评估报告简要版.doc

大亚湾核电运营管理有限责任公司
管理效率与效果评估报告（简要版）

2024年7月1日
深圳 大亚湾
目 录
一、管理评估报告综述 3
1．管理评估目的 3
2．管理评估方法 3
2．1管理效率与效果评估界定 3
2．2管理效率与效果评估手段 4
2．3管理模块评估领域 4
二、突出管理问题 6
1．安全生产相关 6
1．1流程体系不规范，质量程序连续改善的基础工作弱化，不利于业务活动高效运作 6
1．2大修活动风险管理系统有待加强 8
1．3承包商管理的政策制度、归口管理、过程控制等方面需要加强 9
1．4需要更加关注高技能或综合技能人才的培养，同时技术岗位的作用有待加强 11
1．5目前生产物资采购处在一种被动应对的状态 12
2．发展保证相关 14
2．1部门职能设立中存在职能空档、分割、交叉现象，并且组织横向纵向沟通协调难度大 14
2．2“大人力资源管理”的核心理念贯彻力度不够，人力资源管理中的基础工作不完善 15
2．3 以安全文化为核心的公司文化理念先进，但在执行上存在着相背离的情况 16
2．4 部分员工团队意识不强，工作态度不积极 18
2．5在岗培训和培训应用需要加强 19
三、因素分析 20
四、改善建议 22
五、其他管理问题 23
附件：管理效率与效果评估手段 24
大亚湾核电运营管理有限责任公司（DNMC）
管理效率与效果评估报告（简要版）
一、管理评估报告综述
1．管理评估目的
DNMC通过数年的成功运营，取得了良好的经济和安全业绩，并且积累了先进、丰富的管理理念和管理经验，综合管理水平处在国内领先水平。

DNMC的良好实践涉及公司治理、财务管理、内部审计、平常生产运营管理、高素质员工队伍等很多领域。
本次管理效率与效果评估项目旨在通过对DNMC管理活动的评估，找出目前管理中存在的问题和局限性之处，针对这些问题和局限性之处分析因素，结合DNMC的特点和公司的经验，提出初步的改善建议，并制定出DNMC未来5年的管理提高方案，最终帮助DNMC实现战略目的。
本报告作为本次项目第一阶段工作成果的简要版本，从管理提高的角度对DNMC管理活动进行分析判断，因此更多地涉及管理中存在的问题。报告结论并不针对任何部门和个人。
2．管理评估方法
2．1管理效率与效果评估界定
管理既追求效率（以对的的方式）又追求效果（做对的的事）。效率和效果也许是一致的，即高效率相应高效果，也也许是存在冲突的，即为了达成更好的效果要牺牲效率。

管理效率与效果图
效率与效果的评估要根据公司具体问题的性质和特点选择适当标准进行。对处在不同发展阶段和外部环境下的公司，效率与效果的评估标准也有所不同。
结合DNMC重要经营活动的特性，根据安全生产与发展保证各自相关的活动对公司效率与效果进行了评估。

2．2管理效率与效果评估手段
本次项目中，项目组通过资料收集、内外部访谈、员工座谈会、调查问卷（详见附件）等多种手段了解DNMC的管理现状。
2．3管理模块评估领域
在掌握的信息基础上，项目组针对DNMC各管理模块，拟定其重点关注领域或关键成功因素（KSF）并进行分析，针对性的指出问题，提出建议，为未来的管理提高做准备。

评估管理模块图
以采购管理为例：
对采购过程的各个环节进行分析，紧紧围绕采购质量、采购周期、采购成本的控制，以及贯穿采购过程始终的风险控制情况，发现问题并针对问题产生因素进行分析。

采购管理重点关注领域图
以生产管理为例：
针对DNMC生产管理中生产流程、大修风险、承包商管理、技术管理、设备管理等五个重点关注领域进行逐个评估。大修风险的评估一方面是建立大修风险评估体系，对大修普通风险与大修重点风险进行评估；生产流程评估是在流程评估体系的基础上进行内、外部流程评估；同时，对承包商、技术、设备管理进行逐个多维度的评估分析。

生产管理重点关注领域图
二、突出管理问题
项目第一阶段在充足了解DNMC现状的基础上，通过进一步的分析，对DNMC所面临的重要问题概括为以下十个方面：
1．安全生产相关
1．1流程体系不规范，质量程序连续改善的基础工作弱化，不利于业务活动高效运作
评估要素
从流程意识、流程体系、流程管理、流程规划、流程效果五个关键要素进行评估。
标杆/经验/理论
本次项目采用了的《流程使用成熟度评价体系》从外部和内部角度对DNMC的生产流程进行系统评估。

《流程使用成熟度评价体系》
第一，确立《流程使用成熟度评价体系》，设立对流程评估的五个要素的评分权重与评分标准；
第二，由外部专家按照系统的流程评价对DNMC的流程从流程意识到流程效果进行外部评价；
第三，让DNMC内部关键人员采用的《流程使用成熟度评价体系》独立对生产流程进行内部评价。
状态评价
Ø 流程整体上处在形成中的阶段，其特性表现为有一定的流程体系、流程开始具有影响、以职能和流程混合模式运作、流程缺少考核指标、有较多流程图但缺少规范、流程效率一般；
Ø 流程中没有明确风险控制点、以及相应的风险分析和预警措施；
Ø 质量程序连续改善的基础工作弱化，程序只做加法，不做减法，部门对程序的连续改善缺少推动力与机制。
评价说明
Ø 公司流程只是进行了较为低档的职能分类和分层，没有体现出生产运营主线流程和围绕主线流程的配合关系和逻辑关系；
Ø 从整体来看，质量程序文献中大部分的程序中没有图形化的流程图，没有统一的流程绘制标准；
Ø 对九类关键流程活动评价中，审批决策等活动效率较低；
Ø 质量程序在编写中存在各部门各自为政的现象，协调与审核工作需要加强；
Ø 在问卷调查中，对于现有生产方面流程的评价方面，51％的被调查者认同生产流程可优化，21％的被调查者认同流程接口未界定，16％的被调查者认同抓核心流程，只有12％的被调查者认同目前的生产流程清楚和合理。
1．2大修活动风险管理系统有待加强
评估要素
结合的《风险评估体系》，从风险发生概率高低或对风险影响限度，与风险控制满意度或活动/因素表现满意度评估两个维度进行评估。
标杆/经验/理论
本次通过采用的《风险评估体系》对大修中的不同风险进行评估，明确了风险关注点。

《风险评估体系》
状态评价
Ø 目前的风险分析更多从具体工作活动（如工作票）的角度进行，但对于大修项目的总体风险缺少系统的风险管理。
评价说明
Ø 缺少对大修不同阶段不同风险的辨认，风险关注点不明确；
Ø 风险控制措施有待加强，特别是对常规重大设备风险的控制。
1．3承包商管理的政策制度、归口管理、过程控制等方面需要加强
评估要素
从管理策略、管理程序、组织保障、执行力等四个关键要素对承包商管理进行评估。
标杆/经验/理论
通过承包商管理模型，对管理策略、管理程序、组织保障和执行力进行评估。
承包商管理模型
其中，通过价值与风险矩阵评价承包商提供服务的特性，拟定与承包商之间的关系：战略联盟、合作伙伴、稳定的需求关系、一般买卖关系，从而制定承包商管理策略。特别是与核心承包商建立战略联盟关系，形成一种全方位的合作（涉及战略层面、功能层面、操作层面）。

承包商类别定位矩阵
例如：海尔在供应商关系管理方面采用了SBD模式，即共同发展供应业务。它使供需双方简朴的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略，这种战略联盟极大提高了海尔应对市场变化的能力。在2023全球原材料资源紧张的情况下，由于海尔与供应商已建立紧密的战略联盟，虽然资源紧张，但这些供应商仍优先保障海尔的供应，实现了海尔集团2023年50%的高增长。
状态评价
Ø 未充足考虑核电快速发展的特性，缺少制定承包商管理策略的长远规划；
Ø 没有形成统一的承包商管理政策，各部门承包商管理规范与管理程序的内容缺少关联性与一致性；
Ø 承包商的管理没有形成归口管理的机制，管理与服务的窗口不统一；
Ø 部分承包商自身的管理水平和人员素质不能满足DNMC的需求，对于核电安全带来许多隐患。
评价说明
Ø 根据核电发展“远景规划”，到2023年国内核电装机比重将从目前的1.6％上升到4％左右，国内核电供应商资源必然会受到稀释，承包商的资源与人员技能等都需要培养；
Ø 对承包商管理的制度缺少在整体规划下的统一性，各部门间的程序与管理制度缺少一致性；
Ø 由于对承包商的管理政策与程序都是停留在部门层面，关于跨部门对承包商的管理往往执行力不强，缺少对承包商的过程控制；
Ø 没有真正形成统一归口的承包商管理机制，各部门之间的沟通不畅，承包商的信息分散在各个部门，各部门难于得到需要掌握的承包商信息，这对于有效管理承包商增长了难度；
Ø 问卷调查中，对于生产一线承包商管理工作最需要加强的方面，46％的被调查者认为承包商的过程控制最需要加强；20％的被调查者认为承包商的结果控制最需要加强；18％的被调查者认为是承包商的甄选；16％的被调查者认为是承包商的培训管理最需要加强。
1．4需要更加关注高技能或综合技能人才的培养，同时技术岗位的作用有待加强
评估要素
从激励机制、培训体系、职责界定、人力资源规划、发挥技术岗位作用等多个评估要素进行评估。
标杆/经验/理论
通过技能提高模型进行逐个分析与评估。

技能提高模型
状态评价
Ø 需要更加关注高技能或综合技能人才的培养；
Ø 技术岗位没有充足发挥其技术支持的作用。
评价说明
Ø 培训需求分析需要加强，同时技术和维修的培训体系不完善；
Ø 通过对近期六次大修中的人因事件数（LOE和IOE）记录分析，由于技能局限性导致的人因事件平均约为40％，特别 L101、L201、L102其比例超过50％， 暴露出目前技能局限性的极大隐患；
Ø 行政职务和岗位是公司绝大多数员工所一方面认同的个人发展价值观，在问卷调查中，认为衡量个人价值的重要标准是行政职位和岗位占74%和71％，另一方面才是专业技能。
Ø 在问卷调查中，63％的被调查者认为技术序列低是公司激励机制中最严重的问题，鼓励技术人员走技术路线的激励机制有待加强；
Ø 技术岗位弱化的问题表现在生产一线系统的技术岗位没有真正承担起相应的技术责任，存在只提方案而不承担具体责任的现象，没有分担行政管理者的压力，并且由于责任不明确，存在可行性分析等不完善的现象。
1．5目前生产物资采购处在一种被动应对的状态
评估要素
针对采购过程各环节中涉及的采购质量、采购周期、采购成本，以及贯穿采购过程始终的风险控制情况进行分析。
标杆/经验/理论
Ø 根据战略采购与操作采购理论，区分战略性采购职能和操作性采购职能；
Ø 根据供应商所提供产品特性的不同，依照供应市场的风险限度和采购价值，将其分为四类，据此合理地分派资源实现效率化统筹管理。例如：通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采用连续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系；
Ø 根据替代紧迫性和替代风险性（技术难度）设计替代项目规划模型，优先选择替代紧迫性强和替代风险性（技术难度）低的替代项目，另一方面是替代紧迫性强和替代风险性（技术难度）高的替代项目，在这些项目中优先选择替代带来成本下降幅度最多的替代项目。

替代项目规划模型
注：圆圈大小表达替代带来的成本下降幅度大小
状态评价
Ø 战略性采购和操作性采购两项功能并未得到高效发挥；
Ø 仅是符合资质型的供应商管理模式；
Ø 采购质量管理存在风险因素；
Ø 原厂采购的被动局面与缺货风险。

评价说明
Ø 按照采购支持科和生产物资采购科各自的职能划分来看，有部分战略性采购职能和操作性采购职能没有得到重视和很好的执行；
Ø 供应商数量庞大，同一物项多家供货和无人供货的现象并存；
Ø 协议处对供应商的管理重两头，轻中间。每三年一次的供应商评审工作并不能准确、及时、完整地反映供应商质量方面的表现和供应商经营能力、技术能力等方面的变化情况；
Ø 在订单阶段，存在供应商资格级别与物项质保级别不符合的错误引起采购质量风险；
Ø 采购人员在采购订单上的标注是依据Q1、Q2、Q3和QNC分级方法和ISO9001、ISO9002和ISO9003分级方法。当备件在非法马通认可的供货商采购时，或是在并非采用ISO9000族标准的厂家采购时会产生歧义，导致所采购的物项质量和技术标准与实际需求不符，存在所采购的备件无法满足质量的风险；
Ø 生产物资到货差异率为2％，其中50％到货差异是由于质量文献差异引起的；
Ø 随着核电业发展的变化，备品备件不断的更新换代、部分生产厂家的倒闭、转产等因素，大亚湾和岭澳核电站所使用的备品备件越来越多地面临无法从原厂家购买的风险，需要通过替代加以解决，防止形成被动局面。
2．发展保证相关
2．1部门职能设立中存在职能空档、分割、交叉现象，并且组织横向纵向沟通协调难度大
评估要素
对组织结构中的组织形状、部门设立、权力分派、专业细分进行针对性的分析。
标杆/经验/理论
根据组织诊断模型对组织结构进行评估。

组织诊断模型
状态评价
Ø 职能设立中存在职能空档、分割和交叉现象，导致无人管理、多头管理的组织问题；
Ø 四层级管理的复杂限度带来纵向沟通协调难度；
Ø 横向部门间存在冲突现象。
评价说明
Ø 部分职能存在无人负责的真空地带，例如：信息技术中心是公司信息化建设的统一归口部门，但从实际执行来看，其信息化建设整体规划职能并没有真正体现出来；
Ø 部分职能被分割，管理协同性没有得到体现，例如：对承包商的管理散落在众多不同的部门，接口多，效率低；
Ø 分工过细、交叉重叠带来的推诿扯皮现象，例如：设备管理处和维修部都要对相同的设备状态进行巡视检测，设备由分属不同部门的人员共同监护，设备维护的责任分散，员工巡视的责任心下降；
Ø 在问卷调查中，41％的被调查者认为管理层级过多是目前组织结构中存在的重要问题；
Ø 部门在执行任务时存在本位主义，不愿承担责任，在问卷调查中，41％的被调查者认为部门利益驱动现象严重是目前公司组织结构中存在的重要问题。
2．2“大人力资源管理”的核心理念贯彻力度不够，人力资源管理中的基础工作不完善
评估要素
对人力资源管理理念和人力资源管理基础工作进行评估。
标杆/经验/理论
根据大人力资源管理的理念，只有通过公司的整体重视，人力资源管理才干真正贯彻到位。

大人力资源管理理念模型
在人力资源管理体系中，人力资源基础工作——岗位分析是其别人力资源管理职能的基础，直接决定着其它各个人力资源模块管理状况。

人力资源管理体系模型
状态评价
Ø 大人力资源管理理念尚未完全建立；
Ø 岗位管理体系不健全。
评价说明
Ø 各部门管理人员忙于具体业务，人力资源管理制度的执行力度较弱；
Ø 公司现有部门职责、岗位职责、岗位任职资格描述文献不够精细、准确；
Ø 缺少有效的定岗定编管理，人力资源部只能提供岗位到科的岗位设立文献，科级管理单元内的岗位设立目前公司并没有纳入统一管理。
2．3 以安全文化为核心的公司文化理念先进，但在执行上存在着相背离的情况
评估要素
Ø 对于公司文化的评估重要针对精神文化、制度文化、行为文化、物质文化展开，结合公司五年发展目的与总结的文化基本特性，对文化理念与行为匹配性、文化理念结识与发展目的的结识统一性、组织机构与管理层变化对文化的影响、公司文化管理的平台等方面进行综合评估；
Ø 公司文化的核心即安全文化的评估从管理层、组织和制度、个人安全业绩等维度进行评估。
标杆/经验/理论
根据公司文化组成的四层面模型对公司文化进行整体分析：

公司文化组成的四层面模型
再根据安全文化要素模型进行安全文化的分析：
Ø 核安全文化是领导文化，需要管理层不断的关注和承诺；
Ø 明确的组织机构职责和清楚的工作过程，才干保证安全文化贯彻下去；
Ø 安全的提高要通过员工意识的培养和教育，使其形成习惯，保证个人安全业绩和设备安全运营。

安全文化要素模型
状态评价
Ø 以安全文化为核心的公司文化理念建设先进，但在执行上存在着相背离的情况。
评价说明
Ø 问卷调查中，超过80％的被调查者认为目前公司员工不愿承担责任， 42％的被调查者认为需要明确各层级责任以加强安全管理水平；
Ø 问卷调查中，61％的被调查者指出执行力局限性与缺少激励和约束是大亚湾组织文化制度存在的重要问题；
Ø 与安全文化的规定相背离，存在着关注短期利益、有风险就不敢做事、不遵守工作规程等现象。问卷调查中，75%的被调查者认为现场存在绕开各类规程的情况。
2．4 部分员工团队意识不强，工作态度不积极
评估要素
从公司文化理念与公司整体目的的认同感、工作态度、合作意识、执行力进行评价。
标杆/经验/理论
根据员工凝聚力评价模型进行评价。

员工凝聚力评价模型
状态评价
Ø 部分员工团队意识不强；
Ø 部分员工主人翁意识不强，工作态度不积极。
评价说明
Ø 被调查者对文化理念的见解不一，仅有40％的调查者认为大亚湾的公司文化理念是非常明晰的；对于公司的发展目的也结识不太清楚，普通员工近55％不清楚与不知道公司整体的发展方向与目的，影响公司的凝聚力；
Ø 部分员工主人翁意识不强，这是态度问题的核心；
Ø 需要加强部门与部门之间、员工与员工之间大团队的意识，不断改善承包商管理、技术改造、设备维护等需要横向沟通的工作，此外也涉及接口程序优化等基础工作。
2．5在岗培训和培训应用需要加强
评估要素
从培训规划、需求分析、培训管理三个要素评估培训工作的有效性。
标杆/经验/理论
通过培训的三层次分析模型，评估培训的有效性。

培训的三层次分析模型
状态评价
Ø 在岗培训有待提高；
Ø 培训应用不强。
评价说明
Ø 在问卷调查中，62％的被调查者认为培训没有帮助的重要因素是针对性不强；
Ø 培训与员工个人发展计划和绩效考核结果相分离，结合度不够；
Ø 公司整体培训职能分布在培训中心、人力资源、以及各职能处，对各职能处组织实行的在岗培训跟踪与监督力度不够，培训整体效果得不到有效控制。
三、因素分析
问题
因素分析
1．流程体系不规范，质量程序连续改善的基础工作弱化，不利于业务活动高效运作
缺少流程主线观和系统观，未建立统一的流程绘制标准
各部门从自己利益出发写程序，与其他部门协调不够
公司程序只做加法，不做减法，部门对程序的连续改善没有推动力
2．大修活动风险管理系统有待加强
没有系统风险分析的组织保障
没有整理出系统的风险管理方法
3．承包商管理的政策制度、归口管理、过程控制等方面需要加强
没有充足考虑国家核电的快速发展
承包商的管理政策与程序停留在部门层面，协调性差
没有严格执行程序规定的内容
4．需要更加关注高技能或综合技能人才的培养，同时技术岗位的作用有待加强
核电的快速发展对技术人员稀释严重
承包商使用越来越多
培训力度局限性，岗位培训针对性不强
鼓励技术人员走技术路线的激励机制有待加强
技术岗位责任不明确
5．目前生产物资采购处在一种被动应对的状态
部分战略性采购职能和操作性采购职能不受重视或缺失
供应商渠道建设和分类管理等方面缺少系统规划
执行力局限性，相关考核激励机制不完善
6．部门职能设立中存在职能空档、分割、交叉现象，并且组织横向纵向沟通协调难度大
权责不明确
部门在执行任务时存在本位主义，不愿承担责任
7．“大人力资源管理”的核心理念贯彻力度不够，人力资源管理中的基础工作不完善
各部门认为人力资源管理是人力资源部的事，“大人力资源管理”理念未完全建立
人力资源管理的系统规划性局限性
8．以安全文化为核心的公司文化理念先进，但在执行上存在着相背离的情况
存在着职能文化、机关作风、保护文化等负面因素
执行力局限性，激励机制的有效引导局限性
组织结构与管理层变化太快，不利于核电公司文化的稳定与推广
9．部分员工团队意识不强，工作态度不积极
本位主义
存在“推诿”文化
10．在岗培训和培训应用需要加强
培训与个人发展计划和绩效考核没有有效挂钩
培训目的不明确
培训的内外部资源有限
在对上述十大问题因素分析的基础上，从外部环境、制度、文化、人因四个维度进行了相应的共因分析。
问题
共因分析
外部环境
制度
文化
人因
（态度、能力、行为等）
流程体系不规范，质量程序连续改善的基础工作弱化，不利于业务活动高效运作

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大修活动风险管理系统有待加强

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承包商管理的政策制度、归口管理、过程控制等方面需要加强
ü
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需要更加关注高技能或综合技能人才的培养，同时技术岗位的作用有待加强
ü
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目前生产物资采购处在被动应对的状态

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ü
部门职能设立中存在职能空档、分割、交叉现象，并且组织横向纵向沟通协调难度大

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ü
“大人力资源管理”的核心理念贯彻力度不够，人力资源管理中的基础工作不完善

ü
ü
以安全文化为核心的公司文化理念先进，但在执行上存在着相背离的情况

ü
ü
ü
部分员工团队意识不强，工作态度不积极

ü
ü
ü
在岗培训和培训应用需要加强

ü

ü
从上面的共因分析中可以看出，制度和人因（涉及态度、能力、行为等）是比较突出的方面。
四、改善建议
问题
改善建议
1．流程体系不规范，质量程序连续改善的基础工作弱化，不利于业务活动高效运作
建立流程体系，明确主线流程和围绕主线流程的配合关系及逻辑关系
加强流程图形化与绘制流程的规范化
在流程中明确流程五要素，即主推动者、关键控制点、各参与者的授权与责任、与其他部门之间的接口和各环节交接标准
在年度工作管理计划中明确对程序连续改善的具体规定，作为部门考核的指标
2．大修活动风险管理系统有待加强
建立系统的风险分析方法
结合各阶段的风险特性，采用相应的解决方案
3．承包商管理的政策制度、归口管理、过程控制等方面需要加强
梳理公司的承包商管理程序
优化对承包商的归口管理，逐步建立统一的承包商服务平台
统一承包商信息的知识管理系统
建立简明统一的承包商考核标准
4．需要更加关注高技能或综合技能人才的培养，同时技术岗位的作用有待加强
从战略发展的角度做好人力资源规划
明确技术岗位责任，优化技术岗位制度
完善对技术人员的激励和晋升机制，为技术人员提供发展的空间与通道
完善培训体系和健全培训管理机制
5．目前生产物资采购处在一种被动应对的状态
优化战略采购和操作采购职能
对现有供应商进行优化，在优化的基础上建立供应商管理体系，实现供应商分类管理模式
实现采购质量的闭环管理
加强物项替代的规划与实行
6．部门职能设立中存在职能空档、分割、交叉现象，并且组织横向纵向沟通协调难度大
由人力资源部牵头对存在职能设立问题的部门进行梳理，并对职能进行完善和合理划分
结合流程优化工作完善各部门职能
适当扁平化或适当授权，加快决策效率
7．“大人力资源管理”的核心理念贯彻力度不够，人力资源管理中的基础工作不完善
通过培训提高各部门管理人员对“大人力资源管理理念”的结识
加强人力资源管理工作的指导和监督
在既定的组织结构的基础上，进行全面系统的工作分析和定岗定编工作
优化岗位价值评估体系
8．以安全文化为核心的公司文化理念先进，但在执行上存在着相背离的情况
培养员工对核心文化与发展目的的认同
加强安全文化的推广和宣传教育，提高员工的安全意识
从制度等方面加以对的引导
明确公司文化的归口管理部门
9．部分员工团队意识不强，工作态度不积极
加强领导的示范作用
加强宣传教育，统一思想，营造良好的团队氛围
10．在岗培训和培训应用需要加强
加强在岗培训
完善培训效果的管理与培训结果的应用
加紧建设技能培训中心
五、其他管理问题
在本次管理评估中，有些管理模块还不同限度地存在其他一些次要问题，具体的评估内容可见具体版报告。
Ø 公司设备维修的政策定位模糊，重大敏感设备管理体系尚未完全建立；
Ø 战略意义的人力资源规划需要加强；
Ø 岗位薪酬水平没有和岗位职责对等；
Ø 在保证安全、稳定生产的前提下，采用减少采购成本的措施，涉及合理制定大修采购计划、平常生产物资采购计划以及库存控制等方面。
Ø IT系统建设缺少整体规划，信息化建设有随机性；
Ø 管理计划制定中应充足考虑部门之间的协调和整体规划；
Ø 发展目的的实现需要公司上下达成一致共识。

附件：管理效率与效果评估手段
1．整体介绍

2．访谈及座谈会情况
为全面了解公司信息，安排了深度访谈和座谈会，截至6月24日，共159人次。深度访谈对象为公司高层领导、部门经理层、处科级管理人员、部分骨干员工和承包商负责人，小组座谈会参与人员为普通员工。

3．问卷情况
项目组共发放管理调查问卷750份，回收问卷587份，回收率达成78.3%。