为一年一次，评估时间在每年11月-12月。除新招聘员工在试用期结束时评估。
6.6 评估程序
6.6.1 评估委员会评估程序
6.6.1.1. 评估对象
公司评估委员会评估对象是4等20级及以上职位，经年度考核初步具有晋级条件的员工。
6.6.1.2. 自评
参与胜任能力评估的员工一方面进行自评。
个人自评的目的在于使员工了解岗位胜任能力规定，促进评估委员对被评估人进一步了解，并且作为上下级沟通对照的参考依据。个人自评不作为评估委员会评估的依据。
员工进行自评，填写胜任能力自评表（附表一）。
人力资源&人力开发组统一收集自评表，将自评表发给各个评估委员。
6.6.1.3. 评估委员会评估
（1） 评估委员会委员对自评表进行阅读，以员工的自评表为基础，逐个判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观测了解来判断被评估人员所达成的级别。
评估从以下方面进行判断：
该等级规定的内容是否做到；
一贯性限度。
（2） 集体评议时，各委员表达自己的意见，说明被评价员工每项能力的等级。当出现不同的意见时，应尊重对被评估员工较熟悉的委员的意见，此外应按少数服从多数原则决定。
对评估委员评估时，各委员在评估表（附表二）上对被评估人打分，对于全员核心胜任能力和序列通用胜任能力计算算术平均分作为其能力等级得分；对于序列专业胜任能力，将对其专业较为了解的委员打分进行平均作为其专业胜任能力等级得分。
（3） 评估结果在《员工胜任能力评估表》（附表二）上填写，同时应填写对被评价人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。
6.6.1.4. 沟通
评估后，被评价人所在部门经理代表评估委员会和被评价人进行面对面的沟通，将评议结果及改善规定反馈给被评价人，对能力现状达成共识，拟定能力发展提高的重点和提高目的。
被评价人可以表达对评估结果的不批准见并陈述理由（必要时以证据或书面的方式表达）。有必要时，评估委员会根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。
评估委员会评估后，副总经理或人力总监代表评估委员会和被评价人进行沟通，将评议结果及改善规定反馈给被评价人，对能力现状达成共识，拟定能力发展提高的重点和提高目的。
6.6.2 部门评估程序
6.6.2.1. 评估对象
部门评议小组评估对象是4等20级以下职位，经年度业绩考核初步具有晋级条件的员工。
6.6.2.2. 自评
员工进行自评，填写胜任能力自评表（附表一），递交部门评估小组。
6.6.2.3. 部门评议小组评价
（1） 部门评议小组成员审阅员工自评表，以员工的自评表为基础，逐个判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观测了解来判断被评估人员所达成的级别。
评估从以下方面进行判断：
该等级规定的内容是否做到；
一贯性限度。
（2） 评议小组进行集体评议，经理主持评议会议，说明被评价员工每项能力的等级，并简述理由，其他成员提出调整意见。
对评议小组成员进行评议时，该成员应回避。
（3） 评估结果在《员工胜任能力评估表》（附表三）上填写，同时应填写对被评价人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。
6.6.2.4. 审定
部门评议结果报人力资源总监审核，总经理审批。
6.6.2.5. 沟通
上级审定后，部门经理或主管与被评价人进行面对面的沟通，将评议结果及改善规定反馈给被评价人，对能力现状达成共识，拟定能力发展提高的重点和提高目的。
被评价人可以表达对评估结果的不批准见并陈述理由（必要时以证据或书面的方式表达）。有必要时，评估小组根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。
6.6.3 新招聘员工胜任能力评估程序
评估者是所属部门经理或主管和与被评估者有较密切工作关系的骨干员工。
程序：
（1） 评议小组在评议时逐个判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观测了解判断被评估人员所达成的级别。
（2） 评议小组进行集体评议，由经理或主管主持评议会议说明被评价员工每项能力的等级，其他成员提出调整意见。
（3） 评估结果在《员工胜任能力评估表》（附表三）上填写，同时应填写对被评价人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。
（4） 评议小组评议后，部门经理或主管将评议结果报部门直接上级审定。
（5） 评估后，部门经理或主管被评价人进行面对面的沟通，将评估结果及改善规定反馈给被评价人，对能力现状达成共识，拟定能力发展提高的重点和提高目的。
被评价人可以表达对评估结果的不批准见并陈述理由，有必要时，评估小组根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。
（6） 部门经理或主管将评议结果反馈给人力资源&人力开发组，作为新员工定级的依据。
6.7 申诉
员工对胜任能力评估结果或过程有异议时，可以向公司申诉，申诉程序是：
（1） 申诉员工填写申诉表（附表四）提交人力资源&人力开发组。
（2） 人力资源&人力开发组接到员工申诉1个工作日之内，将员工申诉提交申诉人所在部门的上级主管领导。
（3） 申诉人所在部门的上级主管领导认为申诉无合理性时，可驳回申诉请求，并和员工进行沟通，阐明理由。
（4） 部门上级主管领导认为对申诉事项有必要重新调查时，即提交评估委员会对该员工胜任能力重新进行评估，并将结果向员工反馈。该过程在5个工作日内完毕。

7 任职资格评估结果应用
7.1 拟定起薪级别
对于有相关工作经验的新招聘人员，综合考虑的该员工胜任能力评估结果和工作经验，拟定该员工起薪级别。
7.2 影响薪酬调整
年终绩效考核和胜任能力的评估共同影响到员工薪酬调整（参见《薪酬管理制度》）。
7.3 人员选拔
根据岗位的规定有组织地聘用相应资格的人员上岗，保证用人的科学性。
7.4 激励优秀人才
对于能力和业绩俱佳的优秀员工和核心人才，要通过职位、职务晋升和奖励等方式进行激励，实现连续培养与开发。
应定期进行人才盘点，监控公司核心人才的数量和质量。
7.5 岗位调整
胜任能力评估结果可用于对人员的岗位调整，使具有不同能力的人做与之适合的岗位，达成人岗匹配的目的。具体做法是：
（1） 通过度析员工的胜任能力与岗位所规定胜任能力的匹配限度，从而指导岗位调整工作。
（2） 假如员工胜任能力得分较高，但是业绩较差，应分析因素，与该员工面谈讨论。假如导致较差业绩的因素并非外界因素，应对该员工的工作进行指导，必要时给该员工安排更为适当的岗位。
7.6 破格晋升
任职资格涉及岗位所规定的胜任能力和工作经验双重维度。胜任能力和工作经验是内在一致的，胜任能力处在核心地位，员工的工作经验最终在胜任能力上体现。当员工能力突出，而工作经验达不到规定期，可以破格晋升。
破格晋升不受规定年限和考核分数限制，由公司评估委员会或各部门提出人员名单，由公司总经理批准而进行职位等级升级。
当员工的工作经验没有达成规定，但具有下列条件之一时，可以破格晋升：
（1） 在业务发展或管理等方面作出突出奉献。
（2） 胜任能力已经达成或超过原级别的上一级别，同时工作业绩优良。
7.7 降级和淘汰
员工如在实际工作中出现以下情况之一，将给予降级解决。
（1） 经评估没有达成目前所处职级的任职资格
（2） 年度考核为“70分以下”。
（3） 违反公司组织原则、职业道德或行为规范。
（4） 受到公司重大处分者。
（5） 对于业绩和能力均差的员工，将待岗或解除劳动协议。

8 附件：岗位任职资格
8.1 高层管理岗位
8.1.1 总经理
（1）胜任能力
分类
全员核心胜任能力
序列通用胜任能力
序列专业胜任能力
权重
30%
50%
20%
胜任能力
团队合作
责任心
诚信
积极性
人际理解力
自信
成就导向
影响力
团队领导
战略性思考
自我控制
问题解决/决策
行业结识
权重
6%
6%
6%
6%
6%
6%
8%
9%
8%
10%
4%
5%
20%
胜任能力等级
一级
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
二级
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
三级
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
四级
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
五级
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
六级
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
七级
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
八级
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
（2）经验
职位级别
经验规定
一级
2023以上工作经验 硕士折算为3年工作经验，博士折算为6年工作经验。
，2023以上行业经验，2023以上总经理经验
二级
2023以上工作经验，2023以上行业经验，9年以上总经理经验
三级
2023以上工作经验，2023以上行业经验，7年以上总经理经验
四级
2023以上工作经验，9年以上行业经验，5年以上总经理经验
五级
2023以上工作经验，8年以上行业经验，3年以上总经理经验
六级
2023以上工作经验，7年以上行业经验，2年以上总经理经验
七级
2023以上工作经验，6年以上行业经验，1年以上总经理经验
八级
2023以上工作经验，5年以上行业经验，2年以上公司高层管理经验

8.1.2 执行总经理
（1）胜任能力
分类
全员核心胜任能力
序列通用胜任能力
序列专业胜任能力
权重
30%
50%
25%
胜任能力
团队合作
责任心
诚信
积极性
人际理解力
自信
成就导向
影响力
团队领导
战略性思考
自我控制
问题解决/决策
行业结识
权重
6%
6%
6%
6%
6%
5%
8%
8%
9%
8%
4%
8%
20%
胜任能力等级
一级
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
二级
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
三级
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
四级
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
五级
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
5
4
4
六级
4
4
5
4
5
4
4
4
4
4
4
4
4
七级
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
八级
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
4
3
4
（2）经验
职位级别
经验规定
一级
2023以上工作经验，2023以上行业经验，9年以上执行总经理经验 副总经理与执行总经理工作经验等同。

二级
2023以上工作经验，2023以上行业经验，7年以上执行总经理经验
三级
2023以上工作经验，2023以上行业经验，5年以上执行总经理经验
四级
2023以上工作经验，9年以上行业经验，4年以上执行总经理经验
五级
2023以上工作经验，8年以上行业经验，3年以上执行总经理经验
六级
2023以上工作经验，7年以上行业经验，2年以上执行总经理经验
七级
9年以上工作经验，6年以上行业经验，1年以上执行总经理经验
八级
8年以上工作经验，5年以上行业经验，3年以上公司中层管理经验

8.8.1 行政助理
（1）胜任能力
分类
全员核心胜任能力
序列通用胜任能力
序列专业胜任能力
权重
30%
30%
40%
胜任能力
团队合作
责任心
诚信
积极性
人际理解力
客户服务导向
应变能力
组织理解力
行政文秘
权重
4%
9%
7%
6%
4%
11%
12%
7%
40%
胜任能力等级
一级
4
4
4
4
4
4
4
4
4
二级
4
4
4
4
4
4
3
4
4
三级
3
4
4
4
4
4
3
3
3
四级
3
4
3
3
3
3
3
3
3
五级
3
3
3
3
3
3
2
3
2
六级
2
3
3
3
3
2
2
2
2
七级
2
2
2
2
2
2
1
1
1
八级
2
2
2
2
2
1
1
1
1
（2）经验
职位级别
经验规定
一级
8年以上行政文秘工作经验
二级
6年以上行政文秘工作经验
三级
4年以上行政文秘工作经验
四级
3年以上行政文秘工作经验
五级
2年以上行政文秘工作经验
六级
1年以上的行政文秘工作经验
七级
1年以上文秘的工作经验
八级

8.2 人力资源&人力开发组
8.11.1 人力行政主管
（1）胜任能力
分类
全员核心胜任能力
序列通用胜任能力
序列专业胜任能力
权重
30%
35%
35%
胜任能力
团队合作
责任心
诚信
积极性
人际理解力
培养别人
团队领导
成就导向
组织承诺
客观公正
人力资源管理
行政文秘
权重
6%
5%
7%
5%
7%
8%
8%
7%
6%
6%
25%
10%
胜任能力等级
一级
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
二级
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
三级
5
5
5
5
5
5
4
4
5
5
5
5
四级
5
5
4
5
5
5
4
4
5
5
5
5
五级
4
4
4
4
5
4
3
4
4
4
4
4
六级
4
4
4
4
4
3
3
3
4
4
4
4
七级
4
4
4
4
4
3
2
3
3
3
3
3
八级
3
3
3
3
4
2
2
2
3
3
3
3
（2）经验
职位级别
经验规定
一级
2023以上人力资源管理工作经验，7年以上人力资源部门经理/主管工作经验，6年以上行业工作经验
二级
2023以上人力资源管理工作经验，6年以上人力资源部门经理/主管工作经验，5年以上行业工作经验
三级
8年以上人力资源管理工作经验，5年以上人力资源部门经理/主管工作经验，4年以上行业工作经验
四级
7年以上人力资源管理工作经验，4年以上人力资源部门经理/主管工作经验，3年以上行业工作经验
五级
6年以上人力资源管理工作经验，3年以上人力资源部门经理/主管工作经验，2年以上行业工作经验
六级
5年以上人力资源管理工作经验，2年以上人力资源部门经理/主管工作经验，行业，2年以上行业工作经验
七级
4年以上人力资源管理工作经验，1年以上人力资源部门经理/主管工作经验，1年以上行业工作经验
八级
5年以上工作经验，3年以上人力资源管理工作经验

8.11.2 薪酬绩效专员
（1）胜任能力
分类
全员核心胜任能力
序列通用胜任能力
序列专业胜任能力
权重
30%
30%
40%
胜任能力
团队合作
责任心
诚信
积极性
人际理解力
客户服务导向
应变能力
组织理解力
绩效管理
薪酬管理
招聘
权重
6%
6%
6%
5%
7%
8%
10%
12%
13%
13%
14%
胜任能力等级
一级
4
5
5
5
5
4
4
5
5
5
5
二级
4
5
5
5
5
4
4
4
5
5
5
三级
4
5
4
4
5
4
4
4
5
5
5
四级
3
4
4
4
4
3
3
4
4
4
4
五级
3
4
3
3
4
3
3
3
4
4
4
六级
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
七级
2
3
2
3
3
2
2
2
2
2
2
八级
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
（2）经验
职位级别
经验规定
一级
2023以上工作经验，7年以上人力资源管理工作经验，4年以上薪酬绩效管理工作经验
二级
2023以上工作经验，6年以上人力资源管理工作经验，3年以上薪酬绩效管理工作经验
三级
8年以上工作经验，5年以上人力资源管理工作经验，3年以上薪酬绩效管理工作经验
四级
7年以上工作经验，4年以上人力资源管理工作经验，2年以上薪酬绩效管理工作经验
五级
6年以上工作经验，3年以上人力资源管理工作经验，2年以上薪酬绩效管理工作经验
六级
5年以上工作经验，2年以上人力资源管理工作经验，2年以上薪酬绩效管理工作经验
七级
4年以上工作经验，1年以上人力资源管理工作经验，1年以上薪酬绩效管理工作经验
八级
3年以上工作经验

8.11.3 培训专员
（1）胜任能力
分类
全员核心胜任能力
序列通用胜任能力
序列专业胜任能力
权重
30%
30%
40%
胜任能力
团队合作
责任心
诚信
积极性
人际理解力
客户服务导向
应变能力
组织理解力
培训管理
公司文化管理
权重
6%
5%
5%
7%
7%
12%
8%
10%
25%
15%
胜任
能力
等级
一级
4
5
5
5
5
4
4
5
5
5
二级
4
5
5
5
5
4
4
4
5
5
三级
4
5
4
4
5
4
4
4
5
4
四级
3
4
4
4
4
3
3
4
5
4
五级
3
4
3
3
4
3
3
3
4
3
六级
2
3
3
3
3
2
2
3
3
3
七级
2
3
2
3
3
2
2
2
2
2
八级
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1

（2）经验
职位级别
经验规定
一级
2023以上工作经验，7年以上人力资源管理工作经验，4年以上培训管理工作经验
二级
2023以上工作经验，6年以上人力资源管理工作经验，3年以上培训管理工作经验
三级
8年以上工作经验，5年以上人力资源管理工作经验，3年以上培训管理工作经验
四级
7年以上工作经验，4年以上人力资源管理工作经验，2年以上培训管理工作经验
五级
6年以上工作经验，3年以上人力资源管理工作经验，2年以上培训管理工作经验
六级
5年以上工作经验，2年以上人力资源管理工作经验，2年以上培训管理工作经验
七级
4年以上工作经验，1年以上人力资源管理工作经验，1年以上培训管理工作经验
八级
3年以上工作经验
8.11.4 前台文秘
（1）胜任能力
分类
全员核心胜任能力
序列通用胜任能力
序列专业胜任能力
权重
30%
30%
40%
胜任能力
团队合作
责任心
诚信
积极性
人际理解力
客户服务导向
应变能力
组织理解力
行政文秘
权重
5%
10%
5%
5%
5%
10%
10%
10%
40%
胜任能力等级
一级
4
5
5
4
4
4
4
3
4
二级
4
5
5
4
4
4
4
3
3
三级
4
4
4
4
4
4
4
3
3
四级
3
4
4
3
3
3
3
2
3
五级
3
3
3
3
3
3
3
2
2
六级
2
3
3
3
3
2
2
2
2
七级
2
2
2
2
2
2
2
1
1
八级
2
2
2
2
2
1
1
1
1
（2）经验
职位级别
经验规定
一级
7年以上行政文秘工作经验
二级
6年以上行政文秘工作经验
三级
5年以上行政文秘工作经验
四级
4年以上行政文秘工作经验
五级
3年以上行政文秘工作经验
六级
2年以上的行政文秘工作经验
七级
1年以上文秘的工作经验
八级

8.11.5 网络管理员
（1）胜任能力
分类
全员核心胜任能力
序列通用胜任能力
序列专业胜任能力
权重
30%
30%
40%
胜任能力
团队合作
责任心
诚信
积极性
人际理解力
客户服务导向
重视顺序、品质与精确
应变能力
学习能力
计算机产品掌握-实行
网络管理
安全管理
权重
5%
9%
5%
6%
5%
10%
10%
5%
5%
13%
15%
12%
胜任能力等级
高级实行工程师一级
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
4
高级实行工程师二级
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
4
4
高级实行工程师三级
4
4
4
4
4
3
3
3
4
4
4
4
中级实行工程师一级
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
3
3
中级实行工程师二级
3
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
3
中级实行工程师三级
3
3
3
3
3
2
2
2
3
3
2
2
实行工程师一级
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
实行工程师二级
2
2
2
2
2
1
2
1
2
2
1
1
实行工程师三级
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
（2）经验
职位级别
经验规定
高级一级
6年以上网络管理或相近岗位工作经验
高级二级
5年以上网络管理或相近岗位工作经验
高级三级
4年以上网络管理或相近岗位工作经验
中级一级
3年以上网络管理或相近岗位工作经验
中级二级
3年以上网络管理或相近岗位工作经验
中级三级
2年以上网络管理工作经验
一级
1年以上网络管理工作经验
二级
1年以上网络管理工作经验
三级

9 附表
附表一 胜任能力和工作经验自评表
姓名

所在部门

职位

职位等级

胜任能力要素
自评分值
胜任能力要素
自评分值
全员核心胜任能力
团队合作

序列通用胜任能力

责任心

诚信

积极性

人际理解力

序列专业胜任能力

评价理由（对本人胜任能力的综合评价）：

署名：
年 月 日
工作经验
所有工作年限

行业工作经验

专业工作经验

管理经验

本人署名：
年 月 日
部门领导确认署名：
年 月 日

附表二 员工胜任能力评估表（评估委员会评估）
被评价人

所在部门

职位

职位等级

胜任能力要素
标准分值
权重
评价分值
全员核心胜任能力
团队合作

责任心

诚信

积极性

人际理解力

序列通用胜任能力

序列专业胜任能力

胜任能力综合计算得分：
评价 对被评价人胜任能力的具体评价，但不一定一一罗列。
：

评价人署名：

年 月 日

附表三 员工胜任能力评估表（部门评估）
被评价人

所在部门

职位

职位等级

胜任能力要素
标准分值
权重
评价分值
全员核心胜任能力
团队合作

责任心

诚信

积极性

人际理解力

序列通用胜任能力

序列专业胜任能力

胜任能力综合计算得分：
评价 对被评价人胜任能力的具体评价，但不一定一一罗列。
：
评价人署名：
年 月 日
部门主管领导意见：

署名： 年 月 日
总经理意见：
署名： 年 月 日

附表四 胜任能力评估员工申诉表
姓名：
所在部门：
申诉事项和理由：

申诉人署名： 年 月 日
人力资源&人力开发组意见：

署名： 年 月 日
主管领导意见：

署名： 年 月 日
评估委员会/评估小组评估意见：

署名： 年 月 日
主管领导审定意见：

署名： 年 月 日