集团企业人力资源管理-解决方案.docx

强化集团酒店企业人力资源管理
  作者 刘晓东
酒店集团人力资源管理信息化需求特点分析：
　　在现代信息技术飞速发展的背景下，各类集团企业的人力资源管理逐渐实现了计算机化管理，而随着企业规模和业务范围不断的拓展，集团酒店企业对现代化管理的要求越来越高，由于集团酒店企业（或以集团酒店企业方式运作的大型单体企业）与一般单体酒店企业的组织架构及业务运营复杂程度完全不同，所以在人力资源管理业务过程中，集团酒店企业必将面临一系列特殊的管理难点和困惑，存在一些特殊的管理需求。这些问题大致可以划分成三类：

第一类，如何强化酒店集团总部的管控决策能力？
下属酒店地域分散，业务迥异，大量人力源管理信息不共享，人力资源动态情况无法及时准确获悉，查询难，统计分析难。 组织规模复杂，时常发生变动，原有的管理方式无法适应集团的规模快速扩张需求。岗位职责不清晰不标准，难以进行骨干调配。下属酒店的真实人力成本（直接薪酬成本、招聘成本、培训成本等等）和人员编制难以掌握，费效比混沌不清，无法对酒店的HR管理进行监控。 绩效考核流程不规范、标准不统一、考核不公平，集团无法分解战略形成可执行的计划并有效监督下属酒店组织绩效和高管个人绩效的达成。 集团总部汇集了海量的各类零散数据与信息，在企业重大决策过程中，却不知如何利用这些重要的数据。
第二类，如何有效兼顾各成员酒店的差异性并实现业务的灵活处理？
在集团总部监督下，如何确保下属酒店内部大量复杂且多变的各类审批流程高效运转，并在业务发生变动时，流程能迅速灵活的相应调整。 各酒店可能因业务不同，HR管理上也存在较大差异，需要依据实际情况对HR的管理制度和规则做灵活调整，以适应下属酒店的个性化需求。

第三类，如何实现集团范围内人力资源管理的服务职能共享？
难以构建形成酒店集团统一的战略人才简历库，酒店单独招聘的成本高，而集团的品牌优势在招聘中无法集中发挥。 集团培训体系不标准不规范，各类知识资料分散在若干公司、部门和个人手中，培训讲师、合作渠道等信息无法共享。 集团总部及酒店的个人和组织能力提升都没有统一的衡量依据和目标，集团标准统一的能力素质库亟待建立。
为避免集团酒店企业管理中“一放就乱、一管就死”的现象发生，将重大决策权限集中到总部，由总部进行系统性的体系标准制定，以保障集团管控力；而同时在下属酒店具体业务运营过程中，给予体系标准基础上适当的灵活性，提高运营效率；集团总部在与下属酒店的业务关联上，要充分扮演好服务者的角色，成为政策、信息、资源、文化、品牌的服务中心。通过这一变革，将充分体现集团酒店企业规模化管理的价值，促使集团综合实力最大化。

解决方案：
若想根本解决集团酒店企业管理过程中所遇到的上述困惑和难题，必须依靠管理制度的变革，并借助先进的软件系统工具，才能最终清除这些阻碍集团发展的绊脚石。
集中管理决策权限，加强集团管控力度
决策权限集中是实现集团管控的重要手段，实现组织、职位、人员等各类基础信息编码标准的统一规范，着力于加强对下属机构的核心人才培养和调配、人力成本控制、组织和高管个人考核工作管理，以保障整个集团成本降低绩效提升，同时提供综合决策分析平台，帮助集团总部进行重大战略决策。
●统一的信息化应用平台
借助统一的信息化平台，集中了全集团的所有人力资源基础数据，下属酒店可维护管理本单位人员的基础数据资料并完成各类HR业务操作，集团总部可全盘管控。

●严密的安全权限管控
通过对集团、下属酒店、部门、人员多层级系统权限的控制，让合适的系统操作者看到合适的数据，实现集团在跨行业、跨地域实时管控过程中对数据安全性的高标准要求。例如从组织范围到业务功能范围，从字段授权到数据授权，确保系统机密数据安全性。
●灵活的统计分析管理报表
通过报表平台可快速准确获得集团人力资源管理所需要的满足行业要求的上报报表，如人事部报表；满足日常人力资源信息查询需求的业务报表；集团总部还可统一编制关键分析指标模版，下发各下属酒店后汇总上报为集团的统计分析管理报表。
●标准规范的编码体系
集团制定统一规范的编码体系，例如：组织编码、岗位编码、人员编码等等，通过编码规范化管理为集团化管控提供最基础的条件和保障。
●复杂组织架构的多维度统一管理
支持集团酒店企业进行多维度、多方案复杂的组织规划；支持复杂的组织架构和跨地域管理，包括职能型、事业部型、矩阵型、集团型等组织架构。
●战略人才库管理促使企业关注人才培养
帮助集团酒店企业重点管控核心人才的信息，关注这些人才的培养计划、过程、评审考核，为集团未来的长远发展储备战略人才。
●内部一体化的人才流动管理
帮助集团酒店企业实现人才在全集团内部的合理流动，支持跨组织借调、易动的人事流程及工资处理。
●严格的组织规划和人力编制控制
集团总部通过多维度的人力规划及职位体系设计，实现职位、职务、酒店（或部门）人头数的控制，确保整个集团各单位的人员编制符合企业发展所需，实时监控及避免下属酒店超编或乱设岗位的行为。
●精准的人力薪酬成本控制
通过预算和薪酬总额控制体系设计，实现集团对下属酒店人力成本的监督和控管。集团可编制需要监控的薪酬项目，下发酒店，核算后合并总额上报，实现总部对下属机构的及时监控。
●全面的综合人力成本管理
将培训成本、招聘成本等各类成本纳入整体人力成本管控范畴，确保了集团对各类人力成本管控的全面性、完整性，帮助企业合理控制HR综合成本。
●直观、高效的精细成本分析平台
通过对各类人力成本进行汇总统计结构分析，确定各酒店人力成本的状态趋势及合理性，防止职务腐败和费用浪费，并对未来的成本投入提供决策依据。
●集中管控下属组织和高管考核，保障集团整体绩效达成
通过对下属酒店的组织考核与酒店总经理的个人考核的精确管理和实时监控，确保整个集团绩效达成。总部还可监控掌握下属各酒店内部的绩效考核流程、计划、结果，管控力度的强弱，管控颗粒度的粗细可随需灵活调整。
●提供综合决策分析平台，帮助集团总部进行全局决策
集团海量人事数据的高效利用是取得管理价值的关键，决策工具可将分析完成的各种结果数据以图表，预警等多种清晰明了的方式提供给集团总部管理决策者。
强化人力资源管理的步骤：
  软件系统是解决集团酒店企业所面临的一系列问题的重要工具和方法，而企业管理信息化是一个长期的，循序渐进的过程，因此集团人力资源解决方案应具有 “集团酒店企业战略人力资源管控信息化三步曲”的策略，引领集团酒店企业逐步提升人力资源管控水平。

一、搭建集团管控基础应用平台
海量的人事基础资料无法高效管理和利用。酒店内各类人员流动相对频繁，无法及时准确掌握整个集团人力资源动态情况。各类审批流程错综复杂，没有简单灵活快捷的处理工具。
酒店人员众多，工资、奖金、社保核算工作量巨大，人工方式容易出错且效率较低，即使有简单的软件工具也难以实现和其他业务的数据共享，很多计算不得不依赖人工完成。
下属酒店企业上报的报表存在“不及时、不准确、不全面、不统一”的问题，无法按照领导要求及时准确完成各种报表汇总，常常加班加点完成的报表数据还是有偏差。
这些问题都是集团酒店企业HR管理最基础，最亟待解决的问题，只有解决了这些问题，我们的HR管理人员才能有时间思考和处理涉及企业战略的问题。因此，搭建全集团统一的信息化基础应用平台，使各类数据和资料集成在一起，实现快速准确的人事信息查询、工资奖金核算、报表统计，提高日常人力资源的工作效率，减轻工作负担将是第一步的目标。
借助软件系统实现组织管理、职员管理、薪酬社保管理、报表管理等业务模块。即在规范化、标准化全集团各类核心基础信息、组织和人员编码的前提下，实现组织规划管理、人事资料及事务流程管理、薪酬社保管理、后备人才干部管理等业务，在全集团建立人力资源的基础公共应用平台，达成“点对人头、发对工资”的基本需求，同时解决集团酒店企业需要准确及时编制大量报表，减轻人力资源管理者的工作负担，满足信息在集团酒店企业总部和不同酒店之间的屏蔽或共享等管理需求，加强了总部对下属酒店信息的穿透管控功能。
二、提升组织能力，倡导全员应用，创造卓越绩效：
酒店企业每年投入大量培训和招聘成本，但聘请的人员能否胜任岗位要求，参加培训的员工能力是否确有提高，都没有衡量的标准，在提升酒店的组织能力上显得无据可依，没有章法。
集团各类知识资料分散在若干部门和个人手中，培训讲师、合作渠道等信息无法共享。酒店单独招聘的成本高，而集团的品牌优势在招聘中无法集中发挥，战略人才库的建设工作一直因为没有高效的管理工具而搁浅。
因惧怕针对考核指标进行计划、执行、考核、结果应用、提升改进的流程过于复杂，绩效考核往往流于为打分而打分的形式，不能体现公平公正，因此也就无法通过绩效管理发现问题，改进管理，最终也就无法提升个人能力，实现酒店经营目标。
人力资源管理工作往往只局限在人力资源部门内部，其他部门的主管和员工通常不关心HR相关业务，即使有兴趣有需求，往往也因为HR人员忙于手头工作无法一一解答处理，迫切需要有效的沟通平台帮助酒店所有人员参与到人力资源日常管理中来。

所以说，仅仅完成集团管控基础平台的搭建是不够的，还需要以能力素质模型为核心，围绕酒店组织能力提升展开人员招聘和培训工作，并以人力资源的全过程绩效管理平台为支撑工具，保障企业绩效的达成。在此过程中，倡导全员积极参与HR管理是HR管理工作成功与否的关键。作为集团酒店企业人力资源信息化的第二步，构建以能力素质模型管理为基础的招聘管理、培训管理、全过程绩效考核管理等业务模块，通过各业务模块之间的协同运作自助平台实现各类人员参与管理，帮助集团酒店企业迈向战略人力资源管理的转型成功，并构建和谐的劳资关系。
三、辅助战略决策，创新管理增值：
多年的人力资源管理工作积累了大量数据，但集团酒店企业在作出重大的战略决策时，往往窘困于无法从这些庞杂的数据海洋中挖据出有价值的信息，大大增加了决策风险，陷于保守的管理而不敢大胆创新，因此为真正体现人力资源管理工作在企业战略中的价值，就必须充分利用全面而详尽的人力资源管理数据，借助信息化的工具进行深度挖掘，为企业管理高层提供战略决策辅助分析，向数据要价值，向管理要增值。在前两步信息化的基础之上，集团酒店企业可借助软件的决策分析管理工具，完成人力资源的各类数据挖据分析，例如人力成本结构和理性分析、组织个人能力与招聘培训投入费效比分析、人员流动和理性分析等，通过这些分析帮助企业管理者在管理过程中作出正确的决策，为企业的人力资源管理创新提供策略性支持和成功保障。

强化管理的价值 ：
集团战略人力资源管理解决方案有效协助集团酒店企业人力资源管理部门的战略实施，帮助集团酒店企业人力资源管理更好地服务于各业务部门、服务于员工，更好地体现人力资源管理的价值。
1、有效帮助集团战略落实
通过绩效管理将集团酒店企业的价值观与行为规范作为考核指标对员工进行考核，通过薪酬激励体系对集团酒店企业期望的员工行为和关键事件进行激励，并根据集团战略和员工的个人意愿制定员工职业生涯发展规划，从而使成员企业的部门、团队及个人的绩效目标与集团的战略目标保持一致，有效落实集团战略。
2、规范流程，业务处理不断优化：
通过工作流软件平台实现人事事务的信息化处理，规范集团酒店企业人事业务流程，全面提升工作效率。通过应用移动HR平台使沟通效率大大提高，为集团酒店企业实现规范，高效的员工治理。
3、信息透明，加强了集团管控力度：
从数据分散屏蔽管理转变为信息集中共享管理的模式，使全集团所有人事信息透明化，避免下属机构黑箱操作，强化了集团管控力度。资源共享，成本降低，效能倍增。通过培训资源管理和招聘人才库管理，全集团共享信息，资源利用率得以提高；通过培训和招聘费用管理，投入产出比不断提高。通过组织和人力规划管理，使组织、岗位设置和人员编制数量与酒店的发展相匹配；通过薪酬和预算管理的接口，集团可及时掌控酒店人力成本总额。
4、提升组织能力，保障绩效达成：
基于能力素质模型构建集团酒店企业的“选、育、用、留”人员管理体系，使员工能力有一个客观的判断标准。通过能力素质模型在招聘选拔、培训发展，薪酬晋升，绩效管理模块的应用，有效促使酒店组织能力全面提升，为绩效达成提供能力保障。
5、沟通顺畅，改善劳资关系：
依托先进的软件自助平台，实现管理高层、直线经理、HR工作人员和普通员工共同参与的全面的人力资源管理，增进人员间的沟通和交流，改善劳资关系。

2010年9月20日 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)