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第五章 企业集团财务管理概述
企业集团是在商品经济高度发达、股份制经济日趋完善与普遍的条件下逐步产生和发展起来的一种新型的企业组织形式，是现代商品经济条件下企业组织形式的创新。与一般单体企业相比。企业集团财务管理活动具有其自身的特点。

第一节 企业集团财务管理的特点
一、企业集团的概念

19世纪末20世纪初，西方经济发达国家由于生产社会化程度的提高和生产经营规模的扩大，许多企业逐步走向了集团化发展的道路。从企业集团的产生至今已有近百年的历史了，作为适应市场经济竞争的产物，企业集团在市场经济环境中得以生存，同时它的存在也极大地促进了经济的发展。
市场经济的高度发达是企业集团产生的基本物质基础，股份制的发展与成熟是企业集团产生的体制因素及社会基础。也就是说，如果没有股份制这样一种全新的资本组织体制，企业集团的发展就会受到阻碍，股份制驱动着企业集团的发展，也在企业集团发展进程中完善着自身。

对于企业集团的具体概念，有着许多不同的观点。我国从日本引入企业集团这一概念也有二十多年了，却一直没有统一的定义。关于企业集团的定义争论有许多，有的学者认为企业集团专指日本式的以金融机构参加核心层，同时核心层互相持股为特征的企业组织形式；有的学者则认为企业集团是指具有相对稳定核心层的经营联合体，从而引出了集团公司、集团企业等不同的概念。我国公司法规定：公司是依照本法在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司，有限责任公司和股份有限公司是企业法人，而企业法人是指具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。因此，集团公司、集团企业等概念容易与公司法中公司的概念混淆。所以，企业集团这一概念比集团公司更明确，理论界对企业集团概念的界定有很多，侧重点也各有不同。

日本学者金森久雄等在1986年主编的《经济辞典》中将企业集团定义为：“多数企业互相保持独立性，并互相持股，在金融关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业群体。”我国学者王化成将企业集团定义为：“企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，凭借资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。”

从众多对企业集团的定义中，我们可以看到，企业集团是指由控股企业及其附属企业所组成的多层次的、稳定的经济组织。也就是说，企业集团是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干在资本、技术上有密切联系的企业、单位作为其外围层，由各成员企业按照自愿互利原则组成的具有多层次组织结构的大型经济联合体。企业集团是一个经济组织，而不是行政机构，是一个经济联合组织，而不是单体企业。

二、企业集团的组建

企业集团的组建是企业集团形成的过程，是指一个单体企业通过各种方式，最终发展成为拥有若干子公司、孙公司和联营企业的集团群体。企业集团的组建须经过一定的阶段和基本程序，主要有：(1)酝酿成立；(2)确定原则和目标；(3)选择组建模式；(4)进行可行性研究；(5)正式成立。企业集团的组建，可以按两个标准进行分类：第一是按照产权制度，可以分为以股份制为基础的企业集团的组建和非股份制为基础的企业集团的组建；第二是按照组建集团的推动力量，可以分为市场力量推动的企业集团的组建和行政力量推动的企业集团的组建，或是两者的结合。
按企业集团内各成员企业的产业关系，企业集团的形成可以划分为以下三种：
1．纵向并购形成企业集团。企业集团通过直接投资或并购形成的内部各企业的产业具有上下游关系，或者是与之相关的服务、运输等行业的企业，并以此为战略方针不断地对外扩张，组建成更大规模的企业集团，这主要是核心企业采用相关多元化战略的结果，韩国的LG集团就是采用这种方式不断扩张形成企业集团的。
2．横向并购形成企业集团。它是指通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的其他企业而形成的集团。这主要是企业采用专业化扩张战略的结果。如我国的啤酒业中的青岛啤酒、彩电业中的海信等，都是依靠横向一体化联合并购大批同行业企业而形成企业集团的。
3．多元化战略扩张形成企业集团。有些规模较大的企业希望进军其他的行业与领域，通过并购的方法向无关的行业扩张，形成企业集团。如云南的红塔集团等。
通过什么样的模式形成企业集团，核心企业主要是根据社会经济的发展方向、产业发展的趋势、企业的经营特点、市场的需求以及竞争者状况等相关因素作出的选择，实际上，大多数企业集团的形成并不是某一种单一的模式，往往是集团根据实际情况，多种模式共同混合采用的结果。

三、企业集团的符征

企业集团的具体特征与其所在国家、产业特性、所有制结构、内部组织结构等密切相关，但仅从与单体企业的差别这一最基本的层面来看，企业集团具有以下特征：
(一)多纽带联结
企业集团母子公司关系主要以股权、产权等为纽带并形成一个有机的整体。一般认为，强化企业间协作关系的纽带有三种，即资本及其体现的产．权关系、资产专用化所带来的生产经营协作关系、人力资本关系。但是，维持企业集团形成与发展的链条主要是资本及其所体现的产权关系。从内部组织关系上讲，一方面母公司、子公司或关联企业均为独立的法人，另一方面，母公司又对子公司、参股企业或其他关系企业，以资本投入的方式进行控制和影响，从而形成一个垂直式的控制链条和组织系统。可以说，企业集团是在市场经济高度发达、股份制经济日益成熟的条件下产生和发展起来的。资本纽带的基础是股份制，只有股份制才能把各成员单位的资本联结起来，没有股份制就没有资本联结，也就没有真正意义上的企业集团。它实行的是“母公司——子公司——工厂”三级组织结构形式。在这一组织形式下，集团内部建立起集权与分权相结合、统一协调的生产经营决策体系，其中母公司作为控股企业，具有对企业集团发展的决策规划权，是战略管理的指挥中心。企业集团的本质特征是以母子公司关系为代表的控股制，子公司是母公司的控股企业，子公司还控股形成自己的子公司，从母公司的角度形成了孙公司。
(二)多法人组成
企业集团作为一个企业联合体，其本身不是法人实体，而是由许多法人组成的经济联合体。其集团的成员单位，可以是多种多样的，不仅工商企业可以为成员，大专院校、科研院所、金融组织等都可以为成员，这些成员单位都是具有法人地位在财务上独立核算的单位，但作为整体的企业集团却不具有法人地位。具有共同利益的各个法人企业以各种关系为纽带联合组成企业集团，因此，这就决定了在企业集团内部随时存在着集团内部企业与企业集团的矛盾与协调的问题，如何协调各成员企业之间的经济利益关系，使之作为一个整体共同发展，是企业集团面临的重要问题。

(三)多层次并存
企业集团具有金字塔式的控制分层的组织结构，按照企业集团中资本的相互持有关系和协作关系的稳定、紧密程度，企业集团成员可以分为不同的层次。
第一层次是处于集团核心地位的核心层。核心层企业有两种形式，第一种是单纯的控股企业；第二种既是法人企业，又是控股企业。在我国较多的是第二种形式。我们通常所说的集团公司或母公司，也就是指核心层企业。
第二层次是控股层企业，由被核心层企业直接或间接控股的企业构成的紧密层，包括全资子公司、控股子公司、孙公司等。
第三层次是参股层企业，由母公司持有股份但未达到控股界限的关联企业组成的半紧密层。
第四层次是协作型企业，由与核心层、紧密层、半紧密层企业具有固定协作关系的企业所组成的松散层。如签订长期生产经营合同、托管、签订承包协议的成员企业等。

(四)经营多元化，亦具连锁性
经营上的多元化是指经营业务的多元化，企业集团往往是通过纵向、横向和混合联合兼并而形成的，其众多成员企业往往高度专业化，从事各种不同的专门产品的生产和经营，而使整个集团呈现多元化经营格局。这种既“多”又“专”的好处是既能保证降低整个集团的经营风险，又能保证专业化生产和经营的效率。
经营上的连锁性是指企业集团内部的生产经营的纵向联合或横向联合。企业集团可能是多家生产同一类产品，也可能是由材料供应、生产加工、市场销售等企业组成的高度连锁，还可能是多家企业共同处于一家公司控股之下，业务间几乎没有联系，许多企业集团还可能同时具备多种连锁特性。

（五)集团规模巨大
企业集团是若干企业的联合体，为了使企业集团具有生产经营的稳定性与增强抗风险的能力，以更好地参与激烈的市场竞争或垄断市场，许多企业集团都在做大做强。无论在西方国家还是在国内，企业集团的平均规模都比单个企业的规模要大得多，特别是一些具有垄断性质的企业。当然，在不同的国家和不同的行业中，企业集团的规模大小具有很大的相对性。如海尔集团2005年总产值达到1 481亿人民币，而该年美孚石油公司的销售额高达3 399．4亿美元，比2004年增长了25．5％，美国通用汽车公司的销售额则为1 926亿美元。

四、企业集团的分类

(一)按控制关系与形成途径．可分为控股式企业集团和契约式企业集团
控股式企业集团是指按照企业之间的控股关系组建的企业集团。这是企业集团形成的主要形式，母公司通过持有被控股公司多数股权，对其生产经营活动施加决定性影响，从而建立控制与被控制的关系。
契约式企业集团是指各成员企业通过订立合同，自愿结成战略同盟而形成的企业集团。根据契约合同，成员企业将经营决策权授予控制企业，由此而产生经营上的控制与被控制的关系。
(二)按企业集团各成员的法律关系．可分为隶属型企业集团和平等型企业集团
隶属型企业集团各成员企业在法律上是独立的，但被控制企业必须受控制企业的支配，集团内的经营决策权由控制企业统一行使，控制企业与被控制企业一般表现为母子关系的控股形式，在现代企业集团中，是最为普遍的法律形式。
平等型企业集团的各成员企业在法律上不仅具有独立性，而且其地位平等，不存在控制与被控制的关系。企业集团的内部生产经营活动是各成员企业在平等互利、共同协商的基础上形成的统一，也可以成立一个统一的领导机构或缔结利益共同体，实行统一经营。
隶属型企业集团与平等型企业集团相比，具有相对稳定性与长期性，核心企业在法律上享有特殊领导权，并承担特殊义务和责任，有利于统一经营管理。

五、企业集团财务管理的特点

企业财务管理的目标是企业价值最大化，从长远来看，企业集团的财务管理目标应该是和单体企业一致的。但是，从企业集团的基本特征来看，企业集团是企业组织的高级形式，其财务管理活动与单体企业相比具有与之不同的本质特征。

1．企业集团财务管理的主体更加多元化

单体企业的财务管理的主体是单一的，与之相比，企业集团的财务管理既包括企业集团成员企业内部的管理，更重要的是企业集团的核心企业或总部针对不同类型的成员所进行的不同形式的管理。一方面，由于企业集团组建的模式和组织形式不同，财务管理的主体可以是企业集团、控股母公司、事业部、超事业部、子公司等，无疑其主体增多了，更加复杂化了；同时，企业集团成员企业的产权形式、所有制形式可能各不相同，所处的行业性质、规模大小也都不一样，这些差别使得企业集团财务管理的对象具有多层次性，财务管理的主体也更加多元化。

2．企业集团财务管理的内容更加复杂化

单体企业的财务管理的内容主要是在具体的生产经营过程中各种不同形式的资金运动，而企业集团的财务管理既包括各成员企业经营过程的管理活动，也包括企业集团母子企业之间的资金运动过程。企业集团的财务管理也包括筹资管理、投资管理、资本经营和资金分配管理等几种不同形态，与单体企业相比，每一种管理活动的复杂化程度大大增加了。

3．企业集团财务管理的基础是控制

企业集团财务管理的一个重要特点是以控制为基础，由于企业集团内部的主要联结纽带是资本，集团成员独立的法人地位决定了只有从财务角度实施一体化的管理与控制，才能使企业集团真正成为一个经济利益上的整体。企业集团的控制主要是对集团中成员企业的经济控制与经营业务的实际控制，对集团成员的经济控制是组织架构和权利分配的问题，经营业务的控制是对具体操作以及确定标准、衡量业绩、纠正偏差的过程，二者都反映在目标控制、过程控制与结果控制之中。
企业集团的财务控制是集团控制的基本手段，企业集团财务控制的核心是企业集团得以形成的联结纽带，即资本控制，这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的，这是集团财务控制的基本内容。
企业集团是企业的联合体，是一个通过以资金为主的多种联结纽带联合的多法人的集合，核心层对集团其他层次的控制成为管理的基础。集团内部只有实现了有效的控制与协调，才能实现企业集团的财务管理的目标。由于集团的主要联结纽带是资本，集团成员各自独立的法人地位决定了只有从财务角度对企业集团实施一体化的管理与控制，才可能使集团真正成为经济利益的统一体。
企业集团是一种较为紧密的企业外部组织形式，具有相对稳定性，因此企业集团比其他企业联合形式更易于控制。从另一方面看，财务控制是企业集团内的母公司或核心企业对众多处于不同层次的子公司或关联企业进行实质性控制的重要方面，企业集团的财务控制的难度明显增加了。这既体现于企业集团财务管理在管理对象、管理层次、管理内容和管理方法上的复杂性，更体现于企业集团的财务控制体制，即财务实行分权管理和授权管理的两难选择，以及集团组织结构和财务人员的职能设置上。

4．集团财务管理更加突出战略性
战略强调的是全局性、纲领性与计划性，企业集团的生存发展要从全局的角度进行宏观的决策。首先，企业集团的形成本身就是战略选择的结果。母公司选择组成集团的成员，是根据自身实力、发展方向、双方的优劣势等情况而定的；而集团成员的联结方式，如互相持股、控股、参股、协议等，都是战略的实施和体现。其次，企业集团的日常经营和竞争也离不开战略。企业集团成员众多，职能地位不一，为了协调一致，真正发挥企业联合的规模效应和范围效应，取得与单体企业和其他企业集团相比在竞争中的优势，必须从整体与局部、短期与长期等多个角度出发来考虑集团的生产经营。最后，企业集团的成长必须有战略指导。关于集团规模的大小、专业化与多元化的发展方向、自我发展还是以兼并的方式成长，都属于集团战略的范畴。
财务战略是为谋求企业集团资金均衡有效的流动和实现企业集团整体战略。在分析企业内外环境因素对资金流动的影响的基础上，对企业集团资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。财务管理的实际效果是在企业的生产和经营中实现的，故财务战略不但是企业集团战略的主体之一，而且渗透到企业集团战略的其他部分如营销战略、人力资源战略当中。所以，企业集团财务管理的一个重要特点具有战略性、宏观性。

第二节 企业集团的组织结构
企业集团的组织结构，是根据企业集团的战略目标，确定企业和人员在集团中的位置、明确责任、沟通信息、协调经营、以实现战略目标的有机结合体。企业集团组织结构模式的建立应该围绕如何增强集团的凝聚力、提高集团整体资产的收益能力来确定，它应能使集团组织中的决策系统、信息沟通网络的功能及各管理层人员的积极性得以全面发挥。好的组织结构的一般标准是：结构简单、层次清晰、信息畅通、管理有效。组织结构是公司战略的产物，组织结构的制定必须服从和服务于企业集团的公司战略。因此，如何站在战略的高度，调动各成员企业的积极性和充分利用其资源，就成了企业集团总部进行组织结构设计时的首要出发点。

一、企业集团组织结构的符点
企业集团由多个法人企业构成，其组织结构不同于一般企业的组织结构，企业集团的组织结构是指企业集团的各成员企业和人员构成，以及这些企业、部门、人员之间的关系。主要包括：
(1)确定保证各企业进行生产经营活动的组织协调；
(2)建立企业集团组织的管理机构；
(3)确保各成员企业的权力与责任；
(4)确定管理规模和管理层次；
(5)建立各管理机构、管理层次之间纵横联系和信息沟通渠道。
因此，就其实质来说，企业集团的组织结构反映的是和成员企业之间的相互关系，它关系到集团各层次企业的协调与效率，可以这么说，一个科学而完善的组织结构的建立，不仅有利于提高领导者的决策、指挥和协调能力，而且还有利于发挥其主动性、积极性和创造性，从而保证企业集团的目标实现。反之，如果一个企业集团的组织结构不科学、不完善，则即使该集团的其他条件都很好，也难以保证集团目标的实现，严重的甚至危及企业集团的生存与发展。对于不同的企业集团而言，由于生产技术水平、集团规模及成员企业的行业分布、地区分布、所有制分布等情况各不相同，故其组织结构也表现出不同的特色。但一般而言，它们还具有一些共同的组织结构特征，这些结构特征可通过与同单体企业组织结构的比较而归纳而来。考察西方发达国家企业集团的成长历史可以发现，其组织结构具有明显不同于单体企业的特征。
(1)企业集团组织结构是分层的，即具有层次性特征。但企业集团组织结构的层次性特征与单体企业组织结构的层次性特征并不相同，国际上以现代企业制度为基础的企业集团，在组织结构方面实行的是权责分明的层次结构，各层次之间的关系并不是单纯的领导与被领导的关系，各成员企业在法律上的地位是平等的，与此相对照，单体企业的层次结构指的则是一个单体企业内部的结构形式，而企业集团的层次结构指的是集团不同成员企业之间的结构形式。
(2)核心企业在企业集团中起主导作用。核心企业凭借较强的经济实力，通过控股、持股或生产经营协作关系赋予的控制权，对成员企业的投资决策、人事安排、发展规划以及生产、开发、市场营销等各环节的经营活动施加影响，以维护成员企业行为的一致性和协作性，实现企业集团的整体发展战略。
(3)企业集团本身不是法人，而是一个多个法人的联合体。现代企业集团是建立在股份经济与公司法人制度之上的，其成员企业主要是通过资本纽带联结在一起，故典型的企业集团采用的是控股公司制。一般而言，核心企业即为母公司，紧密层企业即为控股子公司，半紧密层企业即为参股子公司(或关联公司)。一般情况下，企业集团内组织成员多到一定程度，企业集团就会选择“放权让利”的方式减小组织成本，比如某个全资子公司变为参股子公司，就会减小母公司对原全资子公司的组织成本。当然，其代价往往会增加它们之间的交易成本，对于整个企业集团而言，这种变化导致整个集团的组织成本降低，交易成本上升。反之，如果将某个关联企业吸收为企业集团的一家绝对控股公司，这在减少交易成本的同时，往往会增加集团的组织成本。因此，企业集团对下属企业采取什么样的控制方式，是对其组织成本和交易成本的一种权衡。
(4)组织结构复杂化。由于企业集团是由众多法人企业组成的联合体，它的管理跨度比单个企业要大得多。它的管理对象不是单个企业而是一群企业，是具有相当程度的社会性企业联合体。它不仅包括企业内部和企业之间各种经济关系的协调和管理，而且其包含的企业特点各异。严格地说，企业集团并不是一种企业内部的组织形式。但又与公司内部组织结构密切相关，如母公司在对一个或若干个子公司控股的同时，还存在事业部或直线职能管理单元，这就对企业集团的组织结构提出了很高的要求，它必须能适应企业集团大跨度的特点。
通过对企业集团组织结构特征的分析，我们可以得出一个结论，即在一个典型的现代企业集团组织中：(1)各成员企业在集团中的地位必须明确、相互关系必须清晰；(2)集团的整体目标能够在各成员企业中顺利地得到落实，是企业集团优化其组织结构的基本标准。

二、企业集团组织结构设计原则

1．股权原则
在企业集团中，各企业资本占整个集团的比重，是影响各企业在集团中地位的一个重要因素。资本多的发言权大，资本少的发言权小。当企业之间是母子公司关系时，所形成的企业集团的领导机构事实上就是母公司的领导机构；当几个企业一般强大，相互持股时，则采取经理会形式；当几个企业大小不一，但产权独立，则往往以一家大企业为主，全体企业参加，形成一个议事机构。因此，股权比例的大小，是决定企业集团领导体制和组织结构的基础。

2．核心原则
企业集团的形成，必须有一个核心主导企业，这种组织结构或者是控股母公司，或者是企业集团总部。当企业集团是由母子公司形成时，核心就是母公司，企业集团就不需另设领导机构；当企业集团是由几个一样强大的企业联合而成，谁都难以成为核心企业时，就需另设一个能起核心作用的领导机构来行使职能，往往形成企业集团总部性质的核心管理机构。

3．协同原则
企业集团组织庞大，内部各种经营活动和各成员企业间相互依存、相互影响的程度直接影响企业集团的运行状况。一个企业集团，由许多子公司或关联公司以及公司内部各职能部门组成，企业集团所寻求的战略对确定集团内各组织机构之间和部门之间相互依存程度是非常重要的，企业集团在设计组织结构时，必须充分注意内部各公司、各部门恰当的组合和各组织部门及其活动之间的协调关系，以产生良好的协同效应。

4．效率原则
由于企业集团本来就是～种可以同时享有降低市场交易成本和克服内部组织管理成本上升的双重好处的新型企业组织体，在企业集团的组织结构设计上注意规避企业集团内部各部门之间常见的相互掣肘现象，重视运行效率，注意运营中降低组织管理成本，企业集团就能获得好的组织效益。
三、企业集团组织结构模式

企业的组织结构可分为直线制、直线职能制、事业部制、超事业部制、控股制以
及矩阵制六种形式。

(一)直线制

直线制又称为垂直式，是在上下层企业之间的权责安排上呈直线分布的组织
结构形式，企业上下级之间成直线的权责关系。直线制组织结构的特点是上下级
关系明确，内部结构简单，统一领导和指挥；其优点在于权力集中、责任明确、信息
传递方式简单、命令统一以及利于监督等；其缺点主要是缺乏合理分工和横向协
调，领导管理幅度和深度过大，容易产生武断决策行为等，下属往往缺乏积极性和
创造性。严格地说，直线型组织结构是单体企业内部组织结构在企业集团中的运
用，因此，直线制组织结构一般只适用于新组建的、内部成员少、业务经营范围窄、
规模较小的企业集团，当然有的大型集团也采用这种模式，但对企业集团领导者的
素质提出了更高的要求。直线制组织结构如图所示。

(二)直线职能制
直线职能制是指企业集团中各级领导直接指挥与各级职能人员的业务指导相结合的一种企业集团的组织结构形式。它将管理人员分为两大类：一是直接指挥人员，拥有对其下级实行指挥与命令的权力，并对该组织的工作负完全责任。二是职能人员，他们是指挥人员的参谋，只能对下一级业务进行指导，而不直接指挥与下达命令，这类体制能保证管理与指挥的统一性。这种组织形式既保证了统一的指挥和管理，又更能发挥各职能部门的作用，避免多头领导而无人负责的不利局面，有利于调动各级管理人员的主动性和积极性，适用于经营领域比较单一的企业集团。直线职能制的缺点在于没有从根本上改变直线制高度集权的不足之处，适应性与灵活性较差。当企业集团规模很大，产品和部门很多，特别是在集团实行多元化战略时，直线职能制下高层领导的负担过重，这类体制主要适用于中型或较大型企业。直线职能制组织结构如图5．2所示。

(三)事业部制

随着企业集团规模的日益扩张，在战略上实行多元化，企业集团产品种类繁多，分支结构星罗棋布，利用直线职能制组织结构已难以控制和管理整个企业集团，同时，企业集团不断向市场、新领域的扩张也要求在集团内部进行权力与职能的重新分工。由此产生了事业部制，事业部制是把市场机制引入公司内部，按产品、部门、地区和顾客划分为若干事业部，实行集中指导下的分散经营的一种管理组织模式。
事业部制与直线职能制组织结构的本质差异不在于组织机构的多少和组织规模的大小，从层次简单的角度考虑，直线职能制组织结构甚至比事业部制组织结构更加简捷，但是从管理的角度看，组织结构的变革已成为不可阻挡的趋势。这主要是因为随着企业集团规模的扩大，业务范围的扩大和复杂化，使得管理幅度过大，或者层次过多，高层管理人员的有效管理幅度难以到达基层子公司，同时，基层到高层决策者的信息传递速度减慢，甚至信号失真，致使企业效率降低。另外，经营分散化和多样化是直线职能型组织结构难以解决的问题，因此，事业部制应运而生。它是一种解决多元化企业规模效益递减的有效的组织体制，同时也是发展公司战略事业生长点的有效体制。
每一事业部包含了相关的若干子公司或其他集团成员。事业部制结构的基本关系是企业的决策分两个层次，即战略决策层和运作决策层。总部负责战略层次，事业部主要负责运作层次。实施事业部制的基本背景是企业的产品、地区、市场用户能够细分并真正落实到事业部这一层组织中去。企业的生产职能、销售职能、人事职能与管理职能等全权落实到事业部上，从而使其成为一个真正能够承担营利责任的分权式组织。
事业部一般是利润中心，在少数企业集团中也可能是投资中心。每个事业部都是实现公司总体目标的基本经营单位，实行独立核算、自负盈亏相统一的管理。在产销分立的企业里，事业部只负责组织和指挥生产，不负责经营销售；事业部的规模一般介于集团总部或总公司与生产工厂之间，相当于分公司，可以下设职能部门。同时，集团总部设立专门的统筹机构，负责对各事业部进行授权，监测各事业部的经营活动和绩效，在事业部之间配置经营资源，并从事战略性计划工作，对各事业部的经营方针、销售利润和资金调度进行统一决策；各事业部负责人直属于企业执行总裁或执行委员会，受集团总部长期计划预算的监督，负有完成利润计划的责任。另外，事业部负责人统一领导所管辖的事业部，可以得到集团总部各职能参谋部门的协助。采取这种组织结构形式，一方面集团总部领导可以从繁琐的日常事务中解脱出来，着力于策划企业长期发展战略；另一方面事业部与市场联系紧密，便于掌握市场动态和适应市场变化。
事业部一般定位于利润中心，对产品生产、销售有很大自主权，可下设成本中心、销售中心和研究开发中心等，适用于开发比较成熟的产品，其成本和市场销售相对稳定；也有一些事业部定位于投资中心，具有一定的投资权限，负责某一大类产品的生产和投资，下设相对稳定的利润中心和投资项目，考核其投资报酬率；极少数规模很大的事业部负责大类产品的战略开发、投资、生产和销售，可下设若干个投资中心和利润中心，其作用是从更高、更长远的角度出发来分析市场，对整个企业产品进行战略决策。这种事业部具备超级事业部功能，适合于多元化经营的大公司，是目前比较新型的事业部形式。
事业部相对于一般企业具有如下特点：(1)它是一个分权单位，具有足够的经营决策权，集团总部一般对其实行目标和政策控制而不干预其经营管理过程；(2)具有相对独立的市场区域和产品系列；(3)直接对外销售产品；(4)可以实行独立核算；(5)对某种形式的利润负责；(6)与公司主体或其他事业部共享资源。
事业部具有很大的经营管理权限，有利于各事业部集中资源在一定范围内自主开展生产经营活动，对环境因素的变化迅速作出灵活反应。各事业部之间既资源共享，又自主独立开展经营活动，对各自最终的财务成果负责。由于事业部制的特点及优势，它已成为当今大多数大中型企业集团的组织结构形式。
事业部制的缺点是企业集团与事业部职能部门机构的不断膨胀而过于庞大，造成管理费用的增加。还由于各事业部利益的独立性，容易产生本位主义，各事业部忽视公司长远发展和整体利益。另外，实行事业部制最大的管理难题是如何建立一套科学完善的责任会计体系，以便各事业部之间既能做到资源共享又能划分各种职责。
事业部制与直线职能制是两种不同的组织形式，在企业规模、生产技术特点及市场状况等不同的情况下，采用的组织结构模式也是不同的。如在市场稳定和生产技术较长时间不变，或者集团在成长初期，规模较小的情况下，直线职能制可能是企业集团较为理想的选择；而在灵活多变的市场上，事业部制是大多数大中型企业集团的首选。通用汽车公司、杜邦公司都是因此成为最早实行事业部制组织结构的大型企业集团，并取得了较好的经济效益，目前事业部制组织结构已经成为大企业集团的主导组织结构形式。事业部制的组织结构如图5．3所示。

(四)超事业部制
在一般情况下，企业集团只设若干个事业部。但是，有的企业集团针对业务范围广泛、事业部设置过多的问题，还在集团总部或母公司与事业部之间设立执行部或事业本部，每一个此类部门领导若干个相关的事业部。这种通过事业本部领导事业部的组织形式，称之为超事业部制。超事业部制相应地形成了多级利润中心。当然，这种形式是在事业部基础上根据实际情况所做的变革，通常是和一般的事业部制混合采用的，有的事业部的性质要求直接归企业集团领导，就不会在其上设立事业本部了。图5-4列示的是海尔集团的超事业部制组织结构。
(五)控股制
控股制组织结构，其特征是企业集团或母公司(下称控股公司)持有子公司或分公司部分或全部股份，承担有限责任，从而使经营风险得到限制。下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的生产经营业务一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。
控股公司对子公司既可通过控制性股权进行直接管理，又可通过子企业董事会以及出售企业股份资产来进行控制。控股制下的子公司保持了较大的独立性和自由度，也可分布在完全不同的行业，这对子公司规避、分散经营风险具有十分重要的意义。
但是，由于没有设立适当的总部，企业集团高层管理人员不能集中精力进行战略决策、计划、资源配置、监控、激励职能，具体表现在：(1)企业集团的战略计划、方针等难以向子公司贯彻。(2)子公司难以充分利用控股公司的各种资源。控股公司对子公司的影响必须通过子公司的董事会贯彻、实施，投入和调出资源均受一定限制，各子公司的投机倾向可能会较为严重，具体表现为子公司对各自收入有占先权利，往往不愿将利润交由企业集团管理，而是过度地进行投资。(3)从长期和战略的角度看，企业集团无力对各子公司的经营业绩作适当的评价，所以管理成本较高。
控股制组织结构有一种特殊的形式盛行于新加坡、香港等地，俗称“旗舰式”组织结构，如图5—5所示。它对大型跨国公司非常适用，既能发挥控股公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性。它是在原有控股制结构的基础上，设立若干行业集团公司作为整个集团的中间管理层，分别统管一大类业务，是集团的一级利润中心，具有利润生产、利润计算和利润管理的功能。控股公司对行业集团公司(子公司)进行控股，承担有限责任，并通过控制性股权对行业集团公司进行直接控制和管理。行业集团公司作为行业集团的核心企业，它统管一大类业务相同或相近的基层企业，实行行业归口管理。实质上，这种组织结构是传统控股制与事业部制相结合的产物，它的主要优点是有助于发挥专业化管理的优势，缺点是控股公司对行业集团公司难以控制和管理，容易导致各子公司的投机倾向。

从理论上来讲，根据控股公司所从事的活动内容，可分为纯粹控股公司和混合控股公司。在我国，以下两种类型的控股公司都有，而后者居多。
1．纯粹控股公司
纯粹控股公司设立的目的只是为了掌握子公司的股份，然后利用控股权影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策及生产经营活动，实现其控制目的，它本身并不从事直接的生产经营活动。
2．混合控股公司
混合控股公司是指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。一方面，它掌握被控制公司的控股权，支配其生产经营活动，使被控制公司的业务活动有利于控股公司自身营业活动的发展；另一方面，它又直接从事某些实际的生产经营活动。在西方国家，母公司一般都是指这类混合控股公司，或称经营控股公司。
被控股的子公司有多种形式：
(1)全资控股子公司。母公司持有该子公司100％的股份。
(2)优势控股子公司。母公司持有该子公司绝对控股的股份，简称控股子公司。
对上述两类控股子公司，母公司均据有绝对的控制权，禁止子公司持有母公司
的股票，并且其经营范围不能超出母公司的经营范围。
(3)一般控股子公司。如果甲公司持有乙公司20％～50％的股份，而且能有效影响并制约乙公司，按照会计核算中重大影响的界定，可把乙公司称为甲公司的一般控股子公司。
(4)任意参股子公司。指母公司持有子公司的股份比例低于20％的子公司。
这类公司生产经营范围与母公司相同或相关，有的则是能为母公司或集团其他成员提供各种经营性服务。这类公司是集团公司为业务或技术协作、资本提携等目的而参股经营的。
一般我们把前两类子公司简称为“子公司”，而把后两类子公司称为“关联公司”。

(六)矩阵制
有时企业集团可能同时进行几个项目的运作，每个项目要求配备不同专长的技术人员或其他资源。为了加强对项目的管理，每个项目在总经理领导下由专人负责。因此，在直线职能制组织结构的纵向领导的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成了纵横交错的矩阵结构。
矩阵制组织结构是在企业集团中，既有按职能设置的纵向组织系统，又有按某一项目划分的横向组织系统，二者相结合形成了交叉式的组织结构。企业同时按多个维度(一般是两个)组织其业务活动，在运作过程中，它可以选用任何一种特定的维度组合。工作在矩阵结构的交界处的通常是中层经理，他们同时向两个上级报告项目运行的有关工作情况，接受双重领导。矩阵制组织结构如图5—6所示。
矩阵制组织结构一般适用于创新性任务较多和生产经营复杂多变的企业集团或其下属的一些企业。它的运行是以工作小组或任务小组为基础的。工作小组一般是一组具有不同背景、不同技能、不同知识、分别来自不同部门的人员所组成的，通常人数不多，组成工作小组后，大家为某个特定的任务而共同工作。由于矩阵制结构是按项目进行组织的，所以它加强了不同部门之间的配合与信息交流，克服了直线职能型结构中各部门相互脱节的现象。矩阵制组织结构中的项目小组可以不断地接受新任务，富有灵活性，对专业人员的使用富有弹性。矩阵制组织由于实行项目经理制，可以将智能专业化和对象专业化很好地结合起来，是一种可以不断适应战略和环境变化，最大限度地实现企业集团联合目标的组织形式。在矩阵制结构中，工作小组具有机动灵活性特征，可根据项目需要及其进展状况进行组织或解散，而且一个人可以同时参加几个项目小组的工作，这也提高了人员的利用效率。此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重大问题上具有发言权，这就使他们增加了责任感，激发了工作热情。但是，在矩阵制结构中，工作小组成员同时受到两方面的领导，因而潜伏着职权关系的混乱和冲突，可能造成管理秩序的混乱。类似的冲突必须通过双方的讨论和协商，按照事件本身的是非曲直来解决。

企业集团必须根据自身的实际情况，灵活有效地运用不同的组织结构。在以上六种企业集团组织结构中，直线职能制、事业部制和控股制是最为典型的企业组织结构形式。但是由于实际情况的复杂性，可以说大多数企业集团并不完全采用单一的组织结构。而是在不同层次、不同情况下多种组织结构的灵活运用。特别是由于现代企业集团经营的多元化尤其是相关多元化的发展，业务流程的关联性和复杂性的出现，都导致了企业集团组织结构在不同物流链和信息链上的交叉。例如，某企业集团可以在生产环节将东北三省划为一个大区(事业部)，而在销售环节要求每个省的子公司分别经营，各省子公司的技术部门在每年的某一