公司人力资源管理体系概述样本.doc

华为企业人力资源管理体系

　　　　第一章企业人力资源管理组织体系和运作方法
　　一、企业人力资源管理组织体系图
　　华为企业人力资源管理体系
　　二、人力资源管理委员会职责、组员和运作
　　1、人力资源管理委员会（HRMC）职责：
　　HRMC负责管理、监督企业级人力资源决议和活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域战略问题向EMT提供提议，以支撑企业增加和企业战略。
　　2、人力资源管理委员会组员：
　　主任：人力资源总裁
　　组员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；依据具体议题需要，邀请相关业务部门代表参与。
　　秘书机构：人力资源部
　　3、人力资源管理委员会运作：
　　会议频度：每三个月一次，可依据需要召开尤其会议
　　三、人力资源管理部工作职责
　　1.依据企业总体业务发展战略需要，提出对应人力资源战略，组织制订全球人力资源政策，并实现对企业全球人力资源业务管理。经过对人力资源体系和机制完善和推行，为企业业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进企业商业目标达成。
　　2.依据企业政策导向，建立和完善企业人力资源管理机制，经过人力资源管理体系高效和有效运作，促进企业业务顺利开展。
　　3.依据企业业务发展战略，组织制订中长久人力资源发展计划及政策并实施，确保企业中长久业务发展得到人力资源有效支持。
　　4.依据企业业务发展情况，经过制订有效绩效管理和激励政策并组织实施，提升企业整体竞争力，促进企业可连续发展。
　　5.建立、完善并推行有利于职员成长职业发展机制，经过培训、培养和任职资格管理，促进职员能力提升和人岗匹配。
　　6.依据行业特征、企业战略及企业职员总体特征，营造主动向上工作气氛，建设良好企业文化，促进职员和企业关系友好和发展。
　　7.依据企业价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理薪酬结构和新酬标准，对职员进行立即、有效激励，连续吸引、保留优异人才和关键职员。
　　8.基于企业全球化战略，参考国际通例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订对应政策，以促进国际业务拓展。
　　9.依据企业对人力资源体系要求，建立企业人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系成长满足业务需要。
　　四、人力资源管理部和干部部（处）工作界面
人力资源部是干部部（处）业务主管部门，企业人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度细化，在企业统一框架内，把各项政策、制度转化为和本部门业务特点紧密结合，含有可操作性政策和制度。
　　如：人力资源部制订企业《中基层职员绩效考评措施》后，各干部部（处）在此措施范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不一样业务特点，将其细化为可操作性各部门绩效考评规范。各干部部（处）细化后政策、制度须报人力资源部审批和立案，在人力资源部监控和指导下实施。
　　第二章管理者人力资源管理职责
　　各级管理者是企业人、财、物、信息等各项资源具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最主动、最活跃、也最含有发明性要素。财、物、信息等资源也只有经过人对其合理使用和组合，才能使它们发挥更大价值。各级管理者作为企业各项资源掌管者，负有使这些资源为企业发明更大价值直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如企业在干部管理中所强调"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。
　　■人力资源管理不只是人力资源管理部门工作，而是全体管理者职责。
　　■各部门管理者有责任统计、指导、支持、激励和合理评价下属人员工作，负有帮助下属人员成长责任。
　　■下属人员才能发挥和对优异人才推荐，是决定管理者晋升和人事待遇关键原因。
　　图：管理者人力资源管理职责
　　第三章职位和任职资格
　　一、职位管理
　　1、什么是职位
　　每个组织全部有其目标，为了达成这一目标，组织采取了某种战略，战略决定了它组织架构。组织架构确定了组织必需进行全部工作。职位之所以存在，是因为它们全部在一定程度上帮助组织架构达成其目标。职位是组织架构基础单位。全部职位组合应该完成组织机构目标。职位是连接职员和需要完成工作桥梁。
　　职位属于组织；以结果为导向；职位是动态。
　　2、职位分析
　　职位分析就是搜集、分析、整理和职位相关信息，对职位进行正确描述过程。
　　（1）职位分析标准
　　－分析而非罗列
　　职位分析将职位分解成若干组成要素，检验这些要素，再将这些要素根据轻易了解方法重新组合起来。没有分析，职位描述就成了一堆毫无关联、琐碎工作罗列。
　　－分析是职位而不是任职者
职位分析不在意任职者绩效、风格、个性、职业经历或其它相关人原因，关注是职位本身。包含到职位现有任职者，只是因为她/她最了解该职位。
　　－基于事实而不是判定
　　职位分析目标不在于评判职位，而是尽可能清楚地了解事实。职位分析者只提供事实证据，职位分析结果——职位说明书能够为她人提供评判依据。职位分析者见解，如相关职位需要经验和技能，可能是比较深刻而有意义，但这已经超出了职位分析范围。
　　－描述是职位现实状况而非假设
　　职位分析者责任是了解职位在某一特定时间情况。职位描述不应成为对以往职位职责或未来设想描述。
　　（2）职位分析步骤
　　职位分析是一个了解职位，并将其信息方便于她人了解方法描述出来过程。职位分析通常包含以下步骤：搜集相关职位内容和职位间关系信息；分析、整理这些信息；将这些信息以简明、系统方法表示出来。关键采取职位说明书格式。
　　（3）职位分析内容
　　职位分析内容包含：基础信息、职位目标、工作汇报关系、职位范围、应负责任和衡量指标、任职要求、工作依据。
　　3、职位类别
　　为便于各项人力资源工作开展，依据职位工作性质进行归类。华为企业职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会依据业务开展需要，定时进行修订。
　　管理族：对团体目标达成负直接责任。掌握一定管理知识，管理一定范围预算和资源，利用计划、组织、协调、监控等手段，率领团体达成组织目标职位。
　　营销族：直接面对用户负担销售目标，或负责市场发展战略及策划、市场开拓等工作职位。
　　技术族：直接面对产品（含服务），要求含有较多专业技术知识，从事处理产品（含服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题职位。
　　专业族：要求含有较多专业知识，从事处理相关业务领域具体问题，为直接发明价值岗位提供支持职位。
　　操作族：依据明确工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作内容反复性高职位。
　　4、职位评定
　　职位评定是经过对各职位进行比较或按预定尺度加以衡量，以确定职位对组织相对价值过程。
　　HAYGROUP多年实践经验表明，有三种基础职位内容要素（知识技能、处理问题、应负责任）是全部职位共有，能够经过它们进行可接收职位大小评定。HAYGROUP指导表方法把对这三种要素中每一个要素判定结合起来确定职位总体大小。
知识技能、处理问题能力和应负责任这三种要素每种全部有其自己指导表并深入分为多种分要素。知识技能分为：专业技术知识、管理范围、人际关系技能；处理问题能力分为：思索环境、思索挑战；应负责任分为：行动自由度、影响范围、影响性质。
　　每种分要素全部有一个连续性尺度，分解成一阶梯。阶梯上每一级全部有说明，评定员经过判定，选择最符合被评定职位相关说明来把多种职位定在合适等级。
　　二、任职资格基础知识
　　1、什么是任职资格
　　任职资格是指在特定工作领域内，依据任职标准，对工作人职员作活动能力证实。
　　任职资格表现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务能力，二指能按企业标准来满足业绩要求能力。任职资格表现了组织需要，也表现了任职者职位胜任能力，是决定个人绩效内部关键所在。
　　任职资格是动态，伴随企业和业界发展而发展。
　　2、任职资格管理目标
　　（1）经过资格制度规范人才培养和选拔，推进做实人不停提升水平，引导有水平人做实，按做实给评价。
　　（2）经过资格认证，激励职员不停提升其职位胜任能力，促进组织绩效和职员个人绩效连续改善，以职业化职员队伍参与国际竞争。
　　（3）树立有效培训和自我学习标杆，以资格标准牵引职员不停学习、不停改善，保持企业连续性发展。
　　3、任职资格管理标准
　　（1）以职位管理为基础。任职资格以支撑企业业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。
　　（2）以任职能力为关键。任职资格管理关键是职员任职能力提升。
　　（3）关注绩效优异职员。任职资格为绩效优异职员提供更多发展机会。
　　4、任职资格和职业发展通道
　　任职资格和职位相结合，为职员提供了任职通道。企业任职通道为双向晋升通道，图所表示。
　　5、任职资格类别和等级
　　任职资格类别和职位类别保持一致，但不包含操作族。
　　任职资格等级设置依据职位需要确定。现在技术族、营销族任职资格分为6级：1级~6级；专业族任职资格分为5级：1级~5级；管理族任职资格分为3级：3级~5级。
　　为了愈加正确地表示参与认证人员达标程度，在任职资格认证结果中，每级分为四等：职业等、一般等、基础等、预备等。
　　三、任职资格标准
　　1、任职资格标准框架
　　任职资格标准结构包含基础条件、关键标准、参考项。
　基础条件：达成任职资格标准基础条件，包含现从事职位、专业经验、绩效。
　　关键标准：任职资格关键要求，包含必备知识、行为、技能、胜任力。
　　参考项：包含品德、个性特征。
　　2、任职资格标准开发
　　任职资格标准开发通常要经过以下步骤：标准开发需求分析、标准撰写和评审、试认证和定稿、签发和公布。
　　全部任职资格标准由人力资源管理部统一签发和公布。
　　3、任职资格标准修订
　　任职资格标准应定时进行审阅和修订。
　　四、任职资格认证
　　任职资格管理不只是认证，应包含以下多个步骤：熟悉工作内容、主管教导和培训、工作经验积累、资格认证/复核、取得资格、连续改善。
　　资格认证要经过个人申请或主管推荐、基础条件审核、测试评议、评审、结果反馈等步骤。资格认证工作由部门干部部（处）或相关部门统一组织实施。认证依据任职资格标准要求进行，采取分类分层方法进行。一、二级认证可委托主管直接评议，三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应含有更高资格或相当于更高资格。
　　任职资格评审内容：认证、复核过程是否规范，认证复核认证结果是否合理、公正，不一样部门、不一样类别任职资格相关标准把握是否一致；任职资格结果是否和认证计划一致。
　　结果反馈：评价意见（优点和改善点）由考评人员现场向职员反馈；资格等级则要经过评审、报企业同意后，才能向职员反馈。
　　经企业同意后，职员即取得任职资格，使用期两年。职员能够经过网上平台查询（查询网址：）。
　　五、任职资格应用
　　1、提升职员任职能力
　　任职资格标准能够为培训提供需求，牵引职员学习；认证复核过程中提出改善点，用于指导职员制订改善计划、有针对地参与培训及相关锻炼；用于帮助主管合理地分配工作任务、有针对性地对职员进行教导；为培训机构有针对地组织培训提供参考。
　　2、在职位管理中
　　（1）人员选拔和调配：出现职位空缺或依据组织需要进行岗位调配时，优先从已取得职位要求任职资格职员中选拔、聘用；对外招聘时，能够参摄影关职位任职资格标正确定聘用标准。
　　（2）任命管理：任命前，需对拟任命职位拟任职者进行任职资格审核，任职资格审核未经过者不得上报审批。
　　（3）职员职级管理：任职资格达标作为职员职级调整必需条件，标准上未取得对应任职资格等级职员，职级不得上调。
　3、在人力资源计划中：职员任职资格分布，是制订人力资源计划关键依据。
　　4、在年底评议中：任职资格结果作为年底评议关键参考依据。
　　5、在其它方面：如会议参与权、决议权或决议参与权、资源调配权、审批权等。
　　第四章人员选拔和流动渠道
　　一、招聘
　　全部招聘岗位需经过招聘调配部复核及人力资源部总裁审批。用人部门需加强人员招聘计划性和前瞻性，招聘岗位必需包含在部门用人计划中。对于计划外岗位，部门必需单独进行申请，申请内容包含人员招聘原因、该职位职位说明书。
　　招聘调配部依据年度用人计划和各部门用人标准（职位说明书）审查招聘岗位信息，若不符累计划和标准，人力资源部将退回各部门干部部。审核用人需求依据：1、年度用人计划；2、各部门用人标准（职位说明书）。
　　各部门干部部根据《岗位需求申请表》要求，向招聘调配部提供招聘岗位信息，并确保信息完整性、正确性和规范性，
　　招聘调配部对部门提出岗位需求进行复核，并和干部部共同策划招聘活动实施方案，联络广告部实施广告投放。
　　干部部负责向招聘调配部提出招聘岗位需求，协同招聘调配部完成招聘活动实施方案策划。
　　企业紧缺高级人才、特殊专业人才在其它招聘渠道难以满足岗位补充需求（到位时间、任职要求）情况下能够选择猎头企业来招聘。
　　各干部部可提供猎头企业信息，人力资源部招聘调配部作为唯一和猎头企业联络评定部门，统一由招聘调配部和猎头企业联络。在人力资源部总裁审批经过后二个工作日内，招聘调配部需将招聘信息提供给猎头企业。
　　二、内部调配
　　1、定义：内部调配是因为多种原所以发生职员所在岗位变动（包含部门、职类、职位变动）。
　　2、目标：为有效地管理企业内部人力资源配置，充足挖掘内部人力资源潜力，促进内部人才科学、合理、规范地流动。
　　3、形式：
　　1）组织调配（包含企业任命、组织结构调整）
　　2）转岗：特指在岗位变动过程中，部门不变，职类发生变动调配行为。部门发生变动时纳入组织调配统一进行管理。
　　3）特殊调配（包含临时性跨部门岗位变动、富余人员调配）
　　4、内部调配标准
　　1）以业务为导向组织调配标准
　　人才流动必需符合企业业务发展需求，且职员内部流动需实现组织和个人价值双重增值，标准上内部调配工作由人力资源部、干部部、各业务部门依据业务计划和人力计划进行有组织性调配。
　2）符合岗位需求标准
　　岗位发生长久变动时（标准上三个月以上），调入岗位须有经过评审用人计划，以使人力资源得到合理配置和使用，保障组织效益和人均效益提升。同时拟调配职员任职条件须达成拟调入岗位任职资格要求，劳动态度或品质不好职员不得流入内部劳动力市场，调出部门须对输出职员质量负责。
　　5、转岗管理
　　职员转岗应该遵照每一次流动全部是以前工作经验再利用、再发展规律，实现职员和企业共同增值，将无效流动带来损耗降至最低。标准上，除企业激励职类间流动外，应尽可能避免在无关联性职类间进行内部调配。
　　1）受控职类改变
　　职类族之间改变（如，技术族变为营销族）
　　专业族中二级职类改变（如，财经类变为人力资源类）
　　2）非受控职类改变：除以上提到受控职类改变以外其它职类改变。
　　受控职类改变调动需经过人力资源部审核，其它职类改变由各干部部制订管理实施细则。
　　三、岗位适应性培训
　　1、定义：
　　岗位适应性培训是指企业对岗位适应性差职员，和因为工作作风后进而造成本部门职员士气低下中基层干部进行教育和培训活动。
　　2、目标：
　　增强职员责任心和危机感，调动职员主动性和进取心，帮助职员正确定识自我和调整心态，立即发觉企业管理中存在问题，将岗位适应性培训工作逐步规范化和制度化，加强对岗位适应性培训工作管理和监督。
　　3、培训对象确实定程序：
　　各部门每个月5日前将当月需接收岗位适应性培训职员申报至本部门干部部（处）。申报前直接主管和上一级主管应分别和准备接收岗位适应性培训职员进行沟通交流，直接主管和上一级主管意见一致后，双方须在审批表上分别签字，同意某职员接收岗位适应性培训，而且须在审批表上注明该职员表现具体事例。
　　各部门干部部（处）接到职员岗位适应性培训审批表后，负责调查核实该职员脱岗参与培训真实原因。
　　各部门干部部（处）经核实脱岗真实原因后，将审批表报送一级部门主管审批签字，同意后于每个月15日前报送人力资源部总监审批。
　　培训是企业人力资本增值关键手段，对职员最好培训方法就是在工作实践中不停指导，使其不停进步。企业培训最大特点就是和工作相结合，学以致用。
　　一、企业职员培训体系简图
　　二、新职员培训
　　1、企业文化培训
　　(1)培训对象：全部由华为技术及子企业招聘新职员
(2)培训目标：经过对新职员进行文化培训、工作基础常识培训、企业制度培训，使新职员了解和认可企业所提倡文化导向、价值观，掌握必备基础工作技能。新职员参与完培训以后，需经过心得总结、行为规范、知识考试三方面考评，合格以后才有资格进入业务部门。
　　(3)培训时长：2周
　　(4)培训内容：
　　文化培训：《服从组织规则》、《团结奋斗和集体合作》、《责任心和敬业精神》、《老实守信》、《自我批判和不停进步》、《以用户为中心》，这一部分培训还结合课外活动、游戏和晚上录像学习，逐步使企业文化深入新职员内心。
　　基础工作常识培训：《企业礼仪》、《企业产品和电信网络知识》《成本意识和费用报销》、《IPD基础常识》、《办公软件常识》、《时间管理》、《质量管理基础知识》、《EHS》、《有效沟通》、《主动心态》
　　企业制度培训：《人力资源管理制度》、《信息安全和保密意识》、《知识产权和专利》
　　(5)责任部门：华为大学
　　2、一营培训
　　(1)培训对象：关键针对全球技术服务部安装维护新职员、市场部从事营销工作应届毕业生和研发应届毕业生。
　　(2)培训目标：经过岗前理论培训和办事处实习，掌握工程和维护技能，熟悉通信网络情况，熟悉服务步骤和规范、掌握和用户交往技能，含有成为未来技术支援教授、中国国际营销教授和优异产品研发人员基础。
　　(3)培训时长：3个月
　　(4)培训内容：固网产品技术培训、光网络产品技术培训、无线产品技术培训、业务和软件产品技术培训、服务规范培训、工程安装实习、设备维护实习
　　(5)责任部门：全球技术服务部
　　3、二营培训
　　(1)培训对象：全部一营培训合格营销人员及社招营销人员
　　(2)培训目标：培养适应市场需要、含有基础营销知识和必备专业技能市场营销一线人员。
　　(3)培训时长：1.5个月
　　(4)培训内容：营销基础理论培训、展厅宣讲及用户接待培训、订单实习培训、投标实习培训。
　　(5)责任部门：中国营销培训二营
　　4、三营培训
　　(1)培训对象：全部研发新职员
　　(2)培训目标：经过对研发新职员行为规范、信息安全、软硬件开发步骤三个步骤严格培训和锻炼，降低、消除研发人员做人和做事幼稚，熟悉研发步骤和规范，培养合格研发工程师。
　　(3)培训时长：3天
　　(4)培训内容：研发人员行为规范、信息安全、软件开发步骤、硬件开发步骤、研发IT技能、配置管理技能和PDM技能、研发业务培训。
(5)责任部门：产品和处理方案培训部
　　三、在职职员培训
　　在职职员培训分为部门内部学习和指导和企业统一培训。
　　1、部门内部学习和指导：
　　a)导师制：导师制是培养新职员尤其有效方法，经过一带一，能直接快速地帮助新职员成长。
　　b)部门内业务研讨：是一个非正式培训方法，可依据需要随时进行部分专题交流研讨。
　　c)部门专有技能培训：是部门内部正式培训，请部门内教授、或是其它部门相关人员对本部门内组员进行专有技能集中培训。
　　2、企业统一培训：
　　为了保障职员培训质量，企业专门成立了华为大学，其中职员培训是华为大学最关键业务。伴随企业组织变革发展及国际化水平不停提升，企业对每个职员职业化、规范化要求越来越高。为了满足企业内不一样层次培训需求，华为大学开设了一系列管理、通用技能方面培训，这些课程和企业各部门业务培训课程、专业和技术培训课程形成了有效互补，基础搭建了为企业各部门职员提供公共课程培训平台。华为大学还开设了网上培训课程，供职员自学。
　　能够经过以下路径了解为在职职员提供培训课程：
　　咨询华为大学；
　　咨询本部门培训接口人；
　　咨询本部门培训部；
　　上企业http://Learningweb网站查询。
　　第六章绩效管理
　　一、管理者在绩效管理中职责
　　管理者要经过管理下属来达成所管辖组织绩效。经过关注职员发展，帮助她们提升本身能力，建设高绩效团体，来最终达成组织绩效目标。
　　所谓“绩效管理”是管理者和职员就绩效目标及怎样达成绩效目标达成共识，帮助职员成功地达成绩效目标管理方法。绩效管理应该是管理者日常管理工作一部分。
　　作为管理者，在绩效管理中要做哪些事情？
　　(1)帮助职员深入了解她们所负担职位职责，了解哪些工作任务更为关键，并明确你期望她们达成目标结果；
　　(2)连续地和职员进行双向沟通，搜集并观察职员关键行为和结果，帮助职员了解本身优点和不足，教导职员提升能力并和她们共同探讨怎样才能改善个人绩效；
　　(3)区分绩效优异和绩效通常职员。充足认可高绩效职员并给对应很好回报；激励绩效中等偏上和绩效正常职员，使她们快速成长；识别需要改善职员，让她们了解到自己绩效所处位置，并教导和督促她们不停改善；
(4)聚焦在连续绩效改善上，在部门/团体中营造高绩效文化气氛。
　　二、华为企业对绩效管理要求
　　绩效考评是立足于职员现实工作考评，强调职员工作表现和工作要求相一致，而不只是基于其在本部门工作时间进行评价。
　　绩效考评必需自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通制度化、规范化，是考评融入日常管理基础。
　　帮助下属提升能力，和完成管理任务一样全部是管理者义不容辞责任。
　　管理者要以日常管理中观察、统计为基础，注意定量和定性相结合，强调以数据和事实说话，强调职员工作表现和工作要求相一致。
　　对于跨部门职员，工作分为本部门工作和跨部门团体工作，没有派出概念。考评期初功效部门应界定绩效评价者，考评前，须充足征求绩效评价者（如，PDT经理、项目经理）意见和评价，并依此作为考评依据；作为绩效评价者也应立即提供客观反馈。
　　三、PBC绩效管理循环
　　我们利用PBC来进行绩效管理，是一个循环往复、不停改善过程。这个过程分成四个步骤（图示）：绩效目标、绩效教导、绩效评价、绩效反馈。
　　（一）、PBC是PersonalBusinessCommitment英文缩写，汉字解释为个人绩效承诺。PBC是华为企业绩效管理关键工具，是绩效管理载体，PBC使用贯穿整个绩效管理过程一直。
　　在PBC绩效目标阶段，管理者和职员应就绩效考评目标达成共识，共同制订“个人绩效承诺”，制订个人绩效承诺应符合SMART标准。
　　PBC模板：
　　结果目标承诺（Win）
　　目标承诺权重衡量标准分数
　　实施方法承诺（Execute）
　　目标承诺权重衡量标准分数
　　团体合作承诺（Team）
　　目标承诺权重衡量标准分数
　　设定PBC目标起源：
　　1、起源于“部门目标或企业战略目标”，表现出对部门绩效支撑。
　　2、起源于职位应负责任。
　　3、起源于业务步骤最终目标，表现出该职位对步骤终点支持。
　　4、起源于跨部门团体，表现出该职位对跨部门团体目标支持。
　　（二）、PBC绩效教导
　　PBC绩效教导阶段是管理者教导职员共同达成目标/计划过程，也是管理者搜集及统计职员行为/结果关键事件或数据过程。管理者应重视在部门内建立健全“双向沟通”制度（包含周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、关键事件统计、周工作统计制度等），实施绩效跟踪、依据实际工作情况对目标进行必需调整、教导职员、共同处理问题。
（三）、PBC绩效评价
　　在PBC绩效评价阶段，管理者综合统计和搜集到考评信息，对照职员PBC个人绩效承诺，依据企业“绩效等级标准定义”和百分比要求，给出考评结果并做出客观评价。
　　绩效等级标准定义
　　定义摘要
　　杰出实际绩效常常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所包含各个方面全部取得尤其出色成绩。
　　良好实际绩效达成或部分超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所包含关键方面取得尤其出色成绩。
　　正常实际绩效基础达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无显著失误。
　　需改善实际绩效未达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或关键方面存在着显著不足或失误。
　　对于关键精力投入到跨部门项目工作中人员，功效部门在进行季/年度考评时，标准上采取项目组评价结果；若有不一样意见，须和项目组充足沟通，达成一致。
　　在华为企业，管理者、绩效评价者和职员共同负担考评责任。
　　标准上，
　　1、职员所在部门直接主管为考评责任者，综合各绩效评价者提供意见和依据，对照被考评者个人绩效承诺，做出客观评价。考评责任者对职员考评结果公正、合理性负责。
　　2、项目组是职员绩效评价者，依据职员个人绩效承诺达成情况，做出客观评价并提供客观事实依据。绩效评价者对绩效评价公正、公平性和事实依据真实性负责。
　　3、直接主管上级主管为考评复核者，对考评结果负有监督、指导责任。考评复核者不得私自更改职员考评结果。若对考评责任者评价有疑义，应同考评责任者沟通协调处理。
　　（四）绩效反馈
　　评价结果经考评复核者同意后，经过充足准备，直接主管作为考评责任者必需就考评结果向职员进行正式面对面反馈沟通，内容包含肯定成绩、指出不足及改善方法，共同确定下一阶段个人绩效目标。对于考评结果为“需改善”（D）者，还需尤其制订限期改善计划。
版权全部©华为技术
　　四、中基层职员季度考评操作程序
　　操作步骤图：
　　第七章人员激励渠道
　　企业中人员激励方法有很多，人力资源管理中很多方法目标全部是为激励职员更有效地工作，使职员价值最大化，从而达成企业增值目标。在人力资源管理中绩效管理和任职资格管理均是企业对职员激励方法，我们前面已做专门讲解。在此，企业有文件可依据职员激励方法关键是荣誉奖措施.
我们将经过问答方法把相关问题解释给大家，看我们问题是否就是您问题，我们解释是否解开了您疑问：
　　问：我们企业荣誉奖有哪些？
　　答：包含个人荣誉奖、个人金牌奖、集体荣誉奖、集体金牌奖
　　问：个人奖怎样进行奖励？
　　答：通常情况下，个人奖不采取发放奖金奖励形式。关键采取颁发证书及含有纪念意义奖品方法给奖励。对于职员在日常工作中好人好事，采取发放荣誉奖券方法进行奖励。具体参见《荣誉奖券管理措施》。金牌奖评选十二个月一次，每十二个月四季度初各部开始开启宣传及评选工作。金牌奖颁放荣誉证书及金质奖牌一枚，分为一、二、三等奖。金牌奖励属企业个人奖励中最高等级奖励。
　　问：集体奖是怎样进行奖励？
　　答：集体奖发放集体奖证书及奖金，奖金分为一、二、三等奖，一等奖奖金为1000元人民币；二等奖奖金为800元人民币；三等奖奖金为500元人民币。
　　金牌团体评选十二个月一次，每十二个月四季度初各部开始开启宣传及评选工作。金牌团体属集体奖励中最高等级荣誉奖励，颁发证书、奖品及奖金：具体为金牌团体奖杯（锦旗）一个；团体组员每人一份奖励证书，含有纪念意义金箔画一幅；每个金牌团体奖励奖金元人民币。
　　问：可不能够为对本部门工作有贡献其它部门职员评荣誉奖？
　　答：激励跨部门申报荣誉奖。申报步骤采取以下形式，由职员（团体）参与协作部门为其申报荣誉奖励，审批经过后，协作部门需将该职员（团体）获奖信息周知其所在一级部门荣誉责任人。由协作部门为获奖职员颁发奖品及证书。
　　问：荣誉奖审批过程怎样？
　　答：各部在本年度内设置奖项，经部门讨论确定，荣誉部审核经过后，以部门文件形式发放。
　　各部门可依据各自实际情况制订具体荣誉奖实施方案，各业务部门即可据此实施评定。
　　第八章人员处罚渠道
　　一、违纪行为和纪律处分
　　在我们管理历程中，可能会碰到有些人违纪、有些人离职，在面对这些情况时，我们将怎样处理？
　　1、华为企业职员假如违纪了，有没有对应处分参考文件？
　　有。华为司发〔1999〕243号文件"华为企业纪律处分管理试行要求"。
　　2、什么是违纪行为？
　　通常违犯了企业及部门制订有效规章制度或管理要求行为，全部叫违纪行为。
　　3、华为企业纪律处分有多个？
　　华为企业纪律处分有八种：通报批评、警告、严重警告、罚款、降薪、降级、下岗、解聘。
4、华为企业纪律处分分为多个等级？
　　华为企业纪律处分按违纪程度对应地分为四个等级：
　　三级处分：是最轻一个纪律处分，包含通报批评、警告和300元以下（含300元）罚款；
　　二级处分：包含300元以上罚款、严重警告；
　　一级处分：较重一个处分，包含降薪、降级、下岗三种处分；
　　尤其处分：专指解聘；
　　在对违纪职员依违纪情节轻重给某个等级纪律处分时，可视具体情况同时给较轻微处分，如受降薪处分（一级处分），同时受到警告处分（三级处分）。
　　二、管理者在纪律处分操作中职责
　　5、部门主管能够直接审批对职员纪律处分吗？
　　不能够。各级纪律处分（除解聘外）审批权限以下：
　　二、三级处分审批权限属于一级部门干部部（处）。
　　一级处分审批权限属于一级部门首长办公会议。
　　6、部门主管在纪律处分操作中能够做些什么？
　　过失人违纪行为由过失人主管提出或其它人员以投诉方法提出。由主管提出，主管要填写《职员违纪处分提议及评审汇报单》（以下简称《汇报单》）；由投诉人提出，干部部或干部处要依据投诉书填写《汇报单》。
　　干部部（或干部处）在接到《汇报单》后，进行必需调查，了解所反应情况真实性及真实程度，假如确定违纪行为不能成立，则和提出提议主管或投诉人员进行沟通，步骤结束。假如确定过失人违纪行为成立，视违纪情节轻重提出处理意见。
　　对于违纪定级及审批，就交给干部部（处）处理吧。
　　处分生效后，干部部（处）立即通知过失人主管，过失人主管立即将处分情况通知过失人。
　　被处分人对纪律处分不服，可向荣誉部提出申诉。荣誉部接到申诉后，应立即进行调查了解，假如确定处分是公正合理，步骤结束；假如确定处分不妥，则和相关部门协商处理。
　　7、纪律处分操作有没有时间限制？
　　1）、纪律处分从提出到生效或被否决不超出十个工作日。
　　2）、相关人员将纪律处分通知过失人，过失人对处分不服，可在自接四处分通知两天内向人力资源部荣誉部提出申诉。申诉处理应不超出三个工作日。
　　第九章考勤和人事管理
　　一、考勤管理
　　1、考勤管理工作关键性
　　有较多部门主管会认为考勤管理工作是一个简单事务性工作，由部门考勤员处理就行了，自己不太关注。实际不然，考勤工作在部门管理中有一定关键性，应该引发部门主管关注和重视。因为：
严格和规范考勤管理能够增强职员组织纪律性，有利于部门管理工作开展和营建良好工作环境；
　　考勤工作是一项关键人力资源基础管理工作，考勤数据正确性为薪酬计算和发放、年休假计算等工作提供了关键依据，同时也作为职员劳动态度考评依据；
　　考勤工作和职员利益紧密相关，会引发职员高度关注，处理不好，会影响职员情绪和满意度，需要认真对待。
　　2、管理者考勤单据审批规范
　　考勤系统操作权限分散管理后，各级管理者成为考勤单据审批程序最终监控点。经对应等级主管审批经过考勤单据将直接作为系统考勤数据原始依据。为督促管理者公正严明地实施企业考勤管理制度，立即有效地行使审批权限，特作以下要求：
　　管理者在行使审批权限时必需以《华为企业考勤管理制度》为指导，公正严明地实施考勤管理制度。如因管理者审批单据不严格而使职员考勤统计失真，将视情节轻重给责任人三级或二级纪律处分。
　　管理者应在既定权限范围内行使审批权。如发觉管理者越权审批现象，将视情节轻重给责任人三级或二级纪律处分。
　　标准上，有效考勤单据（书面或电子件）抵达后，管理者应在2个有效工作日内反馈处理意见（同意或驳回）。如因出差、培训等原所以无法审批单据，则应提前授权相关人员代为审批。因管理者审批延滞而造成职员个人考勤统计异常及经济损失，将调整职员异常考勤统计，并在下一发薪月补发职员个人误扣款，同时对责任人作等额扣款处理，并给三级纪律处分。
　　同一责任人纪律处分每发生3次，记一级纪律处分1次。
　　3、请假审批权限
　　一般职员休假七天以内（含七天），由企业二级部门主管审批；十五天以内由企业一级部门主管审批；十五天（含十五天）以上三个月以内由企业主管副总裁审批。一级部门主管以上人员请假，不管天数多少，全部须经企业主管副总裁或总裁同意。
　　如因主管外出，无法在要求期限内审批签字，可由主管书面授权人签字，或在得到主管本人电话许可后，交由各大部门考勤员代为处理，事后补齐书面审批签字件并立案。
　　主管需要认真学习企业考勤管理要求，相关文件在“人力资源文件夹”（数据库XZ-HH）、华为人字【1999】15号《考勤操作行为规范》和华为人字[]04号《华为企业考勤管理制度。
　　二、劳动协议纠纷
　　《劳动法》中要求企业必需和职员签署劳动协议，劳动协议中明确要求了企业和职员双方权利和义务，双方全部必需严格遵守。
　　因为劳动协议牵涉到双方权利和义务，是一项严谨工作，且含有法律效力，所以一旦发生和职员劳动协议纠纷，将会有较大影响。故各部门主管在处理本部门职员相关劳动协议问询和纠纷时一定要慎重，务必做到：不乱解释、不乱承诺、不乱处理，而要严格根据企业程序来处理。
　　人力资源部人事服务部是企业劳动协议管理部门和协议纠纷处理部门，如部门职员有相关劳动协议问询，请职员向所在干部部或人事服务部咨询，主管最好不要随便解释；当部门职员因开除、解聘、劝退、辞职等原因发生协议纠纷时，需报干部部来处理。干部部会派相关人员了解情况并和该职员沟通。如职员仍不能满意，最终需报人事服务部，由人事服务部会同干部部共同处理。
　　三、突发事件处理和其它人事求援渠道
　　1、突发事件定义：
　　突发事件关键是围绕着人事件，包含职员人身突发重大病、伤、亡或是重大刑事法律事件，家庭恶性纠纷等。它含有忽然性、特殊性及重大性。
　　2、突发事件处理措施：
　　a、通知企业应急分队处理，同时知会干部部；
　　b、通知企业荣誉部处理，同时知会干部部；
　　c、切忌不立即处理、捂盖子。
　　3、其它人事求援渠道
　　企业已经搭建了比较完善人力资源管理平台和人事求援平台，相关信息、接口人等全部能查询到，能够使职员或部门大部分和人事相关迷惑和困难得四处理，是主管管理工作好帮手。如：
　　1、《人力资源文件夹》数据库XZ-HH
　　2、《人事办理指南》华为电子公告栏
　　3、《人力资源部投诉受理之窗》华为电子公告栏
　　4、企业应急分队
　　联络人：代爱军；工号：04091；联络电话：28780001，
　　第十章管理者在信息安全管理中职责
　　1、作为管理者，您在信息安全中责任是什么？
　　A.各部门一把手是本部门信息安全第一责任人；
　　B.负责信息安全管理要求在本部门推行和落实；
　　C.对本部门人员违规事件负担领导责任和连带处罚。
　　2、作为主管，我应该怎么管理部门信息安全呢？
　　A.各部门主管首先需要以身作则，带头遵守企业各项信息安全要求；
　　B.要在部门多种场所向部门强调和灌输信息安全保密意识；
　　C.在本部门指定专门人员负责信息安全工作；
　　D.在部门内连续不停进行信息安全宣传、检验；
　　E.对本部门人员违规行为应严厉对待，不姑息，不袒护。
　　3、我部门有一名职员违